第八章组织变革与发展

第八章 组织变革与发展 学习目标 通过学习本章内容你应该能够 : 1 解释组织变革的作用与目标； 2 描述未来组织的特征； 3 阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响； 4 阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 5 说明组织变革的内容 。 导引案例：长虹新帅赵勇施展空调新政 四川长虹新帅赵勇的 “ 三把火 ” ， 正将长虹变为中国大企业变革的标本 。 在产权改革暂时不动的前提下 ， 长虹转变经营机制 、 重梳九大产业的第一枪 ， 首先瞄准了第二大支柱产业 空调 ， 并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容 。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。 “ 如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。 ” 经理人 “ 集体空降 ” 长虹 3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐 “ 老长虹 ” 李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到 10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。 9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、 然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。 “ 待遇优于行业平均水平。 ” 长虹的招聘广告上写着。 知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约 10人，其中 6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的 10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行 “ 魔鬼训练 ” ，每天晚上 11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。 赵勇谋划放权 外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。 “ 空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。 ” 参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下 “ 军令状 ” 。“ 过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。 ” 刘海中称。 据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。 9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是 在 4虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在 10： 1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。 危机与反思 这一决定源自于长虹的危机感。 1997年长虹投入 6亿元巨资进行空调项目建设，到 2000年的 3年间，其空调销量每年翻倍，以 60多万台冲至国内第 5名。 2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。 长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的 “ 淡季套款 ”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明 年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。 在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从 150多个锐减至 50多个。格力的销售规模接近 500万台，美的靠拢 400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第 9名的长虹，痛感需要跑步前进。 新操盘思路 此次变革后 ， 长虹空调将更加灵活 。 据透露 ，长虹空调正在组建单独的营销渠道 ， 强调精品策略 ， 放弃一味的低价思路 ， 并将更加注重乡镇市场的开发 。 明年长虹空调的销售目标是完成 180万台 。 迄今，长虹在空调产业上的投资高达 10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉， 10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。 为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。 长虹高层管理者还认为 ， 进入空调业第一集团军的机会 ， 还包括收购上下游资源 ， 相关方案正在考虑中 。 第一节 组织变革与组织发展概述 一、组织变革的概念、作用和目标 （一）组织变革的概念 变革泛指所有事物的“变化”、“改变” 。 所谓组织变革是指组织管理人员主动 对组织的原有状态进行改变，以适应外部 环境变化，更好地实现组织目标的活动。 达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。 变则通，通则明 专家预言： “ 21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪 ” 加准确 息 传递更加准确 （二）组织变革的作用 （三）组织变革的目标 （一）组织发展的概念 组织发展的指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。 （二）未来组织的特征 二、组织发展的概念与未来组织的特征 第二节 组织变革的动力与阻力 一、组织变革的动力 （一）组织内部力量 影响组织变革的因素主要有； 规的颁布与修订 程度的加剧 （二）组织外部力量 （一）组织变革的阻力 组织变革的阻力一般来自以下几个方面 二、组织变革的阻力及其减小方法 其认为此变革的方案是他们自己提出的 （二）减小组织变革的方法 使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。 9、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧 10、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作 11、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持 12、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。 第三节 组织变革的内容和程序 一、组织变革的内容 （一）结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变 （二）技术变革 一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力 . （三）人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容 。 斯蒂芬 宾斯 : 结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度 技术 工作过程 工作方法 设备 人员 态度 期望 认知 行为 + + 二、组织变革的程序 1、确定变革的问题 （ 1）组织决策效率低或经常做出错误的决策 （ 2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵 或失真 （ 3）组织机能失效 （ 4）组织缺乏创新，没有活力 2、组织诊断 3、提出方案 4、选择方案 5、制定计划 6、实施计划 7、评价效果 8、反馈 复习思考题 1 什么是组织变革 ？ 它对组织有什么作用 ？ 组织变革的目标是什么 ？ 2 什么是组织发展 ？ 未来组织具有哪些特征 ？ 3 组织变革的动力来自哪些方面 ？ 它们将对组织变革产生怎样的影响 ？ 4 组织变革的阻力有哪些 ？ 你认为应如何减少这些阻力 ？ 这些阻力能完全排除吗 ？ 李华刚的组织变革经历 李华刚的第一次失败变革 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅 26岁。 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 李华刚上任后的改革： 第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭 。 李华刚遇到的阻力： 正厂长常常暗中作梗，设置障碍； 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司 李华刚的成功变革 ： 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年 34岁。 公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单 50%无法按时出货； 产品有 10%因质量不合格被退回 ； 工厂几乎面临倒闭 李华刚的变革步骤： 第一步， 确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步， 在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步， 改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步， 在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高 35%。 第五步， 推行 管理走上正规化。 （三）减少变革阻力的方法 让