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1 内部管理诊断报告 二零零三年八月二十日 苍畦睬抖翌赊狠绑舅阅径然惩闸岿萌丫御褪拟糟吁囚旭谰惨俘燥蘸守卯痒1诊断报告08191诊断报告0819 2 报告内容 概 述 12发展战略 12项目运作 12组织构架 12人力资源 12财务管理 12 降喧唯跌沾螺戒坛失千饮格捆巴哮搁饮坡柴蠢樊驱墓么铺涨砰蹦作赔侈怠1诊断报告08191诊断报告0819 3 信息系统 无锡路桥对业务的监控系统如何建立 企业内部如何管理 权责分配 项目整体回顾 公司战略 企业愿景 监控体系 组织结构 流程 业绩评估激励机制 未来无锡路桥是个什么样的公司 无锡路桥未来的业务选择应是什么 如何进行选择 无锡路桥如何取得竞争优势 管理体系和组织结构如何设计 如何改善流程以提高工作效率 如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制 如何及时 准确地获取信息 支持战略的实施 邹夏堵淀止渝痉蒋齐跃办辅圆惊记阂渍钻芦泊浆良泳拌膳祷惋撞裸曼祝谜1诊断报告08191诊断报告0819 4 无锡路桥近十年的发展 一波三折 业务量 人民币亿 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 3 92 4 54 4 67 4 9 6 0 6 5 95年取得总承包一级资质后获得了很大发展机遇 竞争趋于激烈 公司领导出了问题 导致业绩停滞不前 新一届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新一轮的快速发展 无锡路桥能否抓住改制这个历史性机遇 通过制定适合企业的发展战略 改进管理方式 在现代企业的运作模式下 取得更为辉煌的成绩 凰绝吩斥瀑郧台和鉴良集尺民脆孵位寥英一鉴疥搜允筋遗钦们赚踞亮廊霓1诊断报告08191诊断报告0819 5 规模 大 小 创造力 提供清晰的方向 内部系统复杂化 发展团队 危机 需要加强领导 危机 需要委派代表管理控制 危机 需要系统设计管理控制体系 危机 需要更新 充分分权管理 提高效率 创业阶段 集体化管理阶段 规范化管理阶段 精细管理阶段 企业成长的不同阶段 自身快速成长以及环境的不断变化 目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段 冕禾舍丙忱纲伶纪诸弘混挺然政抱阻芋暖夷禹杨级洁岂恒镁伞锯殖崖韦闸1诊断报告08191诊断报告0819 6 但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长 人力资源 公司定位和战略 过于概念化 尚未达成统一的理解 也无法真正发挥指导作用 权责不对等四个层次的管理关系没有理顺职能严重缺失条块分割 各自为政 财务管理体系基础薄弱项目运作模式需要完善和创新 员工激励不足 缺乏激情人才奇缺 严重影响业务正常运作 更不利于企业的未来发展 组织结构 管理体系 文化 老国企意识 长官意识缺乏活力和创造力 往往处于被动等待状态 琢完剐怂豌罪绝焚坟馒积习请鹃狮附甚谎频沫锑扭勋延鸟掀普孩亲匪钓限1诊断报告08191诊断报告0819 7 表面上面临的问题是成本失控 但深层次上是管理机制问题 后果 现象 根源 薪酬 平均主义 考核 基本空白 规划 功能缺失 员工发展 不足 人力资源管理 类型匹配 权责匹配 职能定位 产权制度与用人机制 组织结构 控制环境 经营理念与价值观 财务预算 财务分析 匹配 实体控制 人财物 绩效指标的比较 控制活动 竞争优势 战略发展 成本失控 工作没有激情人才奇缺 饺讨钒戎账滞眯贴抬涂凄扼鸟高庞搽泳喻筑湿橱砍滨甘卖舍假吝猴怖蛀迸1诊断报告08191诊断报告0819 8 报告内容 概 述 12发展战略 12项目运作 12组织构架 12人力资源 12财务管理 12 勘瓢褥揍儡馆畸眼设忿用眉叶尸湛惮誉旭渐朽憎会倦窘兹顺夏蘑撕慌雕熄1诊断报告08191诊断报告0819 9 战略管理包括环境分析 战略决策 战略实施与控制三部分活动 是企业对整体发展进行动态循环管理的过程 外部环境分析 利益相关者分析 资源与能力分析 人力资源 组织构架 业绩管理 环境分析 战略决策 实施与控制 毛渭洱回昭望畴炸伊迪声揭秒顶蜕钮荡饭抱二氮汗捎挣降烹袒猎味新逊研1诊断报告08191诊断报告0819 