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第三章 企业诊断的原理和思路 见微知著以常达变整体审查诊法合参辩证求本 第一节麦肯锡诊断思想 麦肯锡解决问题的流程 首先是利用系统化的框架 以事实为基础提出假设 然后进行数据的收集与分析 从而证实或证伪假设 借助假设 勾画出研究和分析路线图 并在解决问题的过程中始终予以指导 会极大的加快找出解决方案的过程 第一句 严格的结构化 结构是指解决问题的分析框架 更一般地 是指首先界定问题 然后将问题细分 做到相互独立 完全穷尽 即MECE 如常用工具 问题树 没有结构 观点站不住脚 利用结构 强化思维 尽管麦肯锡常常使用 以事实为基础 这一术语 但是解决问题的过程并非始于事实 而是从结构开始 同时 也是知识型公司的一个传承和创新的过程 尊重麦肯锡公司前辈的经验 不必做重复劳动 当然 也要记得每一位客户是独一无二的 在结构化深入的过程中需要辩证客户的具体情况来调整 创新和突破结构内部的具体内容 绩效管理研究 人力资源管理的分析架构 战略 文化 组织与人力资源管理之间的关系 绩效管理研究 企业人力资源管理体系 责任体系 知道 必须做什么 价值体系 境界 整体价值性 基点 位势 企业 战略目标 人 绩效的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点 它可以带动80 企业人力资源目标的有效解决 二 寻找并突破 企业人力资源管理的关键点 关键点 价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设 能力体系 有能力做 完成 支点 绩效管理研究 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据 绩效管理研究 个人 团队 组织的绩效联动关系 绩效管理研究 绩效管理循环系统 目标 计划 绩效管理研究 三 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 程序模型A 绩效管理研究 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标 即绩效目标 衡量标准 设立监控点 信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果 找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效管理的三阶段 绩效考核的导向 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 能力说 强调员工潜能与绩效的关系 competence TCQ011129BJ GB 如何竞争 持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的行为约束 竞争结构 如 市场重点 规模经济 顾客结构 如 地理上 转换壁垒 资源获得政府影响 如 管理 反垄断 声誉 如 品牌 顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现 如 低成本生产 跨职能部门合作跨职能部门能力 如 服务 满足顾客需求 组织技能 如 高效率的竞争 创新适应性 相应的缺陷 如 调拨能力 害怕报复自愿约束缺乏意志力 TCQ011129BJ GB 发展战略思考流程 设定目标 定义经营单元 进行环境分析 产生战略选择 测试动态影响并选择 设计细节并实施 监控结果 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 第7步 14 替代产品 进入 退出壁垒 供应商的讨价还价能力 客户的讨价还价能力 行业盈利性 分析工具之五 波特的行业结构模型 分析工具之六 结构 行为 业绩模型 S C P 技术突破政府政策 法规变化国内国际品位 生活风格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡 循环性 