国美战略分析ppt课件.ppt

loading 12 16 18 21 26 42 52 52 63 78 96 100 国美电器战略分析 小组成员 袁芳余艺于子涵徐舟秦波孟志峰 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 2 What sthestrategy strategy 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 3 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 4 国美战略分析 国美的腾飞 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 5 一 公司背景 国美电器 GOME 成立于1987年1月1日 现是中国大陆最大的家电零售连锁企业之一 从成立开始 国美就走 薄利多销 服务当先 的经商道路 坚持以价格 质量优良的性价比取胜 在发展过程中 统一品牌经营 不断通过收购 开店等手段拓展一二三级市场 扩大市场份额 在收购永乐 大中后 门店数量达到空前规模 成为中国家电连锁企业巨头 其中数百家直营店面 在全国设立28个分公司 2003年 国美在香港开店 准备以香港为进军东南亚 进军国际市场的桥头堡 积累经验 人才 树立品牌 走国际化道路 在忙于网点建设和拓展的同时 国美还积极开展电子商务 开设并不断完善了国美网上商城 以期能在电子商务方面谋得发展 在国美不断扩张的时代 同时谋求其房地产 资本运营甚至是 制造业 的 多元化帝国版图 的扩张 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 6 公司愿景 国美以 成就品质生活 为企业的使命 肩负着推进中国家电产业由大到强的转变 肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务 肩负着打造具有国际竞争力中国民族品牌的责任 以中国家电零售业的第一品牌 向着 成为全球顶尖家电连锁零售企业 而努力 以2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一为企业愿景 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 7 然而 国美在连锁化程度 管理水平 经营业绩和企业文化建设等方面不断成熟 在向着 成为全球顶尖家电连锁零售企业 的长远战略目标持续快速前进时 却受到08年的黄光裕事件及金融危机的影响 2009年的国美不得不重新调整战略 以优化门店网络为主 谨慎开店 关闭经营情况较差的门店 但是至今国内仍拥有门店1114家 仍然是门店数量最多的家电连锁企业 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 8 突破思想的壁垒 一群 国美的优秀管理者 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 9 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 9 经营不善 国美战略 总体环境 未来之路 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 10 二 总体环境 经济环境GDP房地产居民收入政策环境家电下乡以旧换新行业环境 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 11 2 1经济环境 据统计分析 家电销量 出货量 增长与GDP增长率之间存在较显著的正相关关系 这将会明显拉动中国家电需求的增长 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 12 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 13 2 2政策法规 家电下乡 以旧换新 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 14 2 3行业环境 家电市场容量及未来增长趋势各主要零售业态现状行业环境 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 15 三 国美战略 3 1国美经营战略对上游生产商 一 低价采购 二 年底返利 三 与供应商合作推出专供机 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 16 3 2销售战略 一 电器配件和白家电销售 二 数码类产品的销售 三 连锁店的迅速扩张 四 挤占货款获利 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 17 3 3多元化经营战略国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟 但不足以成就一个身家百亿的大陆首富 黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上 公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营 通过行业间的优势互补 资源共享 实现规模扩张和多赢发展 达到1 1 2的协同效应 使企业走上横向联系 纵向发展的道路 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 18 3 4资本运作2002年2月 黄光裕斥资1 35亿港元买壳香港上市公司京华自动化 后将其更名为中国鹏润集团 主营业务为房地产 国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市 鹏润的主要业务由房地产变为电器零售 并改名为 国美电器控股国美电器 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 19 同时解决了国美的三个大问题 1 黄光裕个人财富的迅速增加 2 财富的套现 2004年9月28日 国美大股东黄光裕配售他掌握的2 4亿股 套现近10亿港元 2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售 通过荷银洛希尔配售2 2亿股 套现13 75亿港元 持股比例将由此前的74 9 下降到65 5 3 解决了困扰国美电器多时的资金问题 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 20 四 国美电器经营不善 国美电器与苏宁电器2007年主要财务指标对比 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 21 经营不善的原因 1 与上游供应商的矛盾国美的策略 是通过向厂家施加压力 获得比较低的进货价 然后 将其利润让给消费者 这样一来导致 一是家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降 二是引来的众多效仿者加速了家电产业危机 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 22 2 以产品为中心 忽视客户服务3 终端管理国美虽然通过厂家的让利获得价格优势 但是厂家的资源也是有限的 整个家电行业的利润越来越薄 下一步的空间更多的还是在区域终端 目前国际优秀卖场的单店经营效率是中国家电连锁企业的20倍 单店产出才是零售行业的核心竞争力 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 23 4 物流环节家电业的产品流通采用 水库模式 产业链的每个环节都要储备更多的产品等待挑选 增加库存量 造成巨量资金占用 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 24 总规模领先 快速扩张 抢占市场 OR 总成本领先 先做大 后做 五 国美的未来之路黄光裕时代 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 25 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 26 整体规模 单店盈利能力 陈晓天下 先做强 兼顾规模扩张 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 27 提高单店盈利能力 1 控制成本 采购成本 经营成本 供应链 管理 2 提高利润率 产品结构 黑色家电 3C产品 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 28 规模扩张 1 宏观市场布局 巩固一级市场 占领二级市场 拓展三四级市场 2010 10 20 北京交通大学战略管理学第7小组 29 规模扩张 2 微观单店拓展 截至2008年末 国美电器旗舰店 标准店和3C专业店的数目分别为 76家 739家和44家 而到了2010年第二季度末 这个数字为 79家 63