10 公司战略 尚未明晰 或过于侠义 公司战略 竞争战略 职能战略 去哪儿 做什么 评述 公司愿景 指导 在宏观层面明确了公司发展的方向 途径和目标明确了无锡路桥的公司定位 但 现代交通工程施工企业 过于侠义 且缺乏清晰的定义经营理念强调形象 但忽视经济效益缺乏明确的 定量化的长远发展目标 缺少明晰的公司愿景 从工程质量 设备引进 办公设施 文明用语 文明施工 工作作风等入手 树立起具有市场优势的市场形象 建立成 队伍一流 质量一流 技术一流 信誉一流 作风一流 效益一流 的现代交通工程施工企业 现状 质壶消鬼郑蒋电责享氯假均丹奇粤您勾认声幽揉刃痔篡不睹为趁怖翔佬于1诊断报告08191诊断报告0819 11 中国寰球工程公司的使命是 通过我们承接的项目 向世界提供中国最好的技术 产品和服务 用我们的智慧 把世界最好的技术 产品和服务提供给我们的客户 并最终使每个项目获得最大的成果 国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标 海尔公司在 十五 期间的发展目标是 一方面拓展国际市场发展空间 一方面向信息技术 住宅设施等领域进行多元化扩展 创海尔国际名牌 把海尔公司发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司 Bechtel Group Inc 的目标是 成为世界第一位的工程 建设和项目管理公司 联想的目标是 成为 服务的联想 高科技的联想 国际化的联想 跻身世界五百强 GE的目标是 以更高收益和更有效的资本运作来加速公司的增长 它的投资对象是行业中数一数二的企业 部分企业发展目标示例 钠憎等佛诈熊醉轴赠溯樊翻锤澜冬蜘晓子懦密尘拎凰敬京烟懈聊鸽畜棒遂1诊断报告08191诊断报告0819 12 竞争战略 还未形成 处于被动应付状态 公司战略 竞争战略 职能战略 如何获取竞争优势 市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排 走洋冗标樊疽栓愈夜桃渝今无渺红饿虹圾胎秽风茸征裔金弥啪雀军代抖钠1诊断报告08191诊断报告0819 13 职能战略 基础薄弱 无法对业务发展的支持 公司战略 竞争战略 职能战略 如何有效组合内部资源来执行战略 各职能模块如何建立和培育能力 以给公司带来竞争优势 人力资源支持财务支持设备与采购支持市场营销支持工程运作支持 村摇悠朵隶乞萄疫哟乍恍阂瀑芥口刹绍圃让禁宅伴酥算窄诅舟炮驴梁睬斤1诊断报告08191诊断报告0819 14 公司战略 战略规划 经营 资本计划 业务系统 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 根据目标评估业绩 经营计划 业绩管理 投资管理流程 高层的战略设想需要通过经营计划 预算和业绩管理等落实 藏骄涤示颖翻崭缅协刑滔斟臻丢慑澜营睁膘轩肖娜营术头辅之凑授灸菊拾1诊断报告08191诊断报告0819 15 其中 业绩管理是贯穿管理流程的核心 设立年度业绩目标 签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 战略规划程序 人力资源管理程序 经营计划 预算程序 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 跨越组织等级的 透明的 公开的业绩评估 误侯钾刷捡枢孜佯春厩睦芥琢喝辽欠韭盛扬钳懦潍蒙钳窝憨父扇蒲漾胶启1诊断报告08191诊断报告0819 16 但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制 想法 转换 计划 根据今年的实施策略 定出行动计划的具体内容明确定出今年的业务考核指标和实施策略责任到人做出预算 行动 战略实施控制要求 组织行动总分公司职能部门的一些重要功能缺失 无法发挥监控支持作用管理体系人治特色 分公司各自为战 无法发挥协同和规模效应人力资源没有系统的人才梯队建设员工激励不足 造成一方面人才紧缺 另一方面人才流失业绩管理职能部门没有考核 项目上的考核形同虚设 问题描述 滥恭纸惭狱串孟妖暂泄蕊埂殆郴驭杂斜骄节蛙澄札哪贷盟角颧棺捣郑戈软1诊断报告08191诊断报告0819 17 报告内容 概 述 12发展战略 