供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定 可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入 退出障碍 行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效 营销定价容量广告 促销新产品 研发分销 容量变化扩张 合同进入 退出合并 资产剥离 垂直整合向前 向后整合垂直合资企业长期合同 内部效率成本控制物流研发组织绩效 财务盈利性价值创造 技术进步人员招聘目标 与增长三层面有关的一些因素 关键成功因素评估标准所需人才能力 注重绩效利润投资资本回报率 ROIC 企业经营者完全结合现况的实力平台 营造创业环境营业收入净现值 NPV 企业创建者自行发展或从外部取得能力 独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定 拓展并确保核心事业之运作 发展新业务 开创未来的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 Equity Builder模型的基本组成 研究内容 品牌健康诊断的主要内容 品牌健康度指数健康问题诊断 品牌知名度品牌使用品牌偏好品牌用户结构品牌形象感知 通过A B的品牌忠诚模型 我们可以了解并比较不同品牌 红塔山不同产品系列的核心消费者和转换者的比例 A B 态度 行为 的品牌忠诚模型 并且描述品牌核新用户 转换用户特征 33 10 9 8 9 7 13 市场份额 您的品牌 比较不同品牌的用户忠诚结构 识别 品类 的驱动因素和 品牌 的驱动因素 了解 品类 的驱动因素和 品牌 的驱动因素 品类的驱动因素 各个品牌表现均很强 但不同品牌之间也有差距 品牌2需要加强在这方面的表现 品牌2 的品牌驱动 工作方法回顾 外部 行业 消费者 竞争对手分析 机会与威胁内部访谈与分析 业绩现状 存在问题 自身优势与劣势 核心问题根原因分析内外部结合 SWOT分析 核心竞争力定义 战略远景描述 公司使命定义 企业战略定位 竞争战略选项 结论和建议 外部 内部 目标制定流程 KPI在管理循环中的作用 第二句 以事实为基础 事实是友善的 可以弥补你直觉的不足 可以提高客户对方案的可信度 可以让你不要接受 我不知道 当然 不要让事实来适应和拟合你的解决方案 不要因为自己的初始假设而舍不得扼杀自己的婴儿 应该构建合适的事实基础结构 包括内部报告 行业报告 分析家报告 统计数据等来判断组织的趋势性信息 异常现象和最佳实践 只有全面的事实才能显示出威力 经销商的要求和抱怨 李宁每季的SKU过多 但单品的销量少 主流产品没有延续性 我们难以作出销售预估 产品的系列性不好 例如 乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋 产品没有风格 李宁现状设计师设计的产品最终投入生产的不到30 造成大量的无效劳动每季SKU过多但单品销量少 李宁每季供应的SKU数达到 但单品牌的销售量平均只有 产品不成系列 产品的生命周期平均只有半年 有的甚至只有2个月没有主流卖点贯穿产品 产品的延续性差 降低经销商对产品的销售预估能力产品的原创性差产品设计的目标客户群不清 使产品设计的针对性差 产生的问题的原因分析 研发和市场脱离研发人员对工艺不熟悉 开发流程不规范产品策略模糊公司对研发投入不足 资料来源 公司客户访谈 资料来源 各部门访谈 研发 1 生产 品牌 3 渠道 4 2 第三句 以假设为导向 利用适当的结构将问题简化细分之后 就可以进入界定问题的下一个步骤 提出可行的假设 即大胆假设 小心求证 假设对于设计分析工作规划非常有意义 尤其体现在 在第一次会议上解决问题 活动中 在最终产品的共同方向指导下 让假设决定分析 利用分析的优先顺序 忘记绝对的精确 确定困难问题的范围 这样可以节省时间 提高讨论和决策效率 但是 不能让初始假设成为头脑僵硬的借口 因为有可能先入为主 论证能力 是思维过程是经验总结的能力是说服自己的能力是自信的前提 EXIT IISLab AuburnUniversity 问自己 