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面对即将到来的全国统一开放建筑市场，建筑企业如何应对？2015-11-02毛晨阳 作者：毛晨阳，系鲲鹏建设集团有限公司董事长建筑管理 近日，住房和城乡建设部发布文告说要建立全国统一开放的建筑市场以来，我接到了不下十个讨论这个问题的电话。电话全部来自中小民营施工企业主，清一色的迷茫和叫苦，有的企业主似乎已经失去信心，连说几个“怎么办”。他们几乎都在电话里喊了同样一句话：“老毛，怎么办？！”，而这些企业的经营模式清一色的是“本地化+挂靠”。 其实，我知道，他们知道答案。他们知道新政策下怎样才能活下来，要不然他们打电话的对象就不是我。只是，他们同样知道，这个答案可能不是他们想要就能要到的。对着电话筒，我对每个人喊道“要么走出去，要么自己干。第三条路就是死，等死不如主动找死”。其实他们都知道第二条路可能是他们唯一选择，鲲鹏十几年来恰恰是这样干的，所以才给我打电话。而他们明明知道答案，还要打电话，是因为他们觉得自己可能做不到。 为什么建筑业全国统一市场后，“本地化+挂靠”模式的企业难以生存下去了呢？这里有二个原因。一个是政策鼓励企业走向全国，而“本地化”企业没有远距离开展经营和施工的能力，不具备走出去的能力。二是市场真正开放后(不是以前那样假开放，有壁垒的开放)，本地企业在本地的优势将丧失，外地更有实力(技术优势或成本优势)的施工企业将长驱直入。本地企业的份额必然减少，而企业不实际参与项目施工、以让老板挂靠的经营模式，收入来源只是微薄的管理费，而赔率很高，需要大的规模产值作支撑，否则难以达到盈亏平衡点。只在本地做大规模就需要在本地占有大的市场份额，占有大的市场份额就需要排斥外来施工力量，只由本地企业瓜分本地市场。也就是需要一定的市场垄断，当地主管部门为了保护本地建筑企业，就垒起各种各样五花八门的壁垒，建筑业的壁垒就是这么来的。但是只由本地施工企业占领的建筑市场，对于业主、政府、企业本身的发展、以及建筑行业的培育和发展都不可能是好事。如果市场放开，外地优质建筑企业潮水般涌来，本地企业在本地的市场份额肯定下来。企业产值规模一旦下降到盈亏平衡点以下，企业将难以长久支撑，很可能造成一批本地建筑企业的破产倒闲。建筑业在我国许多地区是支柱产业。建筑企业的破产很可能形成连锁反应，企业互保链断裂，银行坏账增加，法院官司案卷堆积，社会事件增加，税收减少，GDP增速下降，等等，等等！很可能不是当地政府可以随便应付的了的局面。话题扯远了，回来。建筑业是政策性行业，在政策主导中企业就像大浪中的一顆小石子，抵抗没有任何作用，顺其者昌，逆其者亡！解决之道就是：宅，不宅，是个勾选择，宅在本地者必死；不宅，冲出去，可能还有活路，要么用挂靠模式走出去，走向全国，至少走向全省。要么开展企业自营施工，赚取更高的单位产值利润，从而可以减小生存临界产值规模。要做到这二条中的任何一条都不是轻而易举的事。先说“不宅”，“走出去”这条路在企业所在地让人挂靠和在外地让人挂靠绝对不是一回事。“距离不是事”是热恋中的人说的。对于施工企业来说，无论是挂靠还是直营，距离绝对是一件事。这件事是什么呢？是风险，主要是资金风险，你懂的。要让这件事变成不是事，企业要拥有对应的能力，我们在实践中总结出“六六大顺”，即成立与挂靠模式相配套的六个部门，培育服务于挂靠模式的六支队伍，执行作用于挂靠模式的六个制度。