质量管理学_秦现生_201X(第二版)第六章精选ppt课件.ppt

29 03 2020 1 第六章六西格玛管理 29 03 2020 2 第六章6 管理 1 1概述 6 的起源 1 26 的统计学基础 1 36 管理的基本概念 1 46 管理的过程改进及设计模式 1 56 管理的案例 29 03 2020 3 1 16 的起源 始于1987年 那时Motorola公布了由MikelJ Harry开发的六西格玛质量计划1989年Motorola赢得了MBNQA国家质量奖 摩托罗拉公司的六西格码之旅 29 03 2020 4 1987年制定1992应达到的西格玛目标 1988年马称科姆 鲍德里奇全美质量大奖 1990年在全公司开展 顾客完全满意小组过程 和 黑带计划 1992年每两年减少缺陷十倍 每五年一个周期 1997年五个 9 系统可用性 1999年公司革新 2000年行为准则 优秀业绩和平衡记分卡 2001年 黑带 创意加速 2002年第二次鲍德里奇全美质量大奖 2003年数字化的六西格码 摩托罗拉公司的六西格码之旅 29 03 2020 5 净营业收入 10亿美元 摩托罗拉的年度营业额 29 03 2020 6 1996年正式启动六西格玛质量行动1997年两次发布人员晋升与六西格玛挂钩的规定1998年要求基层管理人员必须通过绿带或黑带培训才能晋升的制度正式生效1999年所有专业员工必须完成绿带或黑带培训的质量政策开始生效2001年将六西格玛用于供应链管理2002年激励供应商开展六西格玛 GE 六西格玛的颠峰实践 数据来源 GE年报 1999年 GE 六西格玛的投资回报 事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意 GE被誉为全球最受尊敬的企业 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本 第1 2年 29 03 2020 8 六西格玛在全球应用中的指数性增长 29 03 2020 9 日益强劲的六西格玛应用前景 在航空 化学 电子和冶金工业的发展势头强劲 汽车工业成为具有强大推动力的应用领域 已经在金融服务业中牢牢扎根 并拓展到了商务网络服务领域 在国家层次上 六西格玛已经从美国传播到了欧洲和亚洲 29 03 2020 10 部分得益于六西格玛的公司 Dupont的1139名黑带每年节约超过10亿美元 GE在1998年节约1 88亿元 在2000年的节约超过15亿美元 Dow自1999年以来培训了成千上万的员工 Honeywell在1993 1997年期间共节约15亿美元 在1998年节约超过5亿美元 Motorola自20世纪80年代以来一直在实施六西格玛 29 03 2020 11 TEXASINSTRUMENT 部分得益于六西格玛的公司 29 03 2020 12 六西格玛的应用现状 已被西门子等很多商业机构采用并发展 到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在 20 以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO 中国企业与国际接轨 成为 世界工厂 提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求这只 看不见的手 决定了企业的命运与成败在于创新 品质 品牌 价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势 张维迎 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛 并把其本土化 成为重要课题 29 03 2020 13 绩效测量体系系统方法经营战略文化 六西格玛到底是什么 29 03 2020 14 质量管理专家们对六西格玛的看法 六西格玛 是通用电气至今所采用的最重要的创新 它是我们公司未来领导力的基因组成部分 杰克 韦尔奇 六西格玛很可能是这100年来 我们学到一切关于品质理论的集结总成 美国品质协会前主席华森 29 03 2020 15 s 西格玛 希腊字母 在统计学中表示数据的分散程度 