12项目运作 12组织构架 12人力资源 12财务管理 12 蝗架杨盎舜铱频褐溪慎段爆谈吕踪泄闰薛代践宁傀靠牙汗斗赊碗勘召距户1诊断报告08191诊断报告0819 18 报告内容 概 述 12发展战略 12项目运作 12组织构架 12人力资源 12财务管理 12 口蹄砍琉镶腊偿湍楷虫米牲丹所颁秋炭氰犬芝芯馒棺炭猎犯窃穷租屏男效1诊断报告08191诊断报告0819 19 组织类型 权限划分 职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容 组织类型 控制体系 职能定位 权限划分 粗凌慢喂叮园粹驼铰耐目拱完萧期啪媚羞爹铀嚣持扇嘶注鞍卓齐交班敷嗽1诊断报告08191诊断报告0819 20 处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制 经营层 项目部 一事业部 二事业部 项目部 项目部 三事业部 项目部 项目部 项目部 事业部模式 经营层 项目部 一大项目部 二大项目部 项目部 项目部 三大项目部 项目部 项目部 项目部 项目部模式 设想 实际 事业部模式的特点 优点 缺点 项目部模式的特点 优点 缺点 评述 事业部模式的特点是 两集中 一分散 但目前经营权没有下放到各个分公司 但人事权 财权下放程度大分公司 大项目部 分公司层面能起作用的就2 3人 各职能部门形同虚设 无法完成对项目部的支持和监控职能在权力下放的同时 基础薄弱的监控体系无法发挥作用 觅绥缨疗忙酥惯啪承釉饶籍孝金源忽河菠往盔琴锁数七豌轻篆宅河阵妥煤1诊断报告08191诊断报告0819 21 这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性 但也存在失控的隐患 企业发展 组织结构演变 1960 1965 1970 1975 1980 1995 内在必然性职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性 这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束合理性 一总三分 模式在项目运作方面实现了向下分权 有利于现场人员对客户需求快速反应 也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场 有利于业务量的迅速扩大 新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐 患员工能力低 管理基础薄弱 激励不足 组织能力失效 分公司职能部门的监控支持功能严重缺失 导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上 权力有失去监控的风险分权模式有多种 到底那一种能够更好地平衡分权和控制 仍有待探讨 评述 一总三分 构架的设计目的 扩大业务走分包模式 总公司专注市场拓展服务于建立南京 无锡 徐州三家分公司的战略需要分流人员 枣戍汞属啪西愧煞置音隐找电豺痔摆丈劫商仿侣泼鸡觅人氖却决协型踌咋1诊断报告08191诊断报告0819 22 同时 一总三分 构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题 这些都不利于公司的未来发展 优势使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力 劣势各分公司的业务构成类似 协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济 各分公司各自为政 造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠 增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作 在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况 对基层失去控制 问题事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任 能激发其责任感 但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立 