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机会评估 机会评估 产品组合机会评估 目标产品组合举例 机会评估举例 了解我们购买的是什么 Laboratorysuppliesandequipment Icannotreadthisitistoosmall Orderquanitiesandsomething Cariosspecifications Laboratorysuppliesandequipment 支出 订购数量 型号 规格 使用者需求及优先顺序 目前供应来源 机会评估举例 从哪些供应商购买 JFMAMJJASOND 高 JFMAMJJASOND 最可能 低 2000單 B 10 000 100 200 产品数量 供应商所在位置 供应商绩效 需求预估 价格与条件 技术与功能规格 单位 实际 单位 供应商A 单位 单位 单位 厂 厂 1 2 供应商 单位 品质交货期附加价值 直径 10cm长度 20cm材料铜核心橡皮外包 特定数量和期限公式产品及服务范围假设合约 机会评估举例 某化工厂支出分析 项目 总计 总金额 支出 原料 大型项目 主要化工原料 能源 水电燃料油 特殊化工品 标准零部件 运费 特殊零部件 资本设备 小型项目 储槽租金 一般服务 保险 煤 样本 产品组合 产品管理组合 产品管理改善方向 高 供应风险 高 低 高 价格竞争性 高 低 潜在附加价值服务 利润影响 可依据上述产品管理组合方式 对现有需采购的物资进行进一步组合 产品选择优先顺序公式 产品优先顺序 全部支出 改善空间 可行性 降低成本可行方法 产品组合 总成本降低成为采购竞争优势 先买再卖大宗材料采购量重于质与供应商保持敌对关系每一品项保有多重来源依价格高低购买存货及资产个别部门最佳化 现存典范 新典范 确认顾客需求 及时供应及时请购但取得数量折扣交期 品质及成本乃竞争武器与策略供应商发展长期双赢伙伴关系供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势考虑品质 弹性 能力及成本存货时负债及资源流出整合并求的供应链最佳化 总成本降低构成因素 总成本 昨日 新思维 价格 作业及行政成本 使用 总成本 价格 价格 作业及行政成本 使用 大部分采购人员都着重在采购价格 但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格 价格 保证折让 数量折扣 绩效奖励措施 成员分享 供应商成本结构 不收回扣 总成本 使用 价格 作业及行政成本 使用 物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分 使用 最终产品成本 标准化 去除 功能相似 组合调整 生命周期延长 报废品 运输 回收 产品设计 产品规格 顾客与产品差异 总成本 作业及行政成本 价格 作业及行政成本 使用 必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除 作业及行政成本 应付帐款 采购单处理 集中开立发票 无库存 电子订单 品质验收 点收 绩效报告 总成本分析时需考虑的成本项目 在分析总成本时 时常需考虑的成本项目有如下几方面 价格材料运费关税保险 服务技术性非技术性安装测试维护技术支援 交货及最终处置前置时间频率特殊处理 储存成本存货成本仓储成本报废品 总成本模式分析方法 总成本模式举例 与采购活动有关的成本每张采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本 价格 产品组合 采购组织组建 职位 技能 管理 职责 首席采购技术官 战略采购经理 采购人员 产品行动小组 CAT 成员 运作代表 供应商关系管理谈判技能合同的法律知识采购战略 采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识 采购政策和程序采购流程计算机能力 采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力 总体监督管理战略性计划项目管理 项目管理总体监督管理 基础 战略性计划 基础 制定成本 收益目标项目管理最终谈判 管理项目的产品组合确保目标实现谈判 紧密合作培训协助分析沟通 实施 市场研究技术输入分析所有权 战略管理经理 产品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能 从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可 产品行动小组的培训 战略采购流程基础谈判能力机会评估的发现能力项目进度和时间控制角色和职责 应对产品行动小组成员有如下方面的培训 只有当产品行动小组拥有这样能力时 才能真正发挥产品行动小组的价值 供应商和市场分析 供应商和市场分析 市场分析的最根本工作就是资料分析及收集 唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键 资料收集及分析 供应商过去价格资料 供应商历史性储运资料 经济资料 产业资料 与供应商过去关系 目前与过去价格的合理性 供应商谈判动机 