在六西格玛管理中 它有着丰富的内涵 首先我们先看看它的统计学意义 1 26 的统计学基础 29 03 2020 16 产品质量特性的波动性 受人 机 料 法 测 环 5M1E 等因素的影响 所加工出来的产品质量特征值总是存在着差别 当质量数据为为计量数据时 对应的质量特性X为一个连续型随机变量 如果用直方图来表示产品的质量特性 随着数据的增加 直方图就会演变成一条曲线 最常见的连续型随机型变量的分布为正态分布 29 03 2020 17 统计图示 29 03 2020 18 6 原理和正态分布 95 45 99 73 99 9937 99 999943 99 9999998 317300ppm 45500ppm 2700ppm 63ppm 0 57ppm 0 002ppm 1 之间 2 之间 3 之间 4 之间 5 之间 6 之间 68 27 29 03 2020 19 均值 分布的离散程度越大则 也越大 反之 亦然 分布曲线越窄 意味着落在USL和LSL之间 越多 1 2 3 标准偏差 主要描述一概率分布的离散程度 3 4 5 6 6 原理和正态分布 29 03 2020 20 下规格限 上规格限 目标值 顾客决定 6 原理和正态分布 29 03 2020 21 预测 时间 通常 随着时间的推移 过程的波动会产生偏移 偏移的经验值为1 5 漂移情况下的质量水平 29 03 2020 22 如果规范限距离目标值6 并考虑过程特性的平均值随时间漂移1 5 则缺陷率即为3 4ppm T 漂移情况下的质量水平 29 03 2020 23 6 常用度量指标 全面考察设计 制造 发运 售后服务与原材料采购过程中所存在的所有可能的缺陷 可实现不同复杂程度的服务或产品之间的绩效比较 由于缺陷方法有简单 一致和可比性等特点 因此 在团队活动中经常被采用 29 03 2020 24 常用术语 单位 元 unit 过程加工过的对象 或传递给顾客的一个产品及一次服务 通常是对其计数缺陷的物和事 如一件产品 一次电话服务等 缺陷 差错 defect 产品 服务 没有满足顾客的需求或规格标准 如铸件上有气孔 砂眼 布匹上有疵点 缺陷机会 defectopportunity 单位产品上可能出现缺陷的位置或机会 如每米 匹 布上疵点的个数 或每个铸件上砂眼的个数 29 03 2020 25 单位产品缺陷数DPU DPU defectsperunit 是过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值 举例 29 03 2020 26 机会缺陷率DPO DPO DefectsperOpportunity 表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例 举例 29 03 2020 27 百万机会缺陷数DPMO DPMO DefectsPerMillionOpportunity 是DPO以百万机会的缺陷数表示 即DPMO DPO 10 6 其单位为ppm 举例 29 03 2020 28 水平与合格率及缺陷数之间的关系 29 03 2020 29 不同西格玛水平的绩效影响 29 03 2020 30 麦当劳公司每周被退货的数量3西格玛 264 0006西格玛 13 每天饮用不安全水的时间3西格玛 96分钟6西格玛 0 3秒 每一百万英镑的经营损失3西格玛 66 8006西格玛 3 40 如果你每年打一百轮高尔夫球3西格玛 每轮失去1个进洞球6西格玛 每163年失去1个进洞球 主要机场不安全着陆的次数3西格玛 每天15次6西格玛 每4年1次 不同西格玛水平的绩效影响 29 03 2020 31 世界级 缺陷水平 29 03 2020 32 1 36 管理的基本概念 6 管理的含义 6 管理立足于过程 以定义 测量 分析 改进 控制的结构化改进过程为核心 强调用定量的方法 综合应用各种统计工具 系统的找出并消除质量形成过程中的缺陷 通过对过程的持续改进 追求卓越质量 提高顾客满意度 29 03 2020 33 6 管理的含义理解 关注 过程中能测量出多少缺陷 强调 29 03 2020 34 6 管理的理念 理念一 以顾客为关注中心 