你的 观点 是什么 whatisyourpoint 你有什么理由 reasons 得出这样的论点 你有什么证据 evidence 支持你的理由 你有没有考虑过相反的或者替代性的论点 或者这一论点的复杂性 你的理由和你的论点之间的联系可靠吗 IISLab AuburnUniversity IISLab AuburnUniversity 论证过程四要素 观察案例找问题找答案观点 内在行业本质 产业链竞争理由 特点 环境 条件 好处证剧 新颖 典型的细节 事实论据 联系 原理 常理 Go Go Go Go EXIT Go IISLab AuburnUniversity IISLab AuburnUniversity Fromquestionstoaproblem 将观点建立在理由的基础上将理由建立在证据的支持上承认与回应其他看法为理由的关联赋予论据warrant EXIT CONTENTS IISLab AuburnUniversity IISLab AuburnUniversity Architecture EXIT CONTENTS IISLab AuburnUniversity 结构图 IISLab AuburnUniversity IISLab AuburnUniversity IISLab AuburnUniversity 质疑你的论证针对论证提出替代方案决定要承认什么以回应来作为次要论证 EXIT CONTENTS Acknowledgementandresponses IISLab AuburnUniversity 生产线 物流 零售 IISLab AuburnUniversity 整合竞争 时代变了 市场快速反应 巴比 沙拉 成本要求 汇源果汁 优化生产工序 IISLab AuburnUniversity IISLab AuburnUniversity IISLab AuburnUniversity 一 避免不恰当的证据 需要清醒认识到不同学科使用证据的不同特色或方式使用代表性的证据 历史学中有 孤证不立 的原则 精确地使用证据 即完整地理解语境 IISLab AuburnUniversity 二 他人对证据质疑的几种方式 论文忽视了相反的证据存在 有些学者故意忽视相反证据的存在 论文中没有过硬的数据 所以大约 大量 少量等词避免用 证据老旧 没有列举新的研究成果 看参考文献就可以得知 证据不权威 权威专家不引用 引用非权威的观点 证据不够多 全程判断不成立 所以要警惕全称性的判断 全部 完全 根本 都 一贯 从来等词慎用 IISLab AuburnUniversity 不同学科使用证据的特色 不同的学科对于证据的使用有共同要求 但也有自己的学科特色 大多数人文学科用直接引用的方式 法律学科中用引用与借用前人观点的方式 人类学中用细致的描述法作为证据 自然科学中用数学推导或者实验数据作为证据 艺术 音乐 历史与人类学使用影像资料作为证据 历史和人类学中使用档案作为证据构建故事 哲学中使用各种原理进行推导 因此公认的原理和推导规则是证据 第二节见鉴中医诊断学 诊 诊察 了解断 分析 判断疾病 指在一定的病因 包括六淫 七情 遗传 饮食 劳逸 外伤等 作用下 人体内部及人体与环境的平衡协调状态遭到破坏 所引起的具有自身演变规律的异常生命活动过程 中医诊断学 是根据中医学理论 主要研究诊察病情 判断病种 辨别证候的基础理论 基本知识和基本技能的一门学科 企业诊断学的学习任务和大四的突破 是一门诊治企业疾病的科学 通过调研 与企业管理人员合作 运用各种科学方法 找出企业中存在的问题及其原因 提出改善方案并指导实施 谋求企业兴旺发达的一种经济管理活动 是企业咨询学的核心环节和主体任务 其学习任务重在掌握诊断的思想 原理 过程 思路 方法 技术和诊断报告制作及其技术 大四突破 深入应用 探索和整合本科四年所学管理知识与工具 而非简单重复学习四年所学的各科相关知识 企业体 与人体类比 主诉资料 是调查 认识 分析 处理疾病的重要线索 其诊断学意义在于 为确定主症提供范围和依据 可提示病情的轻重缓急及救治原则 确定问诊和检查的主次和顺序 是确定病种和辨病位 病性的主要依据 是界定现病史和既往史书写内容的依据 