第讲质量管理与改善ppt课件.ppt

第三专题 质量管理与改善 生产与运作管理 特定行业的质量问题 旅游 消费者是否有礼貌地被对待 住所舒适吗 公司是否言行一致 接站准时吗 运输 按时发送了吗 运输公司有礼貌吗 产品是否未被损坏 产品安装正确吗 汽车 汽车像预期的那样吗 各部件工作正常吗 运行期安全吗 它符合环境标准吗 教育 课程是否结构合理 教授有能力吗 材料是新的吗 课堂是交互式的吗 食品 产品味道如何 符合卫生标准吗 成分合适吗 保质期合理吗 农药 化学成分正确吗 包装耐久吗 大小符合规定吗 指示明确吗 医疗服务 病情是否被友好地对待了 来访者受到礼貌接待了吗 治疗合适吗 环境适合恢复吗 生产与运作管理 世界级企业写照 通用公司的质量管理 通用电器公司的总裁韦尔奇在描述他是如何在通用电器公司的一些大工厂中推行质量计划时说 你不能以一种温和的 理性的方法去做 在那儿你必须告诉你的员工质量是生存的关键 你必须要求你的每位员工都接受培训 你必须鼓动他们 你必须有物质奖励 你必须说 我们必须做这件事 韦尔奇说 质量控制计划是 巨大的事业 我甚至无法描述这项事业的巨大 表征高层管理者决心的一个确切标志是 40 的通用电器公司的经理奖金 高达100万美元 取决于该质量计划的执行程度 在这以前 奖金仅是根据利润和现金流决定的 通用电器公司的质量计划借鉴于摩托罗拉公司 该计划涉及为期4个月的统计学及如何才能提高质量方面的课程 用于培训黑带人员 培训后 这些 黑带 们在公司所属的工厂内调查和了解质量情况 并确定质量提高的具体项目 生产与运作管理 韦尔奇曾告诫年轻的经理们 除非他们被选做黑带 否则他们不会有太大的前途 公司已经培养了2000名黑带 计划在年底增加到4000名 到2000年 黑带人数将达到10000名 总之 通用电器公司在培训 计算机系统等方面投资了数百万美元 以运行其质量控制计划 质量控制计划正在带来许多益处 韦尔奇说 你的顾客变得对你满意 你就不必再像救火队员一样 哪里出现问题就匆匆奔向哪里去补救 因此 你就不必再以被动方式行事了 通用电器公司希望通过防止混乱无章来减少成本 从而使公司在未来的十年内能节约70亿至100亿美元 并由此增加利润 通用电器公司的黑带计划是那些世界级公司致力于质量管理而加紧努力的典型 这种努力是一个世界范围的现象 这些公司认识到 在激烈的世界市场竞争条件下 高质量产品是成功的必要条件 质量管理的发展 1875年以前 放任管理阶段 质量工作由工人自已控制 1875年 泰勒制是科学管理的开端 定标准的作业方法 定标准的作业时间 定标准的日工作量 检验活动与其他职能分离 专职检验人员及检验部门 质量管理的发展 1925年 休哈特提出统计过程控制 应用统计技术对生产过程进行监控 以减少对检验的依赖 1930年 道明和罗奇提出统计抽样的检验方法 1940年 美国贝尔电话公司应用统计质量技术取得成效 美国军方物资供应商推进统计质量控制方法 美国军方制定战时标准 最初的质量管理标准 以休哈特 道明 罗奇的理论为基础 质量管理的发展 1950年 戴明提出质量改进的观点 休哈特之后系统提出利用统计技术进行质量和生产力的持续改进 大部份的质量问题是生产和经营系统的问题 强调最高管理者对质量管理的责任 提出戴明14法 开始开发提高可靠性的专门方法 可靠性工程开始形成 质量管理的发展 1958年 美国军方制定了MIL Q 8958A等系列军用质量管理标准 在MIL Q 9858A中提出了 质量保证 的概念 在西方工业社会产生了影响 1960年 朱兰 费根堡姆提出全面质量管理的观念 强调对覆盖所有职能部门的质量活动的策划 戴明 朱兰 费根堡姆的质量管理理论在日本被普遍接受 日本企业创造了全面质量控制 广泛用于质量改进 质量管理的发展 1960年代中 北大西洋公约组织制定了AQAP质量管理系列标准 它以MIL Q 9858A为蓝本 增加了设计质量控制的要求 