OFTHECUSTOMER源于顾客ATTHECUSTOMER立足于顾客FORTHECUSTOMER服务于顾客 注意 顾客需求的动态变化 29 03 2020 35 请填写下表 明确你的顾客包括谁 VOC VoiceOfCustomer 理念一 以顾客为关注中心 29 03 2020 36 以测量获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法和技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着管理水平的高低 理念二 以数据和事实驱动管理 29 03 2020 37 六西格玛管理法洋葱图 29 03 2020 38 输入及影响因素 输出顾客 产品 Y X1 XN 所有的工作均发生在相互连接的流程所构成的系统中 流程往往决定了你和你的顾客所得到的结果 理念三 聚焦于流程改进 29 03 2020 39 始于顾客需求而终于顾客满意的过程 顾客 波动与过程 29 03 2020 40 S I P O C Supplier Input Process Output Customer ProcessMap 活动 Activity 选择决策 Process方向与流程 Process开始和结束 SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图 Map 在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段 X1 X2 X3 X4 X5 Y 29 03 2020 41 理念四 有预见的积极管理 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情 例如 设定明确的优先事项 强调防范而不是救火 常质疑 为什么要这么做 而不是常说 我们都是这么做的 设定远大的目标 并不断检讨 29 03 2020 42 理念五 无边界合作 加强了自上而下 自下而上和跨部门的团队工作 改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作 这种合作机会是很多的 29 03 2020 43 理念六 追求完美 容忍失误 新的观念和方法通常包括一些风险 如果人们看到了接近完美的可能方法 但又太害怕随之而来的错误 他们将永远不会尝试 在6 业绩改进技术中 包括大量的风险管理方法 这样挫折或失败的范围就会有所限制 虽然每个以6 为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美 但同时也应该能够接受并管理偶然的 29 03 2020 44 理念七 积极采用各种方法与工具 29 03 2020 45 理念八 以财务结果为落脚点 项目收益的预算与最终评审通过 项目成本的预算和决算 WallStreetAudited Accepted 29 03 2020 46 29 03 2020 47 现在所说的品质损失费用 只是冰山一角 检查 废弃 返工 不合格 保修 传统的品质损失费用 可见的成本 占总销售收入的4 6 容易定义 流失的销售 延迟交货期 顾客信赖度降低 更多的处置费用 过多库存 过大再作业 周期时间长 工程设计变更 追加的品质损失费用 隐藏的成本 占总销售收入的20 30 测定困难 29 03 2020 48 理念九 全员参与 要想在整个企业组织中全面推行6 战略 就必须让全体员工理解和接受6 的思想 并积极的投入到6 管理之中 追求卓越标准 并毫不犹豫地改造做事方式的坚定决心 29 03 2020 49 6 的资源保证 6 的组织构成核心过程模式6 管理的工具箱推进项目并实施项目控制 6 管理的核心构成 29 03 2020 50 6 管理的组织结构 推进委员会 绿带 黑带 经理 领导层 指导层 执行层 领航员 财务主管 大黑带或咨询师 绿带 黑带 绿带 黑带 沟通交流 通过黑带和绿带并结合项目的开展 将六西格玛理念与核心价值观传递到组织的各个层次 29 03 2020 51 典型的六西格玛管理组织机构图 执行领导 最高管理团队 保证人 黑带 黑带 黑带 绿带 绿带 推进委员会 