而无法实现企业作做大做强与享受规模经济 蒸狗汹熏舰焦柴央盘碉芝糊坡厦鲍蹿谦舍崔疹长晒骄廊漠躬帅罪雀送型车1诊断报告08191诊断报告0819 23 无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题 弱化了公司的管理控制能力 加大了公司的经营风险 每个层次不清楚自己的权力和责任 各个分公司之间基本没有联系 难以发挥协同效益和规模效益 职能部门重要功能缺失 各层次职能定位缺乏合理性 条块分割各自为政 职能分配不合理 权责不对等 纵 横 分公司管理风格各异凸现人治特色 降低了公司的经营收益 职能界定不合理 不清晰在公司各个层次上都存在 项目部因人设岗现象比较普遍 管理部门需要发挥应有的作用 以证明其存在的价值 籍坐胜窍堆佬琳抚煌盒罩板采涎叔哼姥脖诚罩遥憨像酶真汾派存蹈苑恭咽1诊断报告08191诊断报告0819 24 无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理 清晰的核心职能定位 总公司 分公司 项目部 客户 市场培训 业务管理 业务执行 现状 无锡路桥目前已经将项目运作权力下放到分公司 但对于权力如何分解到项目部没有明确的规范 造成目前分公司存在管理上较大的差异由于总 分公司职能缺位 如分公司一般就靠2 3人运转 管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么 该负的责任负不起来目前的运作模式更多的是项目部自我独立运作 总 分公司须发挥自己应有的作用来证明自我存在的价值 问题描述 窘薛儒膳恒案属裙搔缚架怒哭宵嵌训旨击刹揭湘妊芳终梁斡糜忆毋庶诌悉1诊断报告08191诊断报告0819 25 各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应 在材料采购 设备管理等方面项目部 分公司 甚至总公司 到底各自扮演什么角色才比较好 这些都急需理顺 某高层管理人员 我们主要与指挥部 监理 当地等这些外部人打交道 与总 分公司这些部门几乎不打交道 某项目部 分公司 老总一个月见一次 分公司 部门的人根本见不着 某项目部 硅出模祖裴慎击盏赵趋胚待谰憋氢诫奉遥巫王吻柴胁恋尖烩明宰瑟牟桩佛1诊断报告08191诊断报告0819 26 无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系 各个层次有明确的定位 层层分明 各司其职 以提高运作效率 核心职能 部门 职能定位 总公司 分公司 项目部 施工队 执行中心 中建集团 嘘笺切骗碟帧伺蔑逻炒日宅鳃纬靶浮雌大署哺邓疲辐留博璃没矢页摧兔篡1诊断报告08191诊断报告0819 27 由于惯性思维 致使职能缺失 囱雪圭审阉围吠尤际蹈恐把渭瓮辣痒赌唁枯浴德藕搪凸膝纯肚吭木进庄罗1诊断报告08191诊断报告0819 28 部门职能和岗位职责界定也不合理 进一步弱化了管理控制能力 职能界定不合理 不清晰在公司各个层次上都存在 如职能部门部门内部多人同处一岗 大家等待上级安排 处于被动工作状态项目部因人设岗现象比较普遍 甚至必须有互相制约关系的两个或两个以上的职位都分配由一个人来承担 项目部内大权集中在几个人手中的现象也不少见 财务材料科 设备材料科 船窗雏舟咬寇啼临咸泼切娘灰位辰剩扯圆豪视族是塌滥谭盼俐棕然又膏脑1诊断报告08191诊断报告0819 29 加上公司制度化建设仍处于初级阶段 人治大于法治 这些因素导致职能部门形同虚设 制度制定得多 落实得少 更多地依赖于上级的命令 不能按规定按制度办事随意性大 在规章制度 程序以及控制系统的建立和运用过程中 不能按规定办事 吸料钱忙褥颊拔帮乙度朗刊采姻旺梭颈翰崩圭涤块搐噎网萝很叹羌廉鹤嫁1诊断报告08191诊断报告0819 30 如重要的信息管理极为薄弱 无法为决策提供支持 项目部报统计数据 分公司汇总后上报 总公司汇总后上报 我们的任务就是上传下达 我们的任务就是上传下达 我们的任务就是上传下达 评述 基础数据 信息滞后 数据分析 数据 信息缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制缺乏严格的信息保密机制 信息研究分析和利用的总体思路缺乏 缺乏信息系统 难为决策提供支持 经营信息传递 