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主讲 管理学 第五章决策 决策概述 决策 指为了实现某种目标 对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 决策 是从若干个可行方案中选择最优或最满意方案的过程 决策的构成要素 决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策后果 决策准则 决策问题的基本要素 行动方案决策者可采取的策略 是人们可以控制的因素 表示为A A1 A2 Am 自然状态非人为状态的变化和存在 是人们不可控制的因素 表示为Sj j 1 2 n 损益值 决策后果 表示采取方案Ai后在状态Sj下带来的损失或收益 是度量决策效果的尺度 用函数表示为R R Ai Sj Rij 决策问题的实质 决策问题的实质R R Ai Sj Rij选择使损益值R达到最优 R 的行动方案A R R A 科学决策的原则 科学性原则 尊重客观规律经济性原则 决策过程的经济性 费用最少 决策内容的经济性 坚持经济效益标准 权责对等原则 谁决策谁负责贯彻执行 谁决策谁对后果负责 时效原则 具有较强的时间观念 能抓住恰当的时机做出决策 充分发挥集体智慧的原则 更完整的信息 更多的方案 增加可接受性 合法性 案例1 某市领导未经认真的实地考察 就决定在市区繁华路段上建一座天桥 天桥脚下正好是两座隔路相对的大商场 建成后 商场报怨天桥严重影响了客源 行人也报怨天桥妨碍了交通 于是不得已只好拆掉 后来 该市领导在政绩报告上写道 拆了一座不好的桥 建了一座好桥 这岂不是 1 1 2 引自韩德强 政绩统计法 一文 思考 该市领导建桥拆桥的决策 违背了哪些科学决策的原则 案例2福特的Edsel汽车 历史上 福特汽车公司在向市场投放经济实用的Edsel型汽车之前 曾花大力气收集了可能得到的大量统计数字 所有的数字都显示 这种型号的汽车正是市场所需要的 但是 当时顾客购买汽车已经开始从 量入为出 转为 凭爱好购买 这一情况的变化 却被福特忽略了 在这种变化被数字统计捕获到的时候 为时已晚 福特已经将这种型号的汽车投放市场而遭到了惨重失败 思考 福特Edsel汽车失败的实例说明了什么 决策的类型 一 从决策重要性看 分为战略决策 战术决策 业务决策1 战略决策 对组织最重要 直接关系到组织长远利益的重大决策 如组织目标 方针的确定 组织结构调整 产品更新换代等2 战术决策 是战略决策贯彻执行过程中的具体决策 如生产计划和销售计划的制订 设备更新 资金筹措等3 业务决策 是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策 如工作任务的日常分配和检查 库存的控制及材料的采购等 决策的类型 二 从决策主体看 分为集体决策 个人决策1 集体决策 群体决策 优点 汇集更多信息 更多备选方案 获得更多认同 更好地沟通和决策缺点 花费较多时间 从众现象 易受权威影响 责任不明2 个人决策优缺点与集体决策相反 思考题1 相对于个人决策而言 群体决策既有其优点 也存在着比较明显的缺点 因此 必须根据所作决策的具体情况 决定采用相应的决策方式 以下几种情况中 哪一种通常不采用群体决策方式 确定长期投资于一种股票签署一项产品销售合同选择某种新产品的上市时机决定一个重要副手的工作安排 决策的类型 三 从决策起点看 分为初始决策和追踪决策1 初始决策 零起点决策2 追踪决策 对以前决策的修订或发展从决策所涉及的问题看 分为程序化决策和非程序化决策1 程序化决策 重复出现 处理日常管理问题2 非程序化决策 偶然发生 性质和结构不明 常有重大影响 决策的类型 四 从环境因素是否可知分 分为确定型决策 风险型决策 不确定型决策 1 确定型决策 确切知道是哪种自然状态的情况下进行的决策2 风险型决策 已知各种自然状态及其发生概率3 不确定型决策 对自然状态不知道的情况下进行的决策 思考题2 你正面临是否购买某种奖券的决策 你知道每种奖券的售价以及该期共发行奖券的总数 奖项和相应的奖金额 在这样的情况下 该决策的类型是什么 加入何种信息以后 该决策将变成一个风险型决策 不确定型决策 各类奖项的数量风险型决策 不需要加其他信息不确定型决策 可能购买该奖券的人数确定型决策 各类奖项的数量 决策过程 