1970年代 全面质量管理使日本的企业竞争力极大的提高 日本企业的成功 使全面质量管理理论在世界范围内产生了巨大的影响 产生了石川馨 田口玄一等世界著名质量管理专家 质量管理的发展 1979年 英国制定了国家质量管理标准BS57501980年 菲利浦 克劳斯比提出零缺陷的概念 质量是免费的 许多国家设立国家质量管理奖 激励 企业高层管理重视 全面质量管理做为一种战略管理模式进入企业 1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世 基于BS5750 开始对世界范围内经济活动和贸易产生影响 ISO InternationalOrganizationforStandardization 1994年 ISO9000标准改版 第三方质量认证普遍开展 质量管理的发展 1990年代未 全面质量管理成为许多 世界级 企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略 质量的概念也从狭义的符合规范发展到以 顾客满意 为目标2000年代 知识创新和管理创新必将极大地促进质量的提高 6sigma 生产与运作管理 质量定义 美国质量管理学会定义质量为 对一种产品或服务能满足对其明确或隐含需求的程度产生影响的该产品或服务特征和性质的全部 可分为几类 对营销人员而言 质量是以用户为基准的 认为质量 在顾客眼中 高质量意味着更优的性能 更好的品质 以及其他改进 对设计者而言 质量以产品为基准的 质量是精确和或测量的变量 对生产经理而言 质量是以制造为基准的 质量就是按照规定的要求去做以及第一次就做好 质量特征首先是由市场研究者加以明确的 市场研究查明什么是消费者想要的 以用户为基准的质量观点 这些特征则被转化为特定产品品质 以产品为基准的质量观点 然后 制造过程确保精确地按规格组织生产 以制造为基准的质量观点 一个忽略了其中任何一步骤的生产过程将无法生产出能满足或达到顾客预期质量的产品 质量的重要性 质量的高低决定一个国家的竞争力 生产与运作管理 产品责任的讨论 产品责任意味着一个制造商要对一个加工或设计粗劣的有缺陷的产品所造的任何伤害或损失负责 生产与运作管理 质量 股票 能产生巨大收益 美国国家标准和技术局在500家中下等质量水平的公司和自1988年获得马可姆 鲍德里奇质量奖的14个上市公司中进行了虚拟投资 对该项目投资的跟踪从质量奖获得者获得奖项年度的4月份的第一交易日开始 或从这些公司开始公开交易的日期开始 直到1995年8月1日 这些获得质量奖的14个公司作为一个组 业绩远远超过了中下等质量水平的500家公司3倍多 投资回报率为248 8 相比之下 中下等的500家公司的投资回报率为58 5 其中5个获奖的独立公司做得最好 超过了中下等质量的500家公司4倍多 279 8 对55 7 国家标准和独立技术局还以41家申请马可姆 鲍德里奇奖并受到评审访问的上市公司进行了类似的投资研究 发现这些公司的业绩也超出中下等质量的500家公司1倍多 生产与运作管理 质量规范和质量成本 制订质量规范产品或服务的质量规范是在对有关产品或服务的设计质量以及对于该设计的符合性质量进行决策并采取措施中得到的 设计质量指的是产品在市场中的内在价值 产品说明书中的规定 这是公司的战略性决策 通常的设计质量内容如下表 生产与运作管理 符合性质量指的是产品或服务的实际质量与产品或服务设计规范的一致性程度 在达到符合性方面涉及的活动是战术层次上的日常活动 很明显 产品或服务可能有很高的设计质量而符合性质量很低 反之亦然 源头质量常常是在符合性质量内容中进行讨论 它指的是生产人员必须确保他 她 的工作成果符合规范 如果能做到这一点 那么在理论上来说 最终的零缺陷目标就可以达到 零缺陷经常被用作全公司范围质量目标的口号 但是该词已是声名扫地 因为它常常仅是作为一句口号 在质量培训后并没有来自管理阶层的真正的支持 