中东地区承包商风险管理ppt课件.pptx

中东地区承包商风险管理 0一三年十二月 1 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 一 中东地区建筑市场与项目管理简介 报告提纲 2 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 四 项目风险管理的总结与建议 中建中东公司短片 3 一 中东地区建筑市场与项目管理简介 中东地区建筑市场简介 4 一 中东地区建筑市场与项目管理简介 中东地区项目管理简介 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 一 中东地区建筑市场与项目管理简介 报告提纲 5 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 四 项目风险管理的总结与建议 6 6 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 7 7 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 一 中东地区建筑市场与项目管理简介 报告提纲 8 四 项目风险管理的总结与建议 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 9 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 1 天阁项目概述2007年10月开工 合同金额3 6亿美元 六栋全精装住宅楼 共2836个单位 42万平米 业主为当地新成立的一家房地产公司 项目开工前已经基本销售完毕 合同工期为2009年10月完工 实际竣工日期为2011年2月 与合同工期相比延误16个月 我方交工后 业主以我方造成工期延误为由 拒绝支付10 的质保金即3600万美元 我方于2011年7月启动了国际仲裁程序 2013年10月仲裁庭最终裁定 对方支付我方质保金 延期费用 利息 仲裁律师费用合计5500万美元 我方取得了全面胜利 2012年度 海外鲁班奖 获奖项目 10 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 2 天阁项目主要事件回顾2 1工程师无法提供ETAB设计模型造成的预应力楼板延误根据合同约定 我方负责预应力楼板的设计与施工 并需要获得政府主管部门的批准 为完成此楼板设计工作 我方需要工程师提供整个工程的ETAB设计模型才能够完成预应力楼板设计工作 工程师无法提供ETAB设计模型 因为其并非真正的设计单位 原设计单位的合同已被业主终止 工程师利用其地位优势掩盖其自身存在的问题 将所有责任推向我方 指责我方无法完成合约义务及获得政府批准 造成工程延误 当时项目情况是因为无法完成设计工作 项目已经全部停工 当时我方有两个选择 一是我方超越合同范围 自己建模以完成此项工作 这样可以保证工程复工 我方留好各项记录准备最后索赔 二是完全从合同角度出发 启动争端解决程序 但这样会导致项目遭受更为严重的延误 而且有可能导致极端事件的发生 我方选择了第一方案 聘请第三方设计单位完成建模工作 最后顺利获得了政府批准 使工程得以恢复施工 我方按照合同的要求向业主提出了索赔 但遭到了工程师的拒绝 在最后的仲裁判决中 判处业主赔偿我方全部延期损失及顺延工期 我方取得全部胜利 11 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 事件反思 作为广泛采用的国际工程合同范本 FIDIC合同尤其是87版的合同条件有其假定的前提条件 公正的 称职的工程师既是其中之一 在实际工作中因为存在利益冲突 业主雇佣的工程师很难做到公正 而且在能力方面也很难全部称职 这就给承包商带来了这种合同框架体系中必然存在的隐性风险 业界普遍认为 这种项目管理体系中的隐性风险是承包商面临的主要风险之一 对承包商而言 在项目风险分析中除了要关注合同范围之内的显性风险外 对商业模式中的固有风险也需要重点关注 尤其是相关方带来的风险 这种风险按定义分类可以归为外源的 不可控的风险 从战术层面考量 应对办法为提高风险识别能力 做好风险应对预案 及在合同或法律框架内维护自身权益 从战略层面考量 如何优化自身的商业模式 从风险的源头来规避风险也是有效办法之一 12 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 2 天阁项目主要事件回顾2 2业主无法提供市政设施造成的竣工延误根据合同约定 水 空调冷水 电等市政设施由业主负责提供 我方基于业主提供的正式水电完成竣工调试及交工 如果业主无法提供正式水电 则项目在进入竣工调试阶段后即为实质性完工 业主无法提供正式水电等市政设施 受2008年金融危机影响 本项目周边很多工程取消 区域一级开发商暂停或放缓了市政水电的基础设施项目 导致本项目无法获得正式水电供应 为完成项目 业主采取了自建半永久的冷水站 单独铺设电缆等方式解决此问题 但其进度落后于我方现场施工进度 按照合同约定我方已经实质性完工 业主为避免我方索赔 在工程师已经签发第一栋的实质性完工证书情况下 强迫工程师拒绝我方剩余五栋楼的实质性完工申请 同时开始拒绝支付我方除质保金之外的工程款2200万美元 当时我方也有两个选择 一是 等 的战略 即等市政设施条件具备后 利用交楼的机会与业主谈判 争取降低拖欠款 二是 打 的战略 即立即开始与业主仲裁工程是否已经实质性完工 13 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 2 天阁项目主要事件回顾2 2业主无法提供市政设施造成的竣工延误我方选择了第一方案 