大黑带 咨询师 领航员 绿带 29 03 2020 52 六西格玛管理中的关键角色 29 03 2020 53 六西格玛管理中的关键角色 建立组织的六西格玛管理愿景确定组织战略目标和经营重点在组织中建立应用六西格玛管理方法的环境为实施六西格玛提供资源 最高管理团队 Executives 29 03 2020 54 六西格玛管理中的关键角色 负责六西格玛管理在组织中的部署构建六西格玛管理基础向最高管理团队报告六西格玛管理进展负责六西格玛管理实施中的沟通与协调 领航员 Champion 29 03 2020 55 六西格玛管理中的关键角色 大黑带 MBB MasterBlackBelt 对六西格玛管理理念和方法具有较深的理解与体验并将其传递到组织中来为六西格玛部署与计划提供技术支持协助领航员选择和管理六西格玛项目培训黑带和绿带为六西格玛项目提供指导 29 03 2020 56 六西格玛管理中的关键角色 负责范围较大的六西格玛项目的实施向团队成员提供适用的工具与方法的培训识别过程改进机会并实现改进向团队传达六西格玛管理理念向管理层报告六西格玛项目的进展为绿带提供项目指导 黑带 BB BlackBelt 29 03 2020 57 六西格玛管理中的关键角色 经过六西格玛管理方法与工具的培训结合本职工作完成六西格玛项目黑带领导的项目团队的成员或是结合自己工作的范围较小的六西格玛项目的负责人 绿带 GB GreenBelt 29 03 2020 58 六西格玛管理中的关键角色 六西格玛项目通常通过团队合作完成由项目所涉及的有关职能人员构成一般由3 10人组成应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员 六西格玛项目团队 SixSigmaTeam 29 03 2020 59 六西格玛管理中的关键角色 六西格玛项目所在部门的负责人有权在所辖范围内调动资源负责为六西格玛项目提供必要的资源支持协调项目的实施 项目保证人 Sponsor 29 03 2020 60 白带 绿带 黑带 大黑带 倡导者 一般每千名员工配备大黑带1名黑带10名绿带50到70名 六西格玛管理中的关键角色 29 03 2020 61 六西格玛管理核心过程模式 关于六西格玛管理的核心过程模式与工具箱 我们对应起来放在下一节专门讲解 29 03 2020 62 推进六西格玛项目并实施项目控制 29 03 2020 63 六西格玛改进策略 流程改进 流程再造 DMAIC解决过程中与波动有关的问题 在不改变工作流程基础结构的同时解决问题 重点在于寻找和确定解决方案处理引起问题 Y 的因素 X 当改进的空间有限或改进的费用不经济时应考虑流程再造 DMADV 过程中需要改进的结构化问题DFSS 开发达到六西格玛的新过程 29 03 2020 64 提供一个结构化的问题解决方案 以便通过系统地识别根本原因并通过一组集成的统计工具 问题解决技术 数据和原则消除这些根本原因 从而达到突破性改进 六西格玛改进流程之一 DMAIC 29 03 2020 65 目标 主要活动 潜在工具和技术 关键结果 识别并验证改进机会确定业务流程定义关键顾客要求 CCR 组建有效的项目团队 项目任务书行动计划过程图 快速成功 机会清单业务风险管理的关键要求团队 介绍六西格玛介绍软件工具编制项目任务书纳入业务风险管理 BRM 项目框架组建团队和编制小组工作准则编制项目进展和计划跟踪卡 定义 Define 机会 VOC 定义机会 测量绩效 分析机会 改进绩效 控制绩效 29 03 2020 66 目标 主要活动 潜在的工具和技术 关键结果 识别出关键特性及其度量开发采集数据测量过程绩效的方法理解六西格玛计算的本质并为团队正在分析的过程建立西格玛基线 实际的过程图指标定义数据采集表格与计划测量系统能力绩效基线有成效的团队氛围 识别顾客声音编制测量计划确定 评价测量系统收集 整理数据测算过程水平并确定项目目标完成业务风险检查点检查 过程指示 过程指示 输出指示 输入指示 CCR UCL LCL 测量 Measure 绩效 定义机会 测量绩效 分析机会 改进绩效 控制绩效 29 03 2020 67 目标 主要活动 潜在的工具和技术 关键结果 