就产品来说 达到质量规范通常是生产管理的责任 而在服务业 达到质量规范通常是运作管理部门的责任 下表所列的是有关质量内涵的两个例子 其中一个是符合信噪化标准的立体声功放器 另一个是一个银行的活期存款业务 用支票提取 生产与运作管理 质量内容举例 设计质量和符合性质量都旨在提供符合顾客要求的产品 这一点被称作产品的适用性 这就要求企业能够识别顾客对产品的需求 即顾客的要求 以及通过制定质量控制计划来确保这些需求得到满足 美国著名作业管理专家查德 施恩伯格认为对于服务企业来说 质量含义还应补充下列性质的内容 价值响应速度人性安全性资格质量过程包括 设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 服务过程质量 度量服务质量的主要指标 获取 方便的地点 方便的时间 方便的方式沟通 语言通俗 表达准确技能 员工拥有必备的技能和知识礼貌 友好的 礼貌的 体谅人的可靠 服务的提供具有一致性和正确性响应 主动地 快速地响应顾客需求理解 尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务安全 使顾客不感到疑虑和不安 服务企业通常采取三种措施控制服务质量 大量投资于人员的甄选和培训使服务过程标准化监测顾客的满意度 改进服务效率的途径 提高服务人员的技能和工作强度牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量使服务 工业化 为某些服务创造产品的解决方式重新设计服务过程奖励顾客实行自助服务 生产与运作管理 质量成本 尽管没多少人会对质量预防概念提出异议 但管理者常常有确切数据来决定预防质量成本 这个问题是由约瑟夫 朱兰发现的 他在1951年所著的 质量控制手册 中对此作了介绍 今天 质量成本分析在工业领域中已变得相当普通 并且成为QC QUALITYCONTROL 部门的一项主要职能 对质量成本一词有许多的定义与解释 正统的观点认为 质量成本指的是 当生产的产品成本不是100 合格时 为产品质量而增加到生产中的全部成本 一个较不严格的定义认为 质量成本是目前的实际生产成本与完美质量水平下的成本之间的差值 质量成本究竟有多大 估计 占销售额的15 20 包括返工成本 废品成本及其他与质量有关的成本 有人认为一个运行良好的质量管理计划 应控制在2 5 以下 生产与运作管理 质量成本分析的三个基本假设 假设一 故障发生是有原因的假设二 预防成本很低假设三 性能能够度量 生产与运作管理 质量成本分析分类 四类 1 鉴定成本 为保证产品或过程的可接受性而发生的检验与试验及其他工作所发生的成本 2 预防成本 防止缺陷而产生的成本总和 如识别缺陷原因成本 采取正确行动消除造成缺陷原因的成本 人员培训成本 产品或系统重新设计成本以及购买新设备或更新设备的成本 3 内部故障成本 系统内部发生缺陷时的成本 包括废品成本 返工成本 维修成本 4 外部故障成本 系统外部发生缺陷时的成本 包括保修费 失去客户或商誉的成本 处理投诉的成本以及产品修理成本 生产与运作管理 质量成本报表 质量的成本贯穿始终 生产与运作管理 无质量控制的项目 随着内部缺陷和外部缺陷的增多 其附加的制造或服务成本会逐步增加 带质量控制的成本 外部成本和内部成本都会减少 而检测和预防措施成本一般会增加 但随着全体员工高效率的管理操作检测和预防 检测和预防措施成本可能会消失最终带质量监控的附加成本少于不带质量监控的附加成本 生产与运作管理 因此 预防最重要 在预防方面花费1元钱 你就可以在故障与鉴定成本方面节约10元钱 为降低质量成本而进行的努力常常会附带地提高生产率 质量管理的目的是控制质量成本 实现更好的经济效益和社会效益 生产与运作管理 质量管理改善 1 连续改进2 质量改善标杆分析法3 全面质量管理 生产与运作管理 连续改进 