资料类型 必要性资料特异性资料偶见性资料否定性资料一般性资料 去粗取精 去伪存真 由表及里 由此及彼 中医诊断基本原理 中医诊断的基本原则 一 整体审查 二 诊法合参 三 病证结合 感性认识 现象依据 理性认识 本质判断 症 辨 当前本质当前的主要矛盾 全过程本质疾病根本性矛盾 辨 证 辨 病 病证结合 病 与 证 的关系 同病同证 同病异证 异病同证 异病异证 基本原理 1 司外揣内 又叫 从外知内 或 以表知里 是指通过观察 分析病人的外部表现 症状和体征 就可以测知其体内的病理本质 脏腑气血变化 2 见微知著 是指通过观察局部的 微小的变化 可以测知整体的 全身的病变 中医学含有 生物全息 的思想 故提出局部为脏腑的 缩影 3 以常达变 是指以正常的状态为衡量标准 就可发现太过或不及的异常变化 1 整体审察 是指诊断疾病时 既要重视病人整体的病理联系 又要注重将病人所处的社会环境和自然环境结合起来综合地判断病情 2 四诊合参 一是指望 闻 问 切四诊并重 诸法参用 全面收集病情资料 二是指对四诊收集的病情资料 必须综合分析 参照互证 以全面准确地作出诊断 3 辨证求本 是运用四诊收集到症状 体征 病史及其他临床资料进行分析 综合 辨别 判断 以探求对疾病本质及其规律作出概括 基本原则 中医诊断学 1 司外揣内视其外部以查内脏变化 2 见微知著局部变化包含整体的生理与病理信息 3 以常达变 从对比中找出异常 中医诊断中整体审察的要求 疾病中存在整体影响 即局部与全身的互相影响 精神 气机与形体的互相影响 脏腑与气血阴阳等的互相影响 机体与周围环境的互相影响等 整体性 统一性 完整性和联系性全面了解局部与全身的病情表现 了解病史 体质 环境等情况 对病情进行全面分析 综合判断 认识病变的因果关系 演变发展趋势等 基本概念 诊法 诊察 收集病情的基本方法望区别闻 问切联系 诊法 四诊 主要内容 望 神 色 形 态及局部望诊闻 听觉 嗅觉问 询问病情与病史切 脉诊与其他按诊方法症状与体征 症状 主观不适应的感觉 体征 客观检测出的异常征象 二者常合称为广义 症状 简称 症 医诊断病 证结合的意义虽均为对疾病本质的认识 但病 证反映的侧重面有所不同 故既要辨证 又要辨病 不能互相取代 2 医诊断在辨病基础上辨证 确定了病名 便可根据该病的一般演变规律而提示常见的证型 先辨证后辨病 当疾病的本质尚反映的不够充分时 则先辨证不仅有利于当前的治疗 并且通过对证变化的观察 有利于对疾病本质的揭示 从而确定病名 在辨病基础上辨证和先辨证后辨病各有好处 3 标本兼治 头痛医脚 同病异治 异病同治等 辩证求本 基本概念二 辩证 在中医理论指导下 对病人的各种临床资料进行分析 综合 从而对当前的病因 病位 病性 邪正对比等本质作出判断 概括为完整证名的诊断思维过程 1 探求病因2 落实病位3 分辨病性4 判断病情5 审度病势6 阐释病机7 确定证名 八纲辨证 总纲脏腑辨证气血津液辨证 内伤杂病经络辨证六经辨证三焦辨证 外感病卫气营血辨证病因辨证 疾病形成原因 辨证方法 八纲辨证 根据病位 病势 病性及邪正力量对比情况 八纲可归纳为四对纲领 即 表里辨证 病位 病势 寒热辨证 病性 虚实辨证 邪正力量对比 阴阳辨证 前三者的综合 基本概念三 证 病 症的区别 证 即证候 是疾病发生和演变过程中某一阶段本质的反映 提示病因 病机 病位 病性 病势 为论治提供依据 如 肺炎的热邪壅肺 肺阴虚证病 是在病因作用下 正邪斗争 阴阳失调所产生的具有特定发展规律的病变全过程 具体表现为若干特定的证候群和不同阶段前后衔接的证候 具有一定发展规律的邪正交争 阴阳失调等演变过程 是对疾病整个病理过程的概括 如 肺炎 脑炎 胃溃疡 高血压症 即症状含体征 病人自我感觉的身体不适和异常变化称 症状 医生诊察患者发现的异常表征 称 体征 分类 包括自觉症状和他觉症状 是疾病证候本质的外在表现 自觉症状 是指病人自我感到的异常变化如 头痛 头晕 胸闷 恶心 腹胀 耳鸣 他觉症状 医者通过四诊获得的异常特征如 面红目赤 下肢浮肿 舌苔黄 脉数 病 证 症的区别与联系 症 是疾病所反映的现象 是辨证 辨病的基础 证 反映疾病的本质 是对证的概括 