一般决策过程 识别问题确定目标 确定决策标准给标准分配权重 拟定备选方案评估备选方案选定方案实施方案 解释决策过程的几种模型 决策过程的多样性 决策过程模型 最优化决策过程 最优化决策过程从众多列出的并评估过的备选方案中 选择最佳方案 其假设与理性概念的基本假设相同 理性指的是偏好稳定且作出价值最大的选择 最优化模型的假设 目标取向单一所有选项已知偏好明确 稳定最终选择效果最佳 决策过程模型 满意解决模型 满意解决模型认为个体是有限理性的 不是捕捉问题的所有方面 而是抽取其中的重要特点 并在此基础上建构简化的模型 然后在简化模型的范围内进行理性行为 过程如下 确定决策需要简化问题设定满意的标准确定有限的备选方案将各方案与满意标准进行比较是否存在一满意方案选择第一个足够好的方案 进一步寻找可替代的方案 满意解决模型 满意解决模型 Y N 决策过程模型 隐含偏爱模型 隐含偏爱模型与满意解决模型一样 也认为个体是通过简化过程而解决复杂问题 但其简化意味着先不进行 备选方案的评估 这一步骤 直到个体找到一个隐含偏爱的备选方案后再评估 隐含偏爱方案的选择问题确定选择性候选方案确定证实性候选方案巩固隐含偏爱的方案建立有利于偏爱方案的决策标准隐含偏爱方案的选择 决策过程模型 直觉模型 直觉模型在某些情况下 依赖于直觉能提高决策水平 可能比理性分析更有效率 直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程 它并不一定要脱离理性分析而独立运作 事实上 二者往往是相辅相成的 通常 专业经验使他们能认清情境 并利用过去已习得的与情境相关的经验 迅速做出决策选择 可见 直觉决策者可在信息很有限的条件下迅速做出决策 思考题 判断以下四种决策分别属于哪种决策过程 田忌赛马二战诺曼底登陆 艾森豪威尔选择天气不理想但能满足起码登陆条件的6月6日 登陆成功但因海浪汹涌损失过半装备 而德军指挥官隆美尔深信盟军不可能在如此恶劣的天气下成功登陆 就请假去给太太过生日加州公民选举电影明星施瓦辛格为州长 2000年欧锦赛决赛 法国队主教练在比分落后的情况下换上Wiltord Trezeguet和Pires 结果实现了超级逆转 集体决策方法 一 头脑风暴法 brainstorm 鼓励一切有创意的思想 禁止任何批评 让成员提出尽可能多的方案 并且都记录下来头脑风暴法仅仅是一个产生方案的过程 不能对方案进行选择 案例 头脑风暴法 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 第一 延迟评判 第二 以量求质 第三 自由思考 第四 结合改善 案例 头脑风暴法 续 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意又多了七八条 案例 头脑风暴法 续 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 集体决策方法 二 名义小组法 nominalgroup 每个成员先把自己的备选方案和意见写下来 此时成员之间不进行讨论 等到所有方案都提出后 再进行讨论 直到达成一致意见 电子会议法 netmeeting 利用计算机网络匿名投票 评论 集体决策方法 三 Delphi法 专家意见法 步骤各成员单独地 不记名地写出意见和解决办法将所有意见 方案集中起来进行系统化管理将除其本人以外其他成员的意见 方案再送交给每个成员每个人对他人意见进行分析 提出新的意见如此反复多次 直到形成代表专家组意见的方案 优点 避免面对面的争论 避免崇拜权威 使各成员畅所欲言 缺点 决策时间长 信息处理的工作量大 不利于直接交流 案例 集体决策方法 A市为了能够为今后城市的发展提供决策参考 进行了一次小规模的决策咨询 调查对象为有关专家和政府机关领导 共45人 调查的内容是 预测本市未来几年内急需解决的十大问题 要求征询者按照轻重缓急的顺序进行填写 第一轮结果出来了 但问题提的很分散 归纳整理后有107个 于是调查小组从中选择了20个意见比较集中的问题进行了第二轮咨询 要求从这20个问题中选出10个 经过第二轮的选择后 意见就比较统一了 有10个问题均超过了半数 这次对于未来问题的咨询为今后该市的发展提供了重要的参考价值 请回答 A市的咨询方法属于哪种决策方法 确定型决策方法 运筹学方法用数学模型 包括模拟模型 进行决策 