连续改进 也称不断改进 持续改善等 它是一种管理思想 它将产品和过程改进作为一种永不终止的 不断获得小进步的过程 它是构成全面质量管理体系所需要的 连续改进的主要方法包括 5W2H法和质量改善的标杆分析方法 5W2H方法 What 做什么 要做的是什么 这项任务能被取消吗 Why 为什么做 为什么这项任务是必须的 澄清目的Where 在何地做 在哪里做这项任务 必须在那里做吗 When 何时做 必须现在做吗 做这项任务的最佳时间是何时 Who 谁来做 为什么是我做这项任务 谁更合适做这项任务 应该由别人来做吗 How 怎么做 现在如何做这项任务 这是最好的方法吗 还有其他的方式吗 Howmuch 花费多少 现在的成本是多少 改善以后的成本是多少 取消不必要的任务 改变顺序和组合 简化任务 选择改进方法 生产与运作管理 质量改善的标杆分析方法 找出需要改善的制程找出运作此制程的世界领先公司与此公司的管理者进行接触 并对此公司的管理者和工人进行私人走访分析数据 找出不足采取行动以达到或超过标杆企业 生产与运作管理 全面质量管理 TQM TQM TotalQualityManagement 为使组织在对顾客重要的产品和服务的所有方面都表现卓越而对整个组织的管理 全面质量管理是为达到全面顾客满足和连续制程改善的全组织的方法 其含义集中表现在全面二字上 TQM不是 一种管理时尚适于组织所有问题的万能药一种快速修补TQM是 改善质量的一种哲学和一组指导原理与工具基于 全面顾客满足 和连续制程改善的一种管理组织的方式若我们没有考虑一种 更差 的方法时我们就应该遵循的做事的方式 生产与运作管理 全面质量管理的要求 战略性质量规划清晰的顾客满足的重点主要制程的连续改善信息的有效收集和分析团队及训练的有效利用产品和服务的有效设计有效的领导 生产与运作管理 TQM轮 顾客满意 制程设计 采购 标杆分析 决策工具 产品 服务设计 连续改善 雇员参与 生产与运作管理 实施全面质量管理的障碍 认为全面质量管理的实施将迅速完全地解决组织中所存在的所有问题高级管理层没有明确表明对实施全面质量管理的支持中级管理层不能认识到其新的领导角色 且对由于权利向雇员的转移产生的威胁感不能正确认识过分迷恋于内部质量行动 以致于忽略了诸如财务业绩 外部顾客需要这样的关键业绩问题组建了很多的改善小组 但没有提供资源 指导 训练 鼓励来帮助他们取得成功采纳一种现成的质量管理程序但未根据本公司的独有特点进行修改没有把质量目标和财务收益及报酬相联系 生产与运作管理 PDCA循环 戴明轮 C A D P 连续改进 1 计划旨在改善的变化2 执行变化3 研究结果 看是否有效4 把变化制度化或放弃或重做 2 Do 3 Check 4 Act 1 Plan 海尔的斜坡小球原理 生产与运作管理 从错误中学习 人非圣贤 孰能无过失败是成功之母错误不可怕 可怕的是不会从错误中学习再发防止 高考状元的经验2002年7月25日北京青年报报道 今年北京市理科高考状元80中的陆程远同学的学习经验 除了好问 还要反省 对自己的错误比较敏感 随时找出自己的错误 犯过的错误不犯第二次 改正自己的错误就是一种进步 生产与运作管理 生产与运作管理 戴明论质量管理 质量管理的14个要点 1 要有一个改善产品和服务的长期目标 而不是只顾眼前利益的短期观点 为此 要投入和挖掘各种资源 在市场上站住脚 并提供更多的工作机会 2 要有一个新的管理思想 不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品 3 停止依靠检验来达到质量 通过在一开始就保证产品质量消除对大批是检验的需要 4 要有一个最小成本的全面考虑 在原材料 标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象 朝着一件物料只有一个供应商的方向发展 并与供应商建立长期忠诚和信任的关系 