六个部门是市场部，经营部，工程部，会计部，资金部，法务部。与直营模式不同的是，这六个部门的内涵或者说功能是有其特殊性的，与常规意义上的建筑公司机关职能部门在功能上有很大的区别。市场部是去外地发展挂靠老板；经营部是帮助且监督挂靠老板投标和议标；工程部是监督挂靠老板好好做工程，监管工程资金不出问题，决定是否借钱给项目，保证项目不会成为问题项目；会计部负责与挂靠老板对账，不要发生扯皮拉钩的事；资金部负责与挂靠项目的资金往来，包括为了吸引好的老板来挂靠而借钱给他们，与他自己的钱合起来共同用于项目垫资；法务部帮助老板审核各种合同，帮助挂靠老板规避法律陷阱和各种法律风险，同时也防范挂靠老板给公司造成风险。一、需要培育六支队伍分别与六个部门相对应第一支队伍是市场开拓队伍，可以称之为市场经理，他们活跃于全国各地的目标区域，寻找对眼的挂靠老板。老板挂靠一般分二种形式，长期的和临时的。长期的一般会签订区域长期承包经营合同，或资质+区域承包合同。临时的可以不签合同，也可以就某次投标议标签一个简单的协议，分清双方责权利。这支市场开拓队伍的层次、眼光和水准往往决定了公司能找到什么样的挂靠老板。现阶段，做建筑的老板满地都是，但真正经济实力好，项目管理能力强，人品好的老板并不多。这批好的挂靠老板在建筑市场非常吃香，是一些大型施工企业的最爱。一般的企业他们还看不上眼呢。这时，市场经理的作用这凸显示出来了。一位好的市场经理能够发现好的挂靠老板并将其拉过来。当然，好的市场经理还需要有慧眼能认出挂靠老板中的人渣。所谓的挂靠老板中的人渣是这样一些人，他们往往因为一些原因负债累累，开始挂一个项目到公司时就居心不良，就想着各种法子如何把项目的资金抽走，而尽可能多地将债务留给公司。如果一家施工企业被几个这样的人渣老板挂上，苦难就与公司如影相随了。事实是，仅是在浙江，有据可查的已有多家企业被人渣挂靠老板拖跨而破产。因为这个原因而资不抵债但还能撑住，火还没有把最外层纸烧透的施工企业肯定还有很多，但没有办法统计到。第二支是投标员队伍。这支队伍相对好建设，主要职责是帮助挂靠老板完成投标阶段的所有流程和手续。大部分挂靠老板长于项目现场施工管理，或长于社会关系的运作，而短于招投标过程的管控，因此需要公司出面帮其搞定招投标议标过程。当然，一位资深的投标员的作用决不仅仅局限于此。他还可以起到二个非常重要的作用。一是他要有办法动员老板把标中到本企业来。原来，现在的挂靠老板往往会同时挂几家企业，这样，中到谁家就很有讲究了。二是能防止老板把标买掉。如果这件事发生，企业就是赔了夫人又折兵。一个嫩的投标员在老板买标时丝毫没有感觉，可能还帮人家数钱呢。而一个厉害的投标员不仅能从中嗅到味道，还能设法阻止，甚至使局面逆转，让标中到本公司来。所以啊，三百六十行，行行出状元真的没有说错啊。第三支队伍是工地派驻人员。大部分老板都不乐意公司派人去他挂靠的在建工地。因为这样既增加项目成本，又让自己碍手碍脚。但公司是一定要派人去的，这件事没得商量，决不能让步。小项目派一位工程技术人员，大项目还要增派一位财务人员。他或他们除了承担项目部一定的工作职责外，主要任务是监督项目部执行公司相关规章，特别是工程款使用制度，绝对不能发生让挂靠老板从项目抽走资金的事情发生。还要及时准确地将项目现场发生的可能影响项目运作安全特别是资金安全的事及时汇报给公司。这也是件技术活，他首先要能认别出这些危险源，可能是一个很细小的消息，也可能是民工讨薪供应商讨债这样显而易见的事情。