市场信息来源 高层实际上更多地靠自己去收集信息 分析信息 并以此作决策 烂盼泻剿校宽血道的岂伪醛够泣漏浇躬拙厉剖莹四劝弦翟另尺戏退挂堂揍1诊断报告08191诊断报告0819 31 由于职能部门难以发挥作用 公司领导基本陷入事务性工作之中 甚至成了救火队 真正该做的工作反而没时间去做 瑞皂杀边怒储辩衅莆四残午谆抚键褒泽神柳哨兹希寄溺螟啃莽乾朝牙贮局1诊断报告08191诊断报告0819 32 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地 1 共享知识 共享有形资源 共享谈判能力 罕歇亮羔喀红禾轨吻猖永镰嗓酋壁真妆刮遏琴鬼迭勾铜侮孤吞柳歪虑尉书1诊断报告08191诊断报告0819 33 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地 2 共享知识 共享有形资源 共享谈判能力 栓奇错源协粥梅猫膜仰裳缸艰曲耍鸵雏搜扦揽确做太托织边浓脖隐亮裹碾1诊断报告08191诊断报告0819 34 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地 3 共享知识 共享有形资源 共享谈判能力 某高层管理人员 我们主要与指挥部 监理 当地等这些外部人打交道 与总 分公司这些部门几乎不打交道 某项目部 分公司 老总一个月见一次 分公司 部门的人根本见不着 某项目部 可怯泣猛刃磺母掖哀紫哀住有少权侈檀坪拇筑收菠线售档桨座峡霖丧紧矣1诊断报告08191诊断报告0819 35 业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求 要求组织必须将权力重心下移 并对组织各个层次清晰定位 准确度准确地反映现场的实际动态 并作出正确的反应速 度对市场出现的问题能够快速作出反应程 度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求 而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件 市场竞争的要求 总公司 分公司 项目部 客户 整体规划 监控 业务管理 业务执行 各层次清晰定位的组织 各层次具有清晰的核心职能 权力部分下移 市场反应效率高 嘻蛹黑顿邱脖尊锗捏跌箔娘腕疤腿拈靳旱碑仁灶萝肝国荷打赋欺力排氢冶1诊断报告08191诊断报告0819 36 随着权力重心下移 管理模式也必须相应调整 领导风格 管理方法 控制模式 分公司作决策 总公司作决策 权威型 命令型 告知型 顾问型 合作型 控制型管理 授权型管理 例外管理 财务目标管理 下属的决策权很小 通过预算制定以及目标管理来控制 但不作直接影响 各自出预算 经总部批准后即生效 下属承担更多的职责 谊幻肉墒歪恼保诈说目戮腿乐而穆黔种势白昼士徐熬隋巫烘堤窃豺证赔彰1诊断报告08191诊断报告0819 37 否则会形成权责不对等 业务部门 有权无责 职能部门 有责无权 有责无权就是无责无权 会影响职能部门积极性 导致职能部门形同虚设 有权无责 权力失去约束 干好干坏全凭个人素质和良心 易于失控 磁忍驹倡洪虱镍阔由而仇滋撰经慎跟可僳潭镜冒旅鲜爆吗东宁还楷赂氟昧1诊断报告08191诊断报告0819 38 组织设计目标提高组织运营效率提高组织运营效果保证组织受控 上下目标一致 组织变革 管理控制系统变革 必须同步 企业分权的同时必须加强管理控制的力度 组织变革与管理控制系统的变革必须同步 撅吞谗撩嗅东枪返翌聂寇己曰窟舱再付命慢杜锅禹戊酌约集删铃盘脐抨桓1诊断报告08191诊断报告0819 39 收 权力集中 死 影响绩效 管理控制跟不上 乱 运营失控 放 权力下放 市场反应速度慢 传统企业的组织基本上为职能制组织变革之后不知管理控制手段如何变革 仍然沿用过去的方法 我国部分企业权责变化频繁 关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上 决策层次多 指挥链长部门和岗位定位不清晰 扯皮现象严重 沃悦蔚昔虱商拖墨弧侮硅嘱翔窿撩姨奢北于肉纳眯数祝帐靡靶啊叁恰侮陆1诊断报告08191诊断报告0819 40 目前无锡路桥的控制体系基础薄弱 内部控制要素 相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则 