项目管理失控的六种表现

项目管理失控的六种表现项目管理失控的六种表现 项目管理失控的几种表现 实施 ERP 项目管理过程中 稍有不慎就容易失控主要表现在以下几个方面 项目经理不能掌控全局 项目经理常见的缺陷是缺乏大型 ERP 系统的实施经验 如果项目经理缺少掌 控全局的能力 再加上对企业管理理解有限 就容易不能清楚地界定自己的需求 所以 ERP 项目是否制 定了明确有效的目标和范围 是项目实施中的一大关键 企业总想花较少的钱办较多的事 项目目标过 大 过多 范围过宽 而 ERP 项目本身是一个高风险项目 过多的目标 过宽的范围对驾驭控制项目都 是极为重大的挑战 项目计划执行乏力 企业执行 ERP 项目计划往往朝令夕改 毫无确定性 其中重要的原因是企业往往 低估了实施的难度 安排计划不切实际 执行过程中又严重缺乏执行力度 往往计划只具有理论上可行 性 而一旦付诸实施 则不能被严格执行 人员流动大 人力资源管理失控 任何项目都需要人来做 而 ERP 项目更需要高素质的人才参与 目 前的大部分 ERP 项目过程中都会或多或少发生成员变动 甚至有的变动率超过百分之五十 面对焕然一 新的项目组成员 将会对原有 ERP 项目产生很多问题 项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决 所以 ERP 项目人力资源管理就是在对项目目标 规划 进展以及各种变量进行有序的分析 规划基础 上 对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调 控制和管理 同时 项目管理中团队组建完成并不 等于团队建设的完成 团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动 团队建设活动包括为提高团队 运作水平而进行的管理和采用的措施 时间管理严重滞后和失控 实施 ERP 是个庞大的管理和系统综合性项目 过程控制主要是体现在项目 实施过程中的时间控制 包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间 使 之尽可能达到项目实施计划要求 当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后 如何监督 和控制就成了一个重要的问题 根据在许多项目中的实施的经验 基本上可以这样讲 很少有一个项目 是完全按照实施计划预定的时间来进行的 所以高效的时间管理就显得非常重要 项目成本管理失控 严重超出预算 项目成本是评价一个项目是否成功的一个关键因素 所以成本的 变化将直接影响项目的成功 因此 ERP 实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标 往往的情况是项目经理在开始不注重有效控制成本 而到项目实施一段时间之后 发现项目预算已经不 能保证项目的完成了 或者半途而废 或者追加投入 而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响 所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算 避免在途中因资金影响项目进展 方法是 分阶段进行成本评估 当每个阶段都能够在成本控制范围之内 那么最终的项目一定保证在成本范围内 成功 当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整 确保总体成本控制在范围之内 未能有效进行风险控制 实施 ERP 的风险控制可以分为四个步骤 识别风险 衡量风险 管理风险 监控项目进程与状态 识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征 在识别风险的同时 需要辩证 地分析其负面效应和正面效应 衡量风险主要是对识别的风险进行评估 确定风险与风险之间的相互作 用以及潜在的一系列后果 同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序 管理风险是风险控制中最为直接 也是最为关键的一个步骤 在管理风险过程中 需要对风险的正面效 应 即潜在的机会 制定增强措施 对风险的负面效应 即可能的威胁 制定应付方法 对于不同的风险 需要根据其重要性 影响大小以及已经确定的处理优先次序 采取相应的措施加以控制 对负面风险的 反应可以是尽量避免 努力减小或设法接收 ERP 几乎是与失败阴影伴随而生的 没有一个企业希望这 个阴影降临在自己头上 因此 必须重视强化实施过程中的项目风险管理 高效 ERP 项目管理精要 根据笔者多年实施 ERP 的经验 无法正确认知 ERP 和界定 ERP 项目管理中的主要内容成为众多 ERP 项目 失败的诱因 ERP 项目具有项目管理的一般内容 诸如目标 范围 进度 预算 风险 质量等内容 项目管理是 ERP 项目的核心 一般都强调对项目计划 成本 风险 资源等几大要素的良好控制与预防 这几点只要是项目经理都知道 