如果老汇报一些不痛不庠无关紧要的事，而真正重要的事没有收集到而让危险转变为实际的损失，这位派驻者的命运可想而知，而企业的损失也就变成现实了，所以，派驻队伍的建设也十分重要。但要建成这样一支队伍也决非易事。除了必须的技术能力、监管能力、沟通能力外，难的是培养其忠诚度。如果没有对公司相当的忠诚度，往往会被无良老板收买。如果这样的事发生，公司极可能面临灾难。除了派到工地的工程技术人员外，公司本部也应该有一支相对小型的技术人员队伍，统筹管理所有挂靠项目。第四支是会计队伍，相对比较好组建。除了正常的会计账务工作外，重要的是要发现项目资金使用上不正常的蛛丝马迹。这样的会计是很值钱的。第五支是资金管控人才，不用多，一二位就够，与会计职责不同，这个岗位要知道什么时候需要借钱给挂靠项目，借多少是合理且安全的，能不能收回来；什么情况下可以收回资金，如何收回，等等。第六是法务人员，也一二位即可。其作用前面已说了。二、接下来再讲六大制度分别是市场开拓激励制度、合作者分类管理制度、渠道管理制度、在建工程分级管理制度、工程款使用管理制度、派驻人员岗位职责和监督管理制度。具体不在此一一展开说明，除了篇幅所限，原因你懂的。如有需要，可以点对点沟通，一定知必言，言必尽。以上就是用挂靠这种老办法走出去企业需要基本具备的能力与条件。但实际操作中会发现，光有这些还远远不够。不够的那部分中，有些东西是不能用语言加以表达的，只能意会。企业管理就是这样，叫做“管理既是技术，又是艺术”。技术部份是可以用语言表述出来的，也是可能通过培训与后天的学习逐步具备起来的；艺术部分就难以用语言表述出来了，而且几乎是天生的，培养不起来的。但有二样事情可以用语言表达出来。一是企业文化。什么样的文化造就什么样的企业。反过来也是成立的，就是，选择了一种经营模式就需要培育适应这种经营模式的企业文化。没有企业文化作支撑，任何经营模式都难以成功。走出去挂靠经营也需要培育相适应的能够支撑这种经营模式的企业文化。但企业文化是一种说不清道不明的东西，如何培育更是仁者见仁智者见智，杀猪杀屁股各有各的杀法。二是信息化工具。信息化互联网化的威力之一是可以消除距离造成的经营困难与障碍。在远距离挂靠项目管理中，如果能很好地使用信息化工具，就可以大大降低挂靠所带来的风险，特别是资金风险。有些管理软件，专门用于企业对挂靠项目管理的，如果用的好，可以发挥很好的风险防控作用。写着写着，已经很长了，可是还只写了一半，只讲了如何走出去，另一半“自己干”还没写呢，怕你已经看烦了，只好把本文先结束掉，把施工企业如何自己干这部分内容作为下半部分来写了。施工企业：自营才是王道！2015-11-04毛晨阳建筑管理注：本文是前几天发表的要么走出去，要么自己干，要么死（编者注：即为11月1日建筑管理公众号面对即将到来的全国统一开放建筑市场，建筑企业怎么办？文章）的姊妹篇。刚开始写那篇文章时是打算将挂靠模式走出去和企业自己做工程两个问题合在一起写的，但写着写着发现，第一个问题勉强讲个大概文章就已经很长了，再写下去就超出人们阅读的耐力了，第二个问题“企业自己做工程”接着写，文章会超长，只好分成二篇来写。干脆！名字也改为“自营才是王道”，好像更切合本文内容。上面那篇文章，我介绍了业界避讳很深的挂靠经营模式。怎样开展挂靠这项业务，如何规避其中的各种风险。但是，挂靠终非建筑公司的正道。