质量管理的14个要点 5 经常并永远地改进生产和服务系统 以便提高质量和生产力 并由此降低成本 85 的质量问题和浪费现象是由于系统的原因 15 的是由于岗位上的原因 6 采用现代方法培训职员 不只是培训现场操作者怎样干 还要告诉他们为什么要这样干 7 设立领导体制 管理的目的应是协助员工 机器和工具将工作做得更好 需要对生产工人以及设备检修加以管理 生产与运作管理 8 要在组织内有一个新风气 消除员工不敢提问题 提建议的恐惧心理 9 打破部门封锁 研究 设计 销售和生产部门的售货员必须像一个团队一样工件 来预测产品或服务在生产和使用过程当中可能会出现的问题 10 取消为达到零缺陷和新的产量水平而针对生产售货员制定的口号 勉励语和奋斗目标 这些号召语只能适得其反 因为低质量和低生产率的大部分原因是制度造成的 不是人工所能解决的问题 取消工厂车间的工作标准 定额 代之以领导职能强化 取消目标管理 取消数量的 数值的目标管理而代之以领导职能强化 生产与运作管理 11 要把重大的责任从数量上转到质量上 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序 并且要看它们是真正帮助员工干好工作 还是妨碍员工提高劳动生产率 12 消除各种障碍 不要剥夺管理人员和工程技术人员为自己的工作质量而自豪的权利 13 设立生动活泼的教育和自我提高计划 14 使公司的每一个人都为完成这种转变而努力 这种转变是每个人的责任 克劳斯比质量管理的四项基本原则 基本原则一 质量的定义质量的定义就是符合要求 而不是好 好 卓越 美丽 独特 等述语都是主观的和含糊的 一旦质量被定义为符合要求 则其主观彩随之消散 任何产品 服务或过程只要符合要求就是有质量的产品 服务或过程 如果不能符合要求 就会产生不符合要求的结果 克劳斯比质量管理的四项基本原则 基本原则二 质量系统产生质量的系统是预防 不是检验 检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来 而不是促进改进 预防发生在过程的设计阶段 包括沟通 计划 验证以及逐步消除出现不符合的时机 通过预防产生质量 要求资源的配置能保证工作正确地完成 而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面 克劳斯比质量管理的四项基本原则 基本原则三 工作标准工作标准必须是零缺陷 而不是 差不多就好 差不多就好 是说 我们将仅仅在某些时候满足要求 而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求 它是一种认真的符合我们所同意的要求的承诺 管理到位要求各类管理人员要抓住重点 消除弱点 疑点 盲点 做好指导性工作 员工到位指员工应该做到明确标准 条件齐备 动作有序 控制关键 不留隐患 两者结合 做到全过程受控 全方位达标 以消除问题的出现 克劳斯比质量管理的四项基本原则 基本原则四 质量的衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的 而不是用指数 选择合适的衡量标准计算因质量问题的出现而造成的损失及浪费 帮助各级人员从教训中查找问题根源以根本解决问题 改善分析思路及管理方法等 七种基本质量控制工具 常用的统计质量控制方法主要包括所谓的 质量控制七种工具 即排列图 因果分析图 直方图 数据分层法 控制图 散布图 统计分析表 生产与运作管理 统计分析表 统计分析表 又称调查表 检查表 是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具 其格式可多种多样 这种方法虽然较简单 但实用有效 散布图法 散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系的方法 