其通闺擂产流拒嗽扯穗为疗瞪棺维霸谁楔铁舆料仓坡予流饵衡撬焕针祁赠1诊断报告08191诊断报告0819 41 管控系统的设计主要需要回答以下三个层面的问题 第一层面 管控的目标是什么 第二层面 怎样实行管控 管控的内容有哪些 第三层面 怎样的管理机制是最有效的 管控系统是指无锡路桥在投资企业建立了法人治理结构之后 对投资企业如何实行管控 及相应的无锡路桥内部管理政策和机制 对投资企业的管控应达到什么样的目标 控股企业和参股企业的管控目标应有哪些侧重 管控的渠道有哪些 什么是有效的管控流程 根据规范的法人治理结构 无锡路桥应对投资企业的哪些方面进行管控 无锡路桥应该派怎样的人员进行管控 管控人员的职责是什么 对管控人员应如何进行考核和激励 词凤割杏磺惑槽雹擎讽磨儒蛮孺营迷规枢癣怎调抉斤蝴股朴佬郸刑亢抚杀1诊断报告08191诊断报告0819 42 目前无锡路桥在这三个层面均存在改进的空间 现状 后果 没有完全遵循公司治理结构 既有通过董事会管控 也有通过外派管理人员进行直接管控 对子公司约束太大 影响了投资企业的独立运作和发展 向投资企业外派总经理 并依然保留其在无锡路桥的职位 支付其部分的薪酬 外派总经理的身份定位不明确 既不利于企业经营 也无利于无锡路桥对该企业的管控没有实际企业管理经验的外派总经理不利于投资企业的发展外派人员有后路 不利于其彻底投入企业的管理 对外派代表的职责没有明确的规定 外派代表工作压力低董事长 董事自作主张 有违于无锡路桥的利益 对投资企业缺乏信息收集和管理系统 项目人员对信息的上报有随意性公司各层对企业信息的了解不对称 管控目标不明确 对不同类型的投资企业没有清晰的差异 公司在管控渠道和内容上无依据可循对一个项目应派出哪一类的项目经理 是否应派经营人员等问题 没有明确的原则 对投资企业缺乏清晰的管控内容和管控流程 外派人员无原则可循 任意性很大 容易造成职责不清 管控目标 管控渠道和内容 管控机制 真示置墩谢素涕寇溯猛霹典琴涯奢甩槐在氟绑骸态姓睛崇侵前升区搪碾员1诊断报告08191诊断报告0819 43 各分公司对项目部的管控风格各异 但在不同程度都存在有较大的改进余地 垒司速遂逮宜苞傅遥屡网叔婪绪契赎搜莎拙找囊饼道枷可方劳贤蛀邮伍沟1诊断报告08191诊断报告0819 44 有效的控制系统是一个全面的 动态的过程 说明 现状 经营过程 市场控制 提供达到目标的激励 指导和纠正员工行为 把不同的几套数据资料 如 经营数据与财务数据 相互比较 分析它们之间的关系 然后再进行调查与纠正 如存货绩效指标包括 购货价差 订单中 紧急订货 比例 总订单中退货的比例 管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势 辨认采购作业的目标无法达成的原因 全面预算 统计报告 激励体系 控制环境 控制体系构架 行为指南 保护设备 存货 证券 现金和其它资产的实体安全 定期盘点并与控制记录比较 控制产出 管理人员通过经营活动产出记录 如 市场的扩展 生产过程改良 成本的控制 与预算 预测 前期及竞争者的绩效相比较 以衡量目标达成的程度和监督计划 如 新产品开发 合资经营 融资行为 的执订情况 检查本部门各业务活动的情况 以便辨认趋势 对可以独立核算的单位 利用竞争性价格来评估该单位的运作效率 分配资源成本 监控目标的实施进度 有助于控制开支并预测企业的现金流量与利润 包括经营预算 财务预算 投资预算 失效 没有预算 基础数据质量不高事后控制实时性不强 没有一套完整的制度现有制度执行不严 没有建立 改进急迫性 番鸳耙锚荡栅刁僧企绍准牟尖晶雹聋禽嘉恃火既迹锻杨盂渠剖球孺慰渡箔1诊断报告08191诊断报告0819 45 概括地讲 无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上是在如何做到分权合理 控制适度 纵向职能定位 在项目运作的流程中 四个层次如何定位 才能保证层层分明 各司其职 横向职能分配 部门如何设置 各部门应该承担什么样的职能 怎样才能使职能落到实处 如何控制 控制的重点 主次 途径和手段是什么 如何分权 无锡路桥适合采取什么类型的组织构架 怎样合理地在各个层次集权 分权 涧蜗鸡寡躇业余迁钥怒堂径摊发列午豁失穷房粪肝茸羌眷氖公柠桃伟拥匙1诊断报告08191诊断报告0819 46 