只有真正做工程的建筑公司才可以稳定发展，做强做久。所以，本文以鲲鹏建设集团多年自营施工取得的经验教训为底本，试图向大家介绍如何开展自营工程，希望能对有志于自营施工的建筑公司老总和高管有所启发与帮助。有一些施工企业的高层会告许他人，说自己企业是不让老板挂靠的，言下之意工程是企业自个干的。但深究下去会发现，他们实际上是内部项目经理承包制。这种承包制的实质内容有这样几条：一是承包项目经理是这个项目的老板。因为做这个工程所需的资金是他出的，如果不够，公司会借给他一部分，公司向承包者计取利息；工程赚的亏的归承包者，所以他是老板。二是承包者拥有项目部人员组建的最后决定权，公司会指派一些人，但承包者可以决定要还是不要，他也可以从外面招聘一些技术人员和管理人员。三是他拥有材料、机械、劳动力的采购权。四是很重要的一点，他拥有工程款的最终支配权，尽管公司可能会对此进行严格的监管，但只是监管而不是支配。这种内部项目经理承包制比外部项目经理承包制进了一大步，但其进步之处主要表现在项目风险的把控与规避上。内部项目经理承包比外部项目经理承包风险会小一些。但是，二者并没有本质上的区别，我说的本质是，二种情况下工程都不是施工企业自己干出来的。二种情况下施工企业都扮演了相同的角色，即企业平台和资质平台的提供者，工程施工过程的监督者，以及非常重要的，项目风险包括财务风险在内的所有风险的最终承担者。我说的企业自己做工程，有这样几个金标准：工程所需的垫资款是企业拿出来的；项目经理是企业员工且在担任项目经理时期与其他时间一样是拿薪酬的；项目部所有员工都是拿薪酬的，项目部没有老板，或者说项目部的老板是公司；项目盈亏归公司。看官一定看出来二者的本质差别了。我们把这种“企业自己做工程”工程项目施工过程的组织方式称作“企业自营施工”。但是，企业自营施工比挂靠施工要难上一百倍,风险也要大一百倍，在资金需求与运用、人才积聚、成本控制、现场组织、物资机具采购、劳动力安排等诸多环节都对企业提出高得多的要求。事实上，很多施工企业主和企业高管想到自营就会头痛甚至产生些许的恐惧。因此才会有我国绝大部份工程项目是经由老板挂靠和内部项目经理承包模式完成，而很少由企业自营施工完成的这个严酷现实（不包括高铁、跨海大桥类的技术难度高、规模大的项目，这些项目一般采用企业成立项目管理部，劳务分包的模式）。下面就施工企业如何开展自营施工，需要注意的事项，自营施工的难点、风险点以及如何克服等作简单介绍。看来公众微信号上的文章只能作简单介绍。详细了文章就长，就会超出阅读耐力。如何开展企业自营施工？首先，要成立独立的专业从事自营施工的运营管理部门。如果企业规模小或没看准不想大规模投入，至少也应该有一二个专门从事这项工作的人。特别要找到一位能领导开展这项业务的领军人物。最忌讳的是让原来管理挂靠的团队兼职来做企业自营施工。多年前我们相约开始自营施工的几家企业，现在几乎都遇到了问题甚至停止了这种模式，回到挂靠的老路上去了，经过本人事后的了解分析，很重要的原因是他们没有像鲲鹏建设集团这样一开始就调集集团内部一部份最优秀的人才组建了专门的管理团队。企业里，真的想把一件事情做起来做好，有专门从事该项工作的人非常重要，兼职往往做不好事情。何况自营施工这样重大且难度坑爹大的事儿。第二，企业实际掌舵人在开始阶段要化大量时间和精力倾注到这项业务中去。像公司这样的经营性组织，掌舵人的精力和心思放在哪一块，哪一块的业务就会得到发展，就容易成功。反之亦然。