病 反映病理变化的全过程 1 辨病 有利于从全过程 特征性上认识疾病的本质 病为全过程的基本矛盾 2 辨证 有利于认识疾病当前阶段证候的病位与性质 证为当前阶段的主要矛盾 都是对疾病本质的认识 存在着同病异证 异病同证的特殊关系 同病异治 或 异病同治 指同一种疾病 由于患病的对象 发病的时间 地区以及患者机体反应等的不同 或疾病处于不同的发展阶段 它的本质特点有所不同 表现的 证 也就有所差异 治法亦应不同 如同为水肿病根据其本质特点 可以辨为多种证候 就脏腑而言 其主要涉及肺 脾 肾三脏 就其性质而言 既可以是虚证 又可以是实证 就病因而言 有风热 风寒 邪毒和水湿等等 故合理的治疗就必须根据这些特点 采取不同的治法 第三节企业诊断思路OLSS模型 企业 转换系统 从输出效果看成绩与问题 Output 从管理环节找经验和原因 Link 从观念 体制与机制找根源 System 针对原因和根源提出改善方案 Scheme OLSS模型 系统理论是OLSS模型的理论基础 输入INPUT 输出OUTPUT 最终落实到输出效果的提高上 OLSS模型解析 从输出效果看成绩与问题 从管理环节找经验和原因 从体制 机制和观念找根源 提出改善方案提供配套服务 达到整体优化的目的 综合诊断 针对原因和根源提出操作性强的解决方案 通过配套服务予以落实 全面提升企业管理平台 达到管理 效益 竞争能力整体优化的效果 成熟的咨询技法能够对企业实施快速 准确的诊断 配套服务 整体优化 综合诊断的思路 企业输出效果四力分析 包括 获利能力 运营能力发展能力 贡献能力 共24项指标对每一个部门的输出效果进行分析满意度分析 从输出效果看成绩与问题 从管理环节找经验和原因 从体制 机制和观念找根源 企业整体及每个部门都有相应的一系列考核指标作为部门输出效果衡量标准 通过与行业水平对比 与先进企业对比 与自身对比找出问题 企业的每一个职能部门的职责都被分解为若干管理环节诊断从分析职能部门的管理环节的运行状态入手 判定其是否处于正常的受控状态 不仅要从企业各管理环节找出病因 更要从机制与体制找到根源针对企业实现战略目标存在的主要矛盾 确定专题 提出针对性的应对方案 财务分析 满意度分析 SWOT分析 含核心竞争能力分析 相关主要管理环节分析 目标 外部环境 内部条件三者动态平衡分析 资料搜集整理 参观面谈调查 综合汇总 综合诊断主要工作流程 综合诊断报告 见面会 综合诊断的主要内容 综合诊断de主要内容 对外部环境的了解并初步分析 分析产生问题的主要原因及根源 确诊企业经营的主要业绩与问题 了解企业的发展战略设想 对企业的目标 内部条件 外部环境三者动态平衡分析 找出实现战略目标的主要差距 确定企业管理的主要矛盾 提出针对性强 需要改善的课题 企业综合诊断的大思路 侦测内外环境的变化 指出管理实况的征候 分析经营问题的根因 检讨经营策略的方向 健全整个组织的运作 提高长期财务的收益 战略与组织管理 体制机制 人力资源管理 相关管理de主要管理环节概要分析 研发与营销管理 财务管理 生产物流管理 技术与质量管理 计算机辅助管理 等 根据发现的问题 对于可能涉及的相关管理领域 要对主要管理环节进行概要分析 例如 综合诊断可能涉及的各管理领域 管理组织输出效果与管理环节人力资源管理输出效果与管理环节生产管理输出效果与管理环节物流管理输出效果与管理环节市场营销管理输出效果与管理环节成本管理输出效果与管理环节财务管理输出效果与管理环节 企业各职能管理部门的输出效果与管理环节分析 获利能力 运营能力 企业综合经济效益分析 发展能力 贡献能力 财务 四力 24个指标 确定企业经营的主要成绩和问题 综合诊断工作之一 四力分析 获利能力 运营能力 发展能力 贡献能力 满意度分析 产品最终用户满意度分析 下序对上序的满意度分析 合作伙伴的满意度分析 资源供应商满意度分析 权益所有者满意度分析 综合诊断工作之二 满意度分析 外部环境分析 行业主要竞争对手分析 行业主要产品供求关系概要分析 主要客户及主要目标市场分析 政治经济政策法律法规分析 资源供应情况分析 行业可比性主要指标调查分析 综合诊断工作之三 外部环境分析 内部条件分析 企业经营资源状况分析 