EPC工程项目策划

摘要 摘要 本文从 EPC 项目的角度 针对 EPC 模式的特点和实施 对 EPC 项目的前期策划活动 进行一般性的探讨 主要针对 EPC 模式的选择和 EPC 特点 适用性 目标制定 整体资源 规划工作 以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述 而相 对于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作 则在此就不再作阐述 关键词 关键词 前期策划 EPC 项目经理圈子 一 前言 一 前言 项目管理培训 提起策划一词 人们恐怕是无人不知 无人不晓 事实上也是 几乎所有的活动 在 实施前 都会进行或这样或那样的正式的或非正式的策划活动 那么 什么是策划 为什 么要进行策划呢 美国哈佛企业管理从书编篡委员会对策划涵义作了如下总结 策划是 一种程序 策划是找出事物的因果关系 衡量未来可采取的途径 作为目前决策的依据 项目策划是指从项目的立项启动开始 进行调查分析 定位 项目资源规划 到项目实施 策略制定与部署的工作 由此可见 项目策划阶段的工作 会对项目产生很大程度的影响 可以说是指挥项目实施的大脑 一般来说 对于工程项目而言 设计定稿之前都可以说是 属于项目策划阶段 项目的策划工作包括了投资机会研究 需求分析与评估 项目环境调 查 选址 项目目标建立 可行性研究 投资决策 目标论证 决策立项 项目团队组建 及沟通方式 编制财务计划 方案设计 编制项目管理计划和实施计划 确定采购发包策 略等等 EPC 工程总承包 交钥匙总承包模式是近年来大多数国际型工程公司的基本运作模式 EPC EPC Engineering Procurement Construction 即设计 采购 施工 是指承包商 负责工程项目的设计 采购 施工安装全过程的工程总承包 并负责试运行服务 又称交 钥匙工程 EPC 工程总承包发展至今 已有近百年的历史 主要是由西方欧美等发达国家 根据市场需要逐渐演变和发展起来的 近几十年来 因为得到了那些希望尽早确定投资总 额和建设周期的雇主的重视 更是受到了普遍欢迎 从而得到飞速的发展 现在 在 EPC 模式 20 多年的工程实践中 其针对项目参与方的特点不断的被认识 负责工程项目设计 采购 施工的全过程让承包商承担了工程建设中的更多任务和更大 更广的风险 而雇主 的风险则相对降到了最低 本文从 EPC 项目的角度 针对 EPC 模式的特点和实施 对 EPC 项目的前期策划活动进 行一般性的探讨 主要针对 EPC 模式的选择和 EPC 特点 适用性 目标制定 整体资源规 划工作 以及项目后评价对项目前期策划与决策影响等几个方面进行概括性论述 而相对 于传统工程模式几乎完全相同之处的其它项目前期策划工作 则在此就不再作阐述 二 二 EPCEPC 模式的选择模式的选择 谈到 EPC 模式 就先不能不谈 EPC 项目的特点与适用性 EPC 是英文 Engineering Procurement and Construction 缩写 中文有人译作 设计 采购和施工 Engineering 一词在翻译时除了含有 设计 的意思以外 还应有 项目规划 工程策划 等概念在里面 根据近几十年来 EPC 工程总承包的发展和实践经验 一般而言 EPC 模式具有以下主 要和显著的特点 项目管理者联盟 项目管理者联盟文章 1 合同总价固定 Lump Sum Contract 雇主的投资比较明确和易于控制 2 合同竣工工期确定 一般情况下工期比较紧 项目管理者联盟文章 3 项目功能具有更大确定性 项目管理者联盟 4 独立单一的总承包商的全过程参与 5 EPC 对承包商的监管很弱 业主的参与力度也很小 前三点是 EPC 模式对项目自身特性的要求 而后二点则是 EPC 项目在实施过程中表现 出来的特性 项目经理圈子 而根据 1999 年 FIDIC 修改出版的 设计采购施工 EPC 交钥匙工程合同 明确 阐明了可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备 工厂或是类似设施 或基础设施工程 或其他类型开发项目 这种方式 1 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性 2 由承包商承担项目的设计和实施的全部职责 雇主介入很少 交钥匙工程的通常情 况是 由承包商进行全部的设计 采购和施工 EPC 提供一个配备完善的设施 转 动钥匙 时 即可运行 同时也明确了 设计采购施工 EPC 交钥匙工程合同 条件不适用于下列情况 1 如果投标人没有足够时间或资料 以仔细研究和核查雇主要求 或进行他们的设计 风险评估和估算 2 如果建设内容涉及相当多数量的地下工程 或投标人未能调查区域内的工程 3 如果雇主要严密监督或控制承包商的工作 或是要审核大部分施工图纸 4 如果每次期中付款的款额要经职员或是其他中间人确定 