散布图类型 强正相关弱正相关不相关曲线相关弱负相关强负相关 直方图法 直方图法利用直方图反映产品质量特性值的分布状况 并据此判断生产过程质量的好坏 预测生产过程不合格品率的方法直方图的建立收集数据找最大值Xmax和最小值Xmin求极差R Xmax Xmin确定数据分组的组数K N确定组距h R K 取最小测量单位的整数倍确定各组的组界值 第一组下界值 Xmin 测量单位一半统计数据落在各组的频数画直方图 频数 件 零件尺寸 N 100X 7 9253S 0 0052 7 9115175235295355145205265325385 5 10 15 20 25 控制图 控制图是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的一种工序管理图 排列图的结构 帕累托分析 8020法则 80 的问题由20 的原因引起 装配指导 设计 采购 训练 其他 生产与运作管理 效果 人员 机器 物料 方法 环境 因果分析图 生产与运作管理 因果分析图 生产与运作管理 数据分层法 数据分层就是把性质相同的 在同一条件下收集的数据归纳在一起 以便进行比较分析 分层原则 操作人员 工艺装备 加工方法 时间 材料 环境 其他 质量控制的两种思路 检验关注的是符合规格要求的程度严格的检验手段挑出不合格产品过程控制关注的是生产过程是否具有满足产品规格要求的能力预防第一次就作好 质量是制造出来的 不是检验出来的 生产与运作管理 摩托罗拉的质量管理与控制 质量方针 凭我们各方面的卓越表现使顾客完全满意质量与顾客满意服务宗旨 通过以客户为中心的一流服务来赢得广大客户的完全信任 并不断巩固市场占有率 6个 产品缺陷率不超过百万分之三点四 接近零缺陷 1993年 5个9 系统有效性达到99 999 即每年系统故障时间不超过5分钟 1998 2001 质量体系评审 QualitySystemReview QSR 生产与运作管理 摩托罗拉的质量体系评审 始于1982年 两年一度对各事业部进行评审 1988年修正 亦使用于外部供应商 主要内容 质量体系的管理和领导新产品 技术 服务的开发与控制内部 外部供应商的控制生产过程的运作与控制服务质量预防 解决问题方法的统计分析受控的质量测量系统人力资源的参与客户忠诚软件评估指导规范 环境与安全 生产与运作管理 国家质量奖 美国马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖 瑞典质量奖 鲍德里奇国家质量奖标准 1999 2000 领导 Leadership 125战略规划 StrategicPlanning 85顾客与市场重点 CustomerandMarketFocus 85信息与分析 InformationandAnalysis 85人力资源重点 HumanResourceFocus 85制程管理 ProcessManagement 85业务结果 BusinessResults 450总分数1000 生产与运作管理 瑞典质量奖1995 一 领导最高经营者领导质量管理公众参与信息和分析竞争比较和水平对比数据的使用战略策划战略策划过程目标 战略和行动计划人力资源开发战略性人力资源开发员工技能的提高员工投入褒奖和激励员工满意度 瑞典质量奖1995 二 过程管理这样过程的开发这样过程的管理辅助性过程与供应商的合作环境责任质量评审结果产品和服务这样过程辅助性过程与供应商的合作环境责任 瑞典质量奖1995 三 顾客满意度顾客的期望顾客关系管理对顾客的承诺对顾客满意度的测量结果 顾客满意度 质量改进的方法 六西格玛管理全面质量管理ISO质量认证 瑞典质量奖1995 三 顾客满意度顾客的期望顾客关系管理对顾客的承诺对顾客满意度的测量结果 顾客满意度 瑞典质量奖1995 三 顾客满意度顾客的期望顾客关系管理对顾客的承诺对顾客满意度的测量结果 顾客满意度