选择谈判方式 拟定明确转换策略 谈判准备 最终确定供应商名单 制定成本降低策略 产业动态 供应商成本结构分析 价值链 市场 需求象限 供应商组合 供应商能力 市场分析举例 供应商名单 目前供应商新的传统供应商具创新的供应来源 市场分析结果 市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一产品项目下找出潜在供应商的依据 筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系 供应商名单 4 4 4 供应商A供应商B供应商C供应商D等 供应商筛选 采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商 以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商 目前供应商新的传统供应商具创新的供应来源 事先筛选标准 供应商名单 供应商问卷 研究 标杆学习 访问供应商 OrderFulfillmentCycleTime Best Avg 基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的 数据收集 采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商 供应商名单 采购组织可从如下方面来获取供应商名单 采购策略拟定 采购策略拟定 采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得 战略采购方法 数量集中 全球性 规格改善 最佳价格评估 共同进行流程改善 重建关系 采购策略 确定采购策略和方法 购买能力强 购买能力弱 采购策略拟定 通过对公司采购相对力量大小的分析后 可得出针对不同采取的采购策略 整合供应商数目将各事业单位数量集中将不同产品项目数量合并 比较总成本考虑相关成本重新议价将定价间关系分开 扩充供应商来源开发新供应商会对供需不平衡中获利 进行产品价值分析和工程替换材料找代替性方法采购求最佳化生命周期成本 流程间再造分享生产力提升整合储运支援供应商作业改善 建立 开发重要供应商运用策略联盟评估策略性 购 制决策建立整合性供应链 找出采购力 创造优势 询价和谈判 询价和谈判 85 15 路径1 竞争性供应商选择 询价流程 业务合同 路径2 供应商发展 业务承诺 合作流程改善 战略联盟 否 是 谈判 注 对上述主要问题回答概率仅作假设 询价和谈判实施路径 上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定 竞争性供应商选择 供应商发展 优选战略 首选供应商 实施路径 基于谈判结果 采购策略会随着产品而转变 例如 供应商发展谈判不成功 则需重新进行竞争性供应商选择流程 询价流程 谈判 业务合同 业务承诺 合作流程改善 新供应商 谈判流程 竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程 谈判将会持续进行至到合同的签订 制定初步谈判策略 起草并发送询价协议 RFP 分析供应商回复 谈判流程 收集额外信息 接受交易 签订协议 拒绝不具竞争力的供应商 给予供应商反馈 是 否 内容商业方面技术方面额外资料回复格式 提案邀请书No SGNo 封面愿景与供应商分享的理念 与客户有关保证替代性 付款条件价格联系人采购资料 1 商业数量合约期限交货资料 4 回复A 国外因素B 价格C G 折扣H 意见 3 额外信息其他资料供应商情报供应商调查 2 技术规格图其他资料参数型号 询价准备 提案邀请书 在询价之前 提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息 以便作进一步分析 询价分析 成本因素 针对供应商的提案应运用结构性分析 包括成本要素 以找出最佳答案 样本 询价分析 非成本和非定性因素比较 在对供应商提案分析时 非成本和非定性因素也同样重要 样本 产品组合共同开发产品品质准时交货地理位置总成本市场领先地位 供应商选择 采购小组在依据原先设定的标准评估供应商时 应考虑所有定性与非定性数据 最终选择最佳的供应商 战略实施 通过相关组织在企业内部沟通谈判结果 召开企业内部战略实施计划会议 召开供应商实施计划会议 管理转变 说明对用户的利益 如 成本节约和品质提高沟通基本原理获得认同部门向谈判小组提交反馈意见 决定合同需求制定计划来确保该计划得以持续性运作阐述特殊条款 与供应商建立新的或经调整的关系确定供应商能力证明制定特殊转变计划 建立明确的沟通渠道执行实施计划管理实施计划持续与抵触 战略实施 采购战略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理 通过战略采购 形成竞争优势购买描述供应市场分析战略制定供应商选择谈判 通过相关组织管理供应市场来最大化市场份额评估供应商业绩调整关系解决冲突确定供应商跟踪供应商市场情况 以最低的总成本获取产品和服务需求预测订单安排订单接受订单支付 战略实施 续 最后 采购小组应将战略采购方案灌输在整个持续性采购流程中 来确保战略采购得以真正实施 战略采购 供应商管理 转变促