产品P Q分析及主要产品获利能力分析 企业管理水平分析 领导班子及企业文化分析 体制和机制分析 经营资源状况 包括供应能力 生产能力 营销能力 人力资源管理 研发创新能力 信息的搜集 处理与应用能力 资本运作能力等 综合诊断工作之四 内部条件分析 产品 服务如何使客户增值 企业如何使产品增值 核心能力的独特性分析 企业核心竞争能力分析 核心能力的模仿壁垒分析 主要产品竞争力及可替代性 显在及潜在的竞争对手分析 综合诊断工作之五 核心竞争力分析 人力资源管理的输出效果 人力资源管理的输出效果 1 2 3 4 劳产率 满意度 人员流动性 人员构成 人力资源管理的主要环节 人力资源管理的主要管理环节 1 2 3 4 5 6 招聘 任用 培训 晋升 考核 激励 人力资源咨询思路 经济效益 现状 劳产率 满意度 流动性 现状 标准 财富经验 成绩 发扬 问题 任用 激励 晋升 培训 考核 招聘 标准 人员构成 人力资源服务 人力资源课题开展的目的 战略目标 传统劳动人事管理 现代人力资源管理 符合现代企业发展的 多角化 网络化的科学分配制度 设计中 高层干部选聘 考核 激励 晋升的科学依据 针对性的培训人才的开发与培养 输出效果 管理环节 市场营销管理 1 销售业绩2 产销衔接3 竞争实力 1 市场营销总体战略2 市场调查 研究与预测3 营销策略与计划4 营销管理组织5 营销基础工作6 营销考核 控制与激励 市场营销输出效果细分 销售收入增长率销售利润率销售费用率销售回款率应收帐款周转率销售合同履约率服务投诉率 一 销售业绩细分 市场营销输出效果细分 产品销售率 品种 数量 金额 库存变动率 产成品数量 资金和结构的变化 成品资金周转率 二 产销衔接细分 市场营销输出效果细分 市场占有率市场覆盖率新客户开发率老客户保有率新产品销售率出口产品销售率品牌的知名度和美誉度 三 竞争实力细分 第四节识别问题和界定问题的诊断思路 麦肯锡解决问题的基本方法七步成诗法 LGDG001219BJ GB VCKICKOFF 麦肯锡解决问题的基本方法 七步法 第一步陈述问题 第二步分解议题 树图 第三步消除非关键议题 漏斗法 第四步制定详细的工作计划 第五步进行关键分析 第六步综合结果并建立有结构的结论 第七步整理一套有力度的文件 一周结果 然后再来 LGDG001219BJ GB VCKICKOFF 第一步 陈述问题 一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵 而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张 行动性强以决策者下一步所需的行动为重点 清晰地阐述要解决的问题 LGDG001219BJ GB VCKICKOFF 其他方面 问题的背景情况 1 决策者哪些是你的听众 谁有决策权 谁会执行 2 影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题 你如何协调各利益方的目的 3 范围 限制哪些因素将不被考虑 4 努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功 5 解决问题的时间允许多少时间解决该问题 6 所需的准确度需要多高的准确度 LGDG001219BJ GB VCKICKOFF 93 第二步 分解问题 LGDG001219BJ GB VCKICKOFF 94 逻辑树的三种类型 LGDG001219BJ GB VCKICKOFF 第三步 消除非关键议题 首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时 淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间 淘汰的问题 议题1 陈述问题 议题2 议题3 议 题 4 LGDG001219BJ GB VCKICKOFF 第四步 制定详细的工作计划 定义如何做好 根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题 假设 对 模型 进行深入分析 验证假