在自营业务开始几年里，掌舵人要融入经营团队，一起讨论业务模式，产品类型，组建职能部门和项目管理团队、选拨人才、干部培养和员工激励、制度制定与落实、资金筹集调度、风险把控、甚至项目谈判等等。但是，融合不是越权，更不是干扰。要充满信任地放手让领军人物带领他的团队去大胆工作。第三，逐步积聚能够从事自营施工的人才。自营施工所需的人才类型与挂靠管理的人才有着很大的区别。挂靠经营中公司派出的技术人才主要从事监督性工作。挂靠模式下公司并不需要招聘真正懂施工的技术人员和现场管理人员，而只要招聘类似于监理一类的人即可。而自营施工的模式下，企业和项目部是真刀真枪干的，技术人员和现场管理人员必须是真正懂工程会干工程的，所以要招聘那些真刀真枪干过工程的，或者具备这方面潜质的人。这里有个矛盾点难以解决，或者说有个死结难以解开。不能等到这些人才和部门都具备了再做自营项目，这样那一天永远不会来，企业将死在开始之前。而在这些人才和部门还不具备的情况下冒然做自营项目，其风险极大，甚至比挂靠项目老板跑路或恶意资金抽逃还要大。公司很可能死在路上。一个是死在开始之前，一个是死在路上，看企业主怎么选择。第四，组织保证。施工企业开展自营施工，要成立完整的组织，在专门的独立于挂靠业务的经理班子下面成立必须的职能部门，组建整建制的项目部，在组织上保证自营施工的成功。公司层面包括工程技术部，质量安全部，商务预算部，采购部等（各公司情况不同，部门设置会有不同，但功能上基本相同）。项目部层面除了项目经理、项目总工、施工总负责等岗位外，还要有技术、施工、质安检、预算、资料、采购、收料库管、会计等功能性科室。企业做工程与老板做工程，一个非常大的区别，部门与岗位必须齐全，不能像老板干工程那样，请五六个人，大家什么活都干，凑合着把项目干完拉倒。要逐步组建多个整建制的项目班子。何谓整建制，就是项目部的主要干部或大部份人员是长期在一起共事的，大家共同从一个项目走向另一个项目。整建制的好处是高效率。大家知根知底，配合起来顺畅，到了新的项目上能很快形成战斗力，减少扯皮拉钩的事情。对于一家中型施工企业来说，至少要形成五到十个基本成熟的整建制项目部，才会形成规模效应，产生良好的经济效益。当然，如何将东拉西凑引进的各种各样人才，再加上一批应届生组建成能够相互配合协调工作，具有战斗力的部门和项目部，使其发挥功能，就像把一堆零部件装配成一台性能良好的机器，是一件技术活，也是一件艺术活。一个配合优秀的部门或公司实际上是企业家精心打磨出来的一件技术与艺术完美结合的艺术精品。第五，制定完善的制度与工作流程，形成严格执行制度，严格按流程办事的风气。挂靠模式的管理也需要完备的制度和办事流程，也需要照章办事。但是，两种经营模式需要完全不同的制度和流程。在挂靠模式向自营模式转型的过程，除了人才的逐步更替外，制度与流程的更新也是一个缓慢而让人痛苦的事情。这也是我一直坚持施工企业中挂靠模式和自营模式的组织机构必须完全独立，分开经营的另一条原因。项目自营过程中形成制度难，制度执行到位更难。我国的施工企业有个很有意思的现象，民营施工企业不喜欢制度，人治，啥都请示老板，啥都老板说了算。老板以下，无论高管还是普通员工，基本不需要脑袋的功能，能发挥眼耳鼻嘴手脚功能的企业已经相当不错了。施工企业做自营项目，必须要有制度，而且要执行到位，否则风险无穷大啊，小伙伴们。制度这档子事难点在于制定要不繁不简，执行要不死不活。这个度要拿捏准把握牢，难