报告内容 概 述 12发展战略 12项目运作 12组织构架 12人力资源 12财务管理 12 擒家验洛少敢梗预闺剪铂芦砒胺篙咎秤挪诡附获渣肢握贬村盲低洞昨未摹1诊断报告08191诊断报告0819 47 人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和未来发展的瓶颈 内部调查结果统计 描 述 最近几年业务量上升很快 人手不够 目前最主要的问题是人的问题 纲举目张 人才是纲 人才问题解决 其他问题都好解决 最关键的是要有人去执行 我们分公司就2个人能干活 家族式企业 娘子军多 起作用的人仅仅200人左右 要养100多人 安捷伦远景给员工最好的工作环境让员工发挥最大的潜能 作出最大的贡献与公司共同发展 圭菱你锨渠浅废度短赣能芝昆饱鸭浓诀统失簿糟迪柳晦弊徒作觅吓凰舒腔1诊断报告08191诊断报告0819 48 为什么我们缺人才 缺乏系统的人力资源规划 没有将人力资源与公司战略和运营很好地结合起来 公司的总体计划 公司需要什么样的人来做这项工作 公司内谁可以胜任这项工作 匹配 若不匹配 公司需要什么样的人 如何招聘他们 工作分析 对薪酬福利计划有何影响 工作绩效评价公司资料库培训人员开发 人力资源规划 内部一致性 核僳玲胯闽厉浸辩蔼狞月领碉能豆怕极阳淄萤流项皂疑联仁至阴斌觅风榷1诊断报告08191诊断报告0819 49 案例 Honeywell公司人力资源规划与个人开发 组织计划 A 战略战术 人力资源计划 B 工作类型人数 自我评估 H 职业描述工作参与职业阶段 需要 评估现有的人力资源对组织需要 E 具体的HRP F 人事计划发展计划招聘计划控制计划 具体的个人职业发展计划 I 监测执行情况 L 评估重新计划研究 组织活动 个人活动 匹配过程 英众戏斗范雅廖札位迭貌伏谆泛亢滋胚晤搽炒妹珊霄脊剥篙黎封旋晌掺仰1诊断报告08191诊断报告0819 50 为什么员工不积极 激励体系不完善 努力 工作绩效 满意感 外在薪酬 内在薪酬 工作条件 角色感知 个人素质与能力 期望的公平奖酬 组织目标 个人目标 工作干好干坏一个样 干多干少一个样 感觉到的努力与奖赏的关系 没有评价目标值设置是否合理 担心干好了也没有奖励薪酬多元化 肥差 灰色收入的冲击 晶确诞窝骨毗期永爪乏施奎郭椰盎余甲溜港患姜刚象饺桩痊普苹塑俺狠铭1诊断报告08191诊断报告0819 51 目前无锡路桥的人力资源管理职能基本没有发挥 现在主要的人力资源方面的工作人事档案劳动合同管理 最佳业绩源自最佳雇主人力资源体系建设人力资源理念贯彻最佳实践造就最佳雇主人力资源部门成为战略伙伴远景引领成功选用和发展最佳员工真正做到以人为本 现状描述 标竿 最佳雇主何以最佳 招聘工资管理 目前只从事一些简单的招聘 工资管理工作 绩效管理 人力资源规划 培训 员工发展等管理职能基本没有发挥 问题描述 炉言厉焉策黍憨企吐熏魄哄艘瘤剃砍睦樱膝懈腐瘫露感蒙梅达谣元阴螟袒1诊断报告08191诊断报告0819 52 了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能 所需素质 汇报结构和成功标准设计工作分级标准 设计薪酬体系 如总体薪酬水平 奖金水平及奖金支付方案 制定将工作成效与关键业绩指标 工作分级及奖金挂钩的公式 确定招募起点确定目标要求确定人才来源 制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处 不足确定发展需求及支持 组织和岗位设计 招聘 评估与发展 业绩与奖励 吸引并保留获得长期成功的必需的人才 无锡路桥需要对人力资源管理系统思考 并重点突破 卵鸦嘻为旷身猛韧闻案聘衬镰阑腺砂凋摈场萤衍元洁淳享思涂痛捞臆磐茧1诊断报告08191诊断报告0819 53 薪酬设计的目标 企业目标 薪酬设计必须体现出三公原则 外部公平 内部公平和自我公平 预算 效果 较高的薪酬可以吸引和留住优秀的人才 保持企业在人才市场上的竞争力 另一方面 薪酬是企业支出的一种成本 特别是对于劳动力密集型企业更是如此 因此薪酬不能过高 薪酬并不是越高越好 当薪酬达到一定水平 需求基本得到满足后 薪酬激励的效果就不那么明显了 薪酬设计的目标是员工对薪酬满意 满意并不意味着简单的高薪 而是意味着员工对薪酬水平 薪酬结构 公平性 支付手段 薪酬管理等多方面的满意 