线性规划 在一些约束条件下求解线性目标函数的极值 找出最优解 经济分析法量本利分析法 投资回收期法 净现值法 成本效益分析法等 属 技术经济学 课程内容 不确定型决策方法 1 小中取大法 悲观法 从各方案的最小收益值中选择最大的2 大中取大法 乐观法 从各方案的最大收益值中选择最大的3 乐观系数法 赫威茨准则 用一个表示乐观程度的系数 0 1 来进行平衡 取判别值最大的方案判别值C 最有利结果 1 最不利结果 4 等可能法 认为各种自然状态出现的概率是相等的 然后按风险型决策问题的期望值准则进行决策 5 最小后悔值法 对应于某一自然状态 在该状态下从各方案收益中的最大值减去某一方案的收益值之差 即为该方案的后悔值 选后悔值最小的方案 例题1不确定型决策 例5 2 P115 例题 续 小中取大法 最小收益 销路差时 40 80 16 选择 外包生产 16 大中取大法 最大收益 销路好时 180 240 100 选择 新建生产线 240 乐观系数法 取乐观系数 0 4 计算判别值 C 最有利结果 1 最不利结果 C1 180 0 4 40 0 6 48C2 240 0 4 80 0 6 48C3 100 0 4 16 0 6 49 6选择 外包生产 49 6 返回 例题1不确定型决策 续 等可能法 计算期望值 E1 180 3 120 3 40 3 86 7E2 240 3 100 3 80 3 86 6E3 100 3 70 3 16 3 62选择 改进生产线 86 7 例题1不确定型决策 续 最小后悔值法后悔值计算 与各方案最大值比较 例题选择最大后悔值为最小的方案 改进生产线 60 16 16 16 80 16 40 销路差 140 120 70 96 120 100 60 120 120 最大后悔值 销路一般 改进生产线 项目 外包生产 新建生产线 240 100 240 240 240 180 销路好 风险型决策方法 一 最大可能性法 选择一个概率最大的状态进行决策 而不考虑其他状态 这种方法简单易行 适用于 各状态中某一状态的概率明显大得多 且各收益值差别不大时 期望值法 先计算每个方案的期望值 然后选择期望值最大的方案 例题2风险型决策方法 最大可能性法 选S2状态下最大收益的方案 A1 60 期望值法 E A1 0 1 40 0 8 60 0 1 15 10 3 E A2 11 2 E A3 10 2选A2 思考题1 某企业拟开发新产品 现有两个方案 假定其开发费用相同 开发甲产品 估计投产后 市场竞争不激烈时每年可获利150万元 市场竞争激烈时每年亏损50万元 开发乙产品 估计投产后无论市场竞争激烈与否 每年可获利70万元 根据预测 这两种拟开发的产品投产后 出现市场竞争不激烈情况的概率为0 6 出现市场竞争激烈情况的概率为0 4 如果只能在这两个方案中选一个 你的评价是 开发乙产品比开发甲产品好开发甲产品比开发乙产品好开发甲产品与开发乙产品没什么区别根据以上资料尚无法下结论 风险型决策方法 二 决策树法 决策树法 把方案的一系列因素按它们的相互关系用树木分枝原理表示出来 再按一定的程序实行优选和决策 在优选和决策过程中 把可能遇到的不同方案的现金流量和损益期望值估计出来 以便分析比较直至作出最佳决策 决策树由决策节点 方案节点 树枝 树梢四部分组成 风险型决策方法 二 决策树法 决策树法步骤 画出决策树 树状图 预计可能事件发生的概率计算损益期望值 由末梢开始 由右向左依次计算在树的根部进行最后决策 例题3 据市场预测 明年产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 为适应市场变化 企业在今年第四季度有两种方案可供选择 一 新建生产线 二 改进生产线 如果今年没有上新生产线 明年市场需求旺盛时 企业还可以采取两种方案 一 紧急安装新生产线 二 加班生产和外包 各生产方案在不同市场情况下的收益 万元 A 销路一般 0 3 新建生产线 3000万元 200万元 1500万元 500万元 2000万元 0 7 3000 0 3 200 2040万元 B 加班与外包 紧急安装 0 7 2000 0 3 500 1550万元 改进生产线 销路一般 0 3 例题4 该企业的产品生产十年 可选择新建生产线 销路好时年收益为300万元 销路一般时年收益 20万元 也可选择改进生产线 销路好时年收益为1