分层并分析机会以便识别特殊原因和定义容易理解的问题陈述识别并验证根本原因以确保 真正 的根本原因被消除且团队能够关注由 真正 的根本原因引发的问题 数据分析应该的过程图根本原因 过程 数据分层寻找波动原因理解概率统计性数据分析提炼问题陈述识别 验证根本原因 分析 Analysis 机会 定义机会 测量绩效 分析机会 改进绩效 控制绩效 群体思维 FMEA 29 03 2020 68 目标 主要活动 潜在工具和技术 关键结果 识别 评价并选择恰当的改进方案开发变革管理的方法以帮助组织采纳通过方案的实施引进的变革 实施的方案过程图和文档实施的里程碑改进的效果和收益情况板改进后的过程图 形成方案创意确定方案的效果 收益评价并选择方案绘制过程图和整体计划与所有利益相关方交流方案 改进 Improve 绩效 定义机会 测量绩效 分析机会 改进绩效 控制绩效 29 03 2020 69 目标 主要活动 潜在的工具和技术 关键结果 理解规划和执行计划的重要性确定保持目标结果的方法 防止问题重现过程的标准化识别改进机会 开发相关的计划 过程控制系统标准和程序团队评价更改实施计划潜在问题分析试验和方案结果成功故事得到培训的团队成员 黑带与绿带 项目完成 编制控制计划验证改进方案的改进结果需要时识别候选改进方案标准化活动整合学习的课程识别后续的改进机会交流与奖励 错误模式与影响分析 控制 Control 绩效 定义机会 测量绩效 分析机会 改进绩效 控制绩效 29 03 2020 70 优化过程 30 50 10 15 4 8 关键的过程输入变量 KPIVs 8 10 KPIVs 关键的KPIVs 3 6 控制变量 KPIVs 输入变量 过程图 测量 分析 改进 Multi VariStudies Correlation s 主因素分析相关性分析 ScreeningDOE s DOE用于筛选 DOE s RSM DOE 因果矩阵和FMEA GageR R Capability 测量系统分析 T Test ANOM ANOVA 假设检验 方差分析 QualitySystems 质量体系 SPC ControlPlans SPC 控制计划 控制 将输入变量进行筛选 找到对输出是关键的少数输入变量 六西格玛改进流程的优化过程 29 03 2020 71 DMAIC 定义阶段 测量阶段 分析阶段 改进阶段 控制阶段 选择与确定项目 分析项目 描述项目 收集并分析数据 验证因果关系 确定关键因素 提出改进意见 选择改进方案 实施改进策略 制定标准 明确管理职责 实施监控 选择评价指标 收集数据 验证测量系统 测量过程能力 29 03 2020 72 描述 优化 突破 改进的着眼点 变异 29 03 2020 73 六西格玛改进流程之二 DFSS 适用于公司中当前不存在的 需要开发的产品或过程适用于公司中当前存在 经过优化 不论是否使用了DMAIC改进框架 后仍无法满足顾客规范水平或六西格玛水平的产品或过程 3 6 需要DFSS 大多数质量问题来源于设计 六西格玛设计是达到世界级质量业绩的唯一出路 29 03 2020 75 六西格玛设计简介 GE未来的所有新产品和新服务都是DFSS 采用了六西格玛设计 采用了六西格玛设计的第一批主打产品在市场上热销 并受到客户空前的好评 1998年年度报告 我们在1999年引进了7种应用了六西格玛设计的产品 在2000年还会投放20种以上应用了DFSS的产品 到2000年底 我们将销售价值超出20亿美元的DFSS产品 1999年年度报告 2001年 我们50 以上的销售额将来自于DFSS产品 2000年年度报告 29 03 2020 76 六西格玛设计简介 设计绝不仅仅是工程师的工作 我们可以设计流程 设计报告和计划 DFSS的效力范围绝非仅仅局限于重新设计的工程产品 它可以应用于内部业务流程 客户服务等一切日常工作活动中来六西格玛能够亡羊补牢 而DFSS的作用在于设计更结实 更便宜的羊圈 大多数公司设计阶段的支出通常只占总预算的5 而DFSS在这个阶段所花费的时间和金钱要多得多 29 03 2020 77 六西格玛设计模式之一 DMADV 定义Define 测量Measure 分析Analyze 设计Design 验证Verify 