华为技术有限公司组织结构案例分析

1 9 华为技术有限公司组织结构案例分析 河北金融学院会三 周玉春 一 案例背景 华为技术有限公司 以下简称华为 由成立之初的小型电话交换 机代售 电信网络解决方案供应商 主营交换 传输 无线和数 据通信类电信产品 经过 20 多年的不断调整 发展与壮大 经历了 多次的战略和组织结构的变革 如今已成为以通信业为主的大型综 合性现代化企业 华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到 为强化竞争力而主动地 有意识地去让组织结构适应环境的发展 正是其不断发展壮大的动力之一 创业于 1987 年的华为 现如今 其业务主要分为三个反方面 通讯设备 企业网 终端 华为以通 讯设备为主业 仅次于爱立信 是全球第二 华为终端成立于 2011 年 主要生产无线网卡 智能手机 平板电脑等 其中智能手机自 2013 年起全球出货量排名全球第三 仅次于苹果三星 华为还在欧 洲 美国 印度以及国内的上海 北京南京 西安 成都和武汉等 地设立了研发机构 充分利用全球和全国的人才与技术资源平台 建立全球研发体系 公司的中央软件部 上海研究所 南京研究所 和印度研究所已通过软件质量管理最高等级 CMM5 级认证 2008 年 华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一 华为是中国第一 民营企业 中国第一高科技企业 中国研发能力最强企业 中国最 具国际化的企业 是世界 500 百强中唯一没有上市的公司 2 9 华为公司的治理架构 3 9 全球化公司 二 直线制 公司成立初期 公司刚成立时 由于员工数量较少 仅有 6 人 产品的研发种类也比较集 中 组织结构比较简单 因此采取直线制管理结构 这种权责分明 协调容易 快速反应的组织结构 使得华为在创业初期迅速 完成了原始资产的积累 总经理 研发部门 业务员 业务员 4 9 与一般的企业不同 华为在快速完成资本积累的同时 迅速转入自主研发 从 1990 年到 1995 年 华为技术有限公司分别自主研发了 面向酒店与小企业 的 PBX 技术 农村数字解决方案 C C08 大型万门程控交换机等 1995 年华为 的销售收入已经达到 15 亿元人民币 这为之后华为进军中国市场奠定了物资基 础 随着公司高端路由器在市场上取得成功 华为的员工总数也从最初的 6 个人 发展到 800 人 产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信 产品扩张 市场范围遍及全国各地 单纯的直线管理的缺点日益突出 没有专 门的职能机构 管理者负担过重 难以满足多种能力要求 一旦 全能 管理者 离职时 一时很难找到替代者 部门之间协调性差 三 直线职能制 公司发展中期 总经理 研发部门 财务部门销售部门 人力资源部门 车间主任 生产科 技术科质检科 5 9 2003 年 华为对组织结构进行了重大调整 由以往集权式结构向 产品线结构改变 以应对快速变化的市场 四 事业部制 成为大型公司后 营销部门组织结构 董事 会 总经 理 人力 部门 财务 部门 营销 部门 市场 部门 生产 部门 研发 部门 营销部门 区域 管理部 产品行销部 国内营销部 国外营销部 客户管理部市场部 6 9 2007 年华为再次进行变革 将地区部升级为片区总部 成立七大 片区 各大片区拆分成 20 多个地区部 使指挥作战中心进一步向一 线转移 五 重新梳理 目前 2010 年华为重新梳理业务部门 原来按照业务类型划分为设 备 终端 软件服务等 现在按照客户类型划分为面向企业 运营商 消费者及其他业务 华为公司在 2011 年划分为三大运营中心 BG 进行运作 华为 称 包括运营商网络 BG 企业业务 BG 消费者业务 BG 此外 还有其他业务 各 BG 是面向客户的端到端的运营责任中心 对 7 9 公司的有效增长和效益提升承担责任 对经营目标的达成和本 BG 的客户满意负责 华为公司各 BG 分别设置 EMT 负责本 BG 业务的管理 BG EMT 主任由 BG CEO 担任 六 影响华为结构变化因素 内因 1 公司自身产业发展的需要 这是组织结构变化的根本原 因 2 规模扩张 产品类型急剧增多时 统一销售就造成产品 生产和销售脱节 经营业绩随之大幅度下滑 因此有必要变 革组织结构 外因 外部环境的变化 在我国还处于计划经济时期 市场竞争 不激烈 企业谈不上策略 组织不完善也不会产生特别影响 但是 随着竞争日益激烈 传统的组织结构已不能满足现在的 需要 改变组织结构迫在眉睫 七 华为结构变化的实质华为结构变化的实质 经过不断变革 华为现已形成比较完善的矩阵式结构 实 现了全方位信息沟通 横向是按照职能专业化原则设立的区域 组织 为业务单位提供支持 服务和监管 使各业务中心在区 域平台上以客户为中心开展各自的经营活动 纵向是按照业务 专业化原则设立的四大业务运营中心 并分别设置经营管理团 8 9 队 EMT 按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标 考核 与管理运作机制 华为调整都是围绕权力的放与收进行的 权力收放的另一 面则是责任和利益的转换与变局 是管理机制的一步步优化 正如是选择民主方式还是选择中央集权 我们无法完全判定所 选择的管理模式的对错 我们随着企业的成长壮大 原有的管 理机制已经不能适应企业生产的需要 每一次美的出现产业危 机都预示着新一轮的组织结构的变化 而在华为内部则是事业 部制的发展成长 华为全面推进事业部制公司化及事业部管理 下的二级子公司运作模式 进一步完善现代企业制度 从提升 经营水平和强化组织竞争力