在市政设施基本到位后我方与业主谈判并签订补充协议 我方遵守了协议的要求实现了按期交工 业主在交工前也支付了我方拖欠款2200万美元 在最后的仲裁裁决中 裁定我方确实实现了实质性完工 我方取得了此案件的胜利 事件反思 与之前分析的类似 FIDIC合同假定的另一个前提条件是业主单位是理性的 投资或管理工程的战略 基本战略与从属战略 是稳定和积极的 基于这种前提为了保证业主有足够的方式要求承包商履约 在合同中赋予了很多对业主方有利的条款 如各种保函 质保金 工程师权限等 在业主的基本或从属战略发生变化时 合同中赋予业主保障权利的条款有可能成为承包商的风险 业界普遍认为 从风险的来源及重要性分类 业主单位是承包商最大的风险来源 从战术层面考量 管控此类风险需要密切关注业主单位的战略调整 做好风险应对预案及调整相应战略 从战略层面考量 应从业主选择或商业模式入手 从源头规避此类风险 14 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 2 天阁项目主要事件回顾2 质保金与工期罚款的争端我方正式交楼后 业主即违反补充协议拒绝支付3600万美元的质保金 以我方造成工期延误为由欲对我方处以3600万美元的工期罚款 当时我方也有两个选择 一个是 打 的策略 即立即启动国际仲裁程序 还有一个是 谈 的战略 即与对方协商和谈解决此问题 从当时对业主的分析来看 和谈取得成功的可能性不大 一是双方差距巨大 二是业主已经收楼 不再需要我方 和谈意愿低 与我方和谈更多是在拖延 三是和谈中我方也需要做出较大让步 这种情况决定了我方必须选择 打 的策略 或至少是 以打促谈 两年多的仲裁进行的紧张激烈 跌宕起伏 可以用 规格高 金额大 范围广 人数多 影响远 来总结概括 这可能是有史以来的中国建筑企业在中东地区最大的一宗建筑工程仲裁案件 最终我方获得全面胜利 判决业主支付质保金 延期费用 利息 仲裁律师费合计5500万美元 15 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 2 天阁项目主要事件回顾2 质保金与工期罚款的争端事件反思 天阁项目最终走向仲裁是有其深刻的社会时代背景及现有项目管理体系中固有缺陷的原因2008年之前迪拜房地产市场空前繁荣 业主单位的母公司是一家债券公司也投入到房地产开发中 尽管其本身并不具备相应的管理资源与能力 工程师市场也是良莠不齐 泥沙俱下 这些都给处于下游的承包商带来了相当大的隐性风险 2008年迪拜经济危机爆发后 阿联酋建筑工程市场规模萎缩至原来的三分之一 迪拜房产价格也跌去一半多 本项目业主的另外一个开发项目被迫取消 本项目遭遇到了大量的退房 停贷 停供 市政设施不到位等经济危机后果的直接冲击 损失惨重 在损失面前业主自然想到转嫁给我方 但其缺乏对建筑工程管理的正确判断力 加之工程师出于保护自身利益考虑而未能公正地履行职责 以及业主单位项目层面与公司层面的不协调 导致了业主错误地判断了局面 未能使得争议和平解决 16 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 2 天阁项目主要事件回顾2 质保金与工期罚款的争端事件反思 2 天阁项目的国际仲裁及最终获胜对总公司的海外项目管理与业务拓展具有深远的历史意义此次仲裁是对我们项目及公司管理水平的全面检验 对方雇佣的世界顶级律师 专家团队对我方三年半的项目管理提出了全方位的挑战 由英国皇家仲裁师协会前主席及英国女王辩护律师组成的仲裁庭也对所有争端给出了最权威的解答 让我们对国际工程管理的认识与理解达到了一个新的高度 此次国际仲裁及最终获胜也很好地锻炼了队伍 积累了经验 确保了效益 同时也很好地维护和树立了公司的形象与声誉 在两年半的国际仲裁过程中 我方证人 专家 律师团队 各级法律部门 各级项目管理部门及各级领导科学策划 判断准确 方法得当 尽心尽力 经受了巨大的压力与严酷的考验 最终取得了圆满的结果 在此对所有参与人表示感谢 注 本次仲裁资料一共162个文件夹 约12 2万张 4纸 新编写250万字 约5000张A4纸 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 一 中东地区建筑市场与项目管理简介 报告提纲 17 二 建筑行业与海外业务宏观风险分析 三 中东公司天阁项目主要事件回顾 四 项目风险管理的总结与建议 18 四 项目风险管理的总结与建议 项目风险管理的总结正确地识别风险是项目风险管理的前提如前面所述 成功的风险管理取决于准确的风险识别 而如何准确地识别风险 除各种理论方法外 风险管理工作的实践经验积累与体系化的风险管理工作也尤为重要 科学合理的风险分担是风险管理的重点风险承担的主体应当是组织中最有能力控制风险的一方 即能 责 权 利要相互统一 成功的风险管理策划是风险管控的基础在天阁项目的实施过程及仲裁过程中 项目部严格遵守总公司项目管理手册中的各项管理规定 始终做到 策划先行 这也为项目最终成功奠定了坚实基础 体系化的 制度化的风险管理体系是风险管控的保障体系化的管控办法 刚性的制度约束 严格的制度执行 及时有效的信息沟通机制可以保障项目管理不出现原则性 全局性的内部管理失误 从而大幅降低项目实施的风险 19 四 项目风险管理的总结与建议 2 项目风险管理的建议不仅要在项目层面上做好合同内各项风险的管控工作 还要从商业模式 市场变化 社会发展等宏观 战略层面做好各项风险尤其是隐性风险的管控工作 标准化和信息化是提高项目风险管理水平的重要手段 应大力加强 标准化的管理体系可以降低建筑产品的异质性 从而降低风险发生的可能性 有限理性 和信息不对称是造成风险出现的主要原因 充分的信息化管理体系可以降低这两类风险 同时也可以更好地识别风险和积累风险管理经验 从管理学的角度看待项目管理 即要把项目管理视作有项目特点的管理活动 更要