界定顾客的需求或流程输出要求以及流程 产品 服务的目标 测量达到满足顾客需求的绩效 分析并评估流程 产品 服务的设计 修正需求 有无价值 瓶颈 替代路径 设计并实施新的流程 产品 服务 验证结果并保持绩效 29 03 2020 78 识别Identify 定义Define 开发Develop 优化Optimize 验证Verify 寻找市场机会 识别顾客需求 进行项目论证 顾客需求的确定和展开 产品 流程方案论证和设计 全尺寸样机 试样 的设计 制造 保障资源制造 产品和过程设计参数的优化 试样的制造 验证产品设计方案的正确性和达到的质量水平 六西格玛设计模式之二 IDDOV 29 03 2020 79 六西格玛设计常用工具和技术 质量功能展开 QFD 风险分析系统设计FMEA实验设计 DOE 参数设计与容差设计 田口方法 DFX设计新QC七种工具 29 03 2020 80 项目名称 提高负控终端主控板程序录入的FTY 某公司在某负控终端主控板生产交付过程中 合格率不能满足要求 通过运用六西格玛项目工具 有效解决了存在的问题 Project ImprovetheFTYofLMT smainboardprogramming 六西格玛实施案例 29 03 2020 81 团队成员 29 03 2020 82 1 定义阶段 D BusinessY 仪表板 其它 将FKWB82 C103负控终端主控板程序录入的DPMO由134 000降低为27 000 改善80 实际DPMO降低到20 000 改善85 Y 主控板程序录入失败 蜂鸣器报警提示 开始 2006 02 25 xx电子有限公司 ProjectLeader 地点Area Location 问题陈述Description 项目驱动因素ProjectDriver 目标Objective 项目Y 缺陷ProjectY Defect 时间表Timing 领导部门LeaderOrg 赞助人Sponsor 资源Resources MBB Mentor 执行 2006 06 19 完成 2006 07 10 抄表盒主板的生产过程 推广PushLeverage Sponsor ProcessOwner 2005年08月以来 在FKWB82 C103负控终端的生产交付过程中 共计790台 主控板FTY仅为78 7 其中程序录入失败占主板故障的63 1 直接影响到合同的按期履行 预计可节余10 02万元 实际节余10 7万元 同时可增加订货量 xx电子有限公司 29 03 2020 83 零件图 照片 1 单位 单块主控板2 缺陷 主控板程序录入失败 蜂鸣器报警提示 产品名称 FKWB82 C103负控终端主控板 蜂鸣器报警提示 29 03 2020 84 产品结构树 29 03 2020 85 高阶流程图 29 03 2020 86 因果图 测量系统 环境 材料 方法 设备 操作者 入检方式 温度 湿度 芯片牌号 焊接辅料 X1焊接温度 X2程序烧录方法 熟练度 操作者 编程器 主控板程序录入 29 03 2020 87 2 测量阶段 M 2 1制定数据收集表根据因果图初步确定的数据收集点 建立了如下收集表 29 03 2020 88 2 测量阶段 M 2 2对测量系统进行分析项目的成功首先要保证数据准确可靠 因此首先对项目缺陷的判断测量进行分析 29 03 2020 89 针对项目历史数据可以得出这样的时间序列图 29 03 2020 90 3 分析阶段 A 在生产现场收集了205多台产品的数据 产品时间序列图如下 29 03 2020 91 对收集到的四个方面数据 运用Minitab进行分别采用以下工具进行分析 1 芯片牌号采用卡方检验方式 结果如下 29 03 2020 92 2 入检方式采用卡方检验方式 结果如下 29 03 2020 93 3 温区设定和烧录方式采用二元逻辑回归分析方式 结果如下 29 03 2020 94 29 03 2020 95 综上 可以看到上述四个因素中 芯片牌号和入检方式对项目结果基本没有影响 温区设定不同有较明显影响 烧录方式中离线方式相对在线和混合方式有明显不同 因此初步确定这两个因素作为项目关键因素 29 03 2020 96 同时 需要对这两项因素的数据进行测量系统分析