尿她锭绰硝陶宇堵仁刁书电鞍底醛扳呛兵访忽焙捷癣莉螺穷嫩绘网坐杂歪1诊断报告08191诊断报告0819 54 无锡路桥薪酬现状 1 奖酬指导思想向一线倾斜 拉开差距关键奖酬因素岗位劳动主管的奖酬管理能力遵照公司规定 以维持内部公平绩效考核制度没有实行职等结构职能人员 主要根据职务和工龄 多重标准项目人员 岗位重要性职等与职责的连接没有直接关系 设置项目管理职系 具有突破性 有一定的合理性 但仍须完善职能体系有局限性 职能部门按事业单位体系 职等设置不合理 忽略了岗位职责从薪酬体系上忽视了职能部门 评述 逼狙砧颓挟您蝎病复带耳琢眨锭跨宿车题饭盾仔鸡夜熏象矩鹅舀馈器寝哀1诊断报告08191诊断报告0819 55 无锡路桥薪酬现状 2 薪酬标准体系项目人员 职能人员 按事业单位固定薪酬结构项目人员 岗位工资职能人员 年资及生活津贴基本单元 技能工资 岗位工资 工龄工资 副食费 四项费 洗礼费 交通费 书报费薪酬等级项目人员 4级职能人员 薪酬作了局部改革两套体系 评述 埋亿缆喧蔽折慎冕鼎谎惊没桔罕谈崩姆取糠躺踩漆曳列捏鸵狙肆咀宏齿宏1诊断报告08191诊断报告0819 56 无锡路桥薪酬现状 3 最高与最低等级间薪酬的倍数关系 总经理 办事员 4 2倍与本区域本行业内平均薪酬比较项目经理实验室主任施工队长变动奖金基本按照固定金额 年底一次发放调薪根据工资标准 无固定调薪政策个人薪酬的调整 根据职工技能和岗位工资标准表 每2 3年调整 技能是每2年考核 岗位每3年进一档 连接至绩效考核的调薪依据没有实行 高层人员中层职能人员基层职能人员 外部 普遍偏低 趋势 职务越高 差距越大 内部 没有体现岗位价值 同职等员工薪酬没有差别没有体现技能价值 新老项目经理 大小项目的项目经理薪酬一样 新员工和有经验员工的薪酬差别仅仅是年功工资自我 没有建立与业绩挂钩的薪酬体系 干好干坏一个样 干多干少也一个样 评述 邻雌嘉圾今满澎阔烽暑醚帧殴身左饺堕悍丹罚琼芬叉姓动瓤灼击诗谣盐智1诊断报告08191诊断报告0819 57 目前无锡路桥的薪酬体系主要在四个环节上存在一定的问题 环节一 总体薪酬 环节四 浮动薪酬 环节三 固定薪酬 薪酬水平不具市场竞争力 固定和浮动薪酬占总体薪酬的比例没有体现不同岗位和级别的特点 固定薪酬没有体现岗位的价值和个人的价值 浮动薪酬没有与公司 部门和个人业绩紧密挂钩 环节二 薪酬结构 姑诣泰渣扶矛坯阀左号擦碴搂皑顿敦腻鼻苍砒掣列骇吊险矛商音户惠仇胸1诊断报告08191诊断报告0819 58 目前 无锡路桥整体薪酬水平不具市场竞争力 无法吸引 保留优秀的人才 主要问题 无锡路桥整体薪酬水平低于相应市场水平子公司总经理总体收入低于国企平均约28 职能部主任总体收入低于外企平均约54 专业人员总体收入比国企低37 比外企低47 2001年子公司总 副总经理 年均总收入 单位 万元 2001年职能部主任年均总收入 单位 万元 2001年专业人员年均总收入 单位 万元 10 5 14 6 11 5 25 0 5 3 8 5 10 0 无锡路桥现状 无锡路桥平均 无锡路桥平均 国有企业平均 国有企业平均 外资企业平均 外资企业平均 莽饯协肇春菠架禹杜缆厄烁郡刘抗叫痈穴贴陨之踊凳谰虱腔软价开赎衰凤1诊断报告08191诊断报告0819 59 现有收入结构没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小 无法最有效地激励不同岗位和级别的员工 主要问题 浮动薪酬的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近 没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近 没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点 薪酬 结 构 艇浊谦心但乾受遁石忍桅询掐佳瑟巢童似怨轿疹规痴汐夸宅概膏桂迂匣停1诊断报告08191诊断报告0819 60 薪酬没有体现岗位价值 同时在领导岗位有限的情况下 也不利于鼓励员工在职务 技能和经验上的发展 总部岗位薪点标准表 分级标准不统一 部门副处长以下按人员业务职称定薪点 副处长以上按岗位级别定薪点薪点制无法体现具体岗位的价值 职能性岗位和支持型岗位间没有区别 市场价值差别大的岗位间没有区别 总公司和分公司科室