在清楚和了解了 EPC 模式的特点和适用性后 我们就可以将雇主对项目的需求进行分 析 编制项目的需求说明书 详细描述业主的真实需求 包括雇主的融资需求和融资方式 雇主对项目的定位 项目特征 对项目建造成本的支出 对项目建造时间的要求等等并一 一进行分析 同时在需求说明书约定的条件和具体的情况下为实现雇主的愿望或期望进行 设想 如果雇主要求的是项目成本一定要有确定性 不能敞着口 并且还要有前瞻性 以 保项目投资的相对固定和安全 或者雇主投资的是一个工业项目 如果项目的延期或是其 它意外会给项目的投资带来更多的风险 为此 雇主希望将项目更多更广的责任和风险交 由承包方来承担 同时也愿意为此支付比普通承发包方式相对更多一些的成本和费用支出 只要能确保商定的最终价格不被超过 而且所投资的项目在功能和空间上具有很大的确定 性和可描述性 则基本上可以确定 这样的项目应当选择采用 EPC 模式 转自项目管理者联盟 项目管理者联盟 三 项目目标制定三 项目目标制定 项目目标 简单地说就是实施项目所要达到的期望结果 相对于传统模式 EPC 模式 的特点更加强调了前期策划活动中项目目标制定的重要性 甚至可以说对于 EPC 项目 项 目目标的正确理解和正确定义决定了项目的成败 因为 EPC 项目的特点决定了只有清晰 具体的目标才能确保项目的可确定性 而在实际中 项目的发起人或委托人对项目的许多 方面往往并不清楚 比如 项目要达到什么目标 需要投入多少资源 要求在什么时候完 成 要求什么样的质量 一般只是一个模糊的概念 甚至会相互冲突 彼此矛盾 因此 在项目启动之前 必须弄清楚项目投资人或委托人对项目变数如范围 费用 时间 质量 风险 资源 沟通 采购等等的要求 制定项目目标并加以清晰 准确 具体地描述 项目管理培训 工程项目的目标确定是按系统工作方法有步骤地进行的 通常包括对情况的分析 问 题的定义 提出目标因素 构成目标系统 研究目标系统各因素等工作 同时 对项目目 标的描述应力求反映项目本质目标 应清楚准确 首先 能定量描述的 不做定性描述 其次 就便每个项目组成成员都明确目标 第三 目标应是现实可以实现的 第四 目标 的描述应简单明了 项目总目标的确定 通常针对 第一是工作范围 对可交付成果和项 目实施的结果产品进行描述 第二是进度计划 说明实施项的周期 开始及完成时间 第 三是成本 说明完成项目的总的费用支出 四 项目的整体资源规划四 项目的整体资源规划项目经理圈子项目经理圈子 转自项目管理者联盟 EPC 项目的资源投入包括项目人力 设备 材料 机具 技术 资金等资源的投入 其中部分既有自有的内部资源 也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源 在一 定的时期内 由于某些客观因素的影响 能够获取的资源数量往往有限 这就存在一个如 何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题 如果资源安排不合理 就可能在工期 内的某些时段出现资源需求的 高峰 而在另一时段出现资源需求的 低谷 当 高峰 与 低谷 相差很大时 如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量 则会造成 供不应求 导致工期延误 而当出现资源需求 低谷 时 则可能造成资源的大量积压 这种资源消耗 的失衡 甚至极端时候的资源缺失 必然会影响项目目标的实现 因此 在项目的前期 应根据项目的目标要求 应对为实现项目目标所需求的资源类 型和资源需求量进行分析 同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查 编制项目的 资源需求计划 资源计划应服务于工作进度计划 什么时候需要何种资源是围绕工作进度 计划的需要而确定的 因此在制定资源计划之前 必须要有科学的进度计划 而制定进度 计划的依据是工作结构分解 工作划分得越细 越具体 所需资源种类和数量越容易估计 在制定了进度计划之后 我们就可以根据进度计划的要求配置资源 一般地说 项目的资 源计划包括了人力资源计划 物料设备供应计划 资金计划等 五 项目后评价五 项目后评价 在项目竣工后 进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义 这一点往往容易被忽视 项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进 行 它的内容包括项目竣工验收 项目效益后评价和项目管理后评价 项目的竣工验收和 项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价 而项目效益后评价则主要是对应于项目 前期策划而言的 通过对项目目的 执行过程 效益 作用和影响所进行的全面系统的分 析和研究 总结正反两方面的经验教训 使项目的决策