可项目结果却千差万别 所以提高 ERP 项目管理水平迫在眉睫 针对如何做好 ERP 项目管理 应确立整体规划 分步实施的原则 为了达到项目实施后的预期成果和目 标 应对 ERP 项目所有方面进行计划 组织 管理和监控 笔者认为从以下几个方面来展开 第一 首先将项目按阶段划分成几大环节 如项目准备 项目启正式上线 辅助运行等 如果要想深度 管好一个 ERP 项目 每一大环节需要做哪些事要尽量细化 仅仅是一些大的原则是不够的 还有很多要 考虑的问题 盲目的开端必然注定着悲剧性的结果 在项目开始前的准备工作非常重要 不能过于随意 否则整个项目的进程将会受到很大的影响 挽回难于登天 第二 在第一步的基础上将所有问题列成清单 每一个问题都必须要有相应的应对方案 例如在项目开 始时对企业的整体需求和期望作出分析和评估 并据此明确 ERP 项目成果的期望和目标 在明确企业期 望和需求的基础上 定义 ERP 项目的整体范围 根据项目期望和目标以及预计项目的实施范围 对企业 自身的人力资源 技术支持等方面作出评估 明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源 最后针 对项目时间 进度 人员等作出总体安排 落实和执行此计划 有位管理大师说过 项目成功管理者必须做好三件事情 就是确定 分配和追踪任务 简单来说 ERP 项目管理也可以概括为这三个方面 将一个大阶段分成多个小阶段 按照每一个小阶段进行时间计划 监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性 监督和控制按照计划的资源投入 监督和控制问题的发生 分清责任者 并且监督和控制调整的措施及其执行情况 成功 ERP 项目管理的关键控制点 一个 ERP 实施项目牵涉的面很广 从大的方面说 包括软件 硬件和服务 是一个浩大的系统工程 从 小的方面说 项目的计划 组织 资源调配 控制和协调 都是项目成功不可缺少的条件 这里分享几 个值得注意的关键控制点和经验 制定项目时间表的重要性 ERP 实施是一个长期的项目 在此过程中会涉及到各种资源 也会涉及到 任务的分解 而且大部分事情都有一个先后次序的要求 因此时间的分配和控制必须制定好 而实际操 作中 常常会出现一味在项目进度计划时求快 甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程 碑 将对项目的控制造成很大压力 另一方面 事实上很多项目的失败 正是起因于项目进度出现拖延 而导致项目团队士气低落 效率低下 因此 ERP 项目实施的时间管理 需要充分考虑各种潜在因素 适当留有余地 在执行过程中 应强调项目按进度执行的重要性 在考虑任何问题时 都要将保持进度作 为先决条件 同时 合理利用赶工及快速跟进等方法 以充分利用资源 人力资源的重要性 ERP 项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系 在人力资源方面企业内部 应该成立一个自上而下的项目组织 项目的人力资源管理 首先是明确每一项任务由哪些人来完成 在 动 需求分析 系统建立 此基础上形成项目的人力资源矩阵 有一句大白话 一切问题最终都会归结 到人上 可见 ERP 项目实施过程中的人力资源管理是多重要 因此 实施团队的好坏是项目实施成败的 关键 在一个 ERP 项目中 30 的时间和精力在做技术 70 时间是花在做人的工作上 所以人力资源管 理是 ERP 项目管理中的核心部分 我们在做项目时万万不可小视 接下来就是项目的内在部分 项目的质量管理 一般来说 达到目标要求并超出目标期望 这就是 项目的质量要求 通俗一点说 我们经常说项目的高质量实施 就是对满意度的实施 如何才能达到高 满意度 其实这是一个很难界定的标准 笔者认为 首要的前提是对项目的目标 需求范围有一个清晰的 界定 这是谈项目实施高质量的前提 在此基础上 才是企业对产品满意 产品包含软件本身 以及软 件技术 然后是对实施顾问和实施过程的满意 产品 技术 实施 三个方面构成 ERP 实施项目质量的 范围和具体内容 我们需要在这三个方面采取措施建立质量监督措施 加强质量的控制 奖励机制的建立 ERP 项目实施是一个庞大的系统工程 可谓牵一发而动全身 实施小组成员在完 成已有任务的同时 无形中又增加了学习 培训 讨论 分析与收集资料 整理基础数据 规范流程与 数据等许多工作 因此 必须建立起一套行之有效的奖惩机制 才能有效调动起实施人员的积极性 在 适当的时候 项目领导小组应对有突出贡献的人和部门给予特别嘉奖 项目的风险管理 为什么摆在最后 是因为以上各个因素都存在着大量的不确定性 范围不确定 时 间不确定 人力资源变更 质量问题等等都会影响到项目目标 而项目的风险管理 就是要对以上项目 的因素存在的不确定性进行管控 具体来说 就是采取规避 转移 接受 利用等等方式 排除对项目 目标实现的不确定性 进而保证项目的有序进行 风险管理一直是 ERP 项目管理中的重点和难点问题 简单说 项目风险管理就是对 ERP 实