项目风险管理(理论+案例分析).ppt

项目风险管理 第五小组 PPT模板 PPT素材 PPT背景 PPT图表 PPT下载 PPT教程 资料下载 范文下载 试卷下载 教案下载 PPT论坛 PPT课件 语文课件 数学课件 英语课件 美术课件 科学课件 物理课件 化学课件 生物课件 地理课件 历史课件 内容 1 2 3 4 哥伦比亚号失事视频案例导入 项目风险管理概述 项目风险管理内容 案例探讨 Part ONE 视频链接 航天飞机的发射是非常危险的事 2003年2月1日 第二架航天飞机遇难让所有人震惊 现在看来很清楚 当航天飞机升空进入地球轨道时 一些燃料箱的隔绝材料脱落并撞击航天飞机 在左翼的前缘上钻了一个致命的洞 这个洞使得约5 500摄氏度的超热气体在航天飞机返回地球时融化了飞机的左翼 进而导致飞机坠毁 阅读这次空难的结果时 人们得出结论 大多数项目经理处理的项目风险是那么简单而直接 以编写软件为例 编写和交付计算机软件有它困难的地方 但是这种风险与航天飞机发射的风险不可同日而语 即使是标准的风险应对战略 回避 转移 减轻 接受 在加速到每小时超过24 000公里的速度时 都有了新的含义 避免是不可能的 只能积极的接受 不能消极的接受 转移是不可能的 减轻意味着非常多的工作 而且是在大量的约束条件下 对于航天飞机来说 风险分析是非线性的 然而 对大多数软件项目来说 简单的线性影响分析可能就足够了 线性影响分析的方程 风险的影响 风险的可能 风险的后果对于一个给定的风险事件 存在相应的风险发生可能性 以及风险发生后果 风险发生的后果通常可以用对项目成本 时间进度和质量造成的一定数量单位的影响来表示 上面这个方程是一个简单的线性方程 如果方程右边的一个因素翻倍了 风险的影响就翻倍了 因此通过这个方程 可以理解风险的影响 并为这些影响做好计划 查阅航天飞机坠毁前后的文章 可以得到以下几点 在以前的发射中 航天飞机就曾在升空时被碎片击中 管理层认为 因为过去没出过问题 因此风险的影响是已知的 并且将来也不会改变 得到的教训 不要犯同样的错误 风险可能很复杂 得到的教训 多学习风险及如何记录风险的影响 使得连不熟悉风险管理概念的经历也能掌握复杂的影响函数 航天飞机的机组人员从来不知道这个飞机注定要坠毁 当他们知道时 航天飞机已经解体了 得到的教训 生活就是这样 坏事常常发生的比你想象中频繁得多 风险无处不在 Part TWO 1 项目风险管理基本概念2 项目风险管理产生与发展3 项目风险管理未来趋势 项目 风险管理 项目风险管理 项目 基本概念 最先起源于第一次世界大战后的德国 目的是控制偶然损失 1931年美国管理协会首先倡导风险管理 并在以后的若干年里 以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题 引起足够的重视并得到推广则始于50年代 其后逐步发展成企业中的一门独立学科 比较重要的风险管理研究学术机构 国际项目管理协会 IPMA 美国风险与保险管理协会 RIMS 美国风险与保险协会 ARIS 日本风险管理协会 JRMS 英国工商企业风险管理与保险协会 AIRMIC 项目风险管理是风险管理的一个新的研究领域 在二十世纪五六十年代 伴随着西方社会的战后重建 特别是西欧经济的复苏 在欧洲兴建了一大批大型水电 能源 交通及建设项目 项目风险管理受到项目管理者和利益相关者的高度重视 理论 方法 手段的科学化 风险管理的社会化和专业化 风险管理的标准化和规范化 风险管理的国际化 Part THREE 主要内容 1 方法2 人员3 时间周期4 类型级别及说明5 基准6 汇报形式7 跟踪 美国的PMBOK认为 风险规划 RiskPlanning 就是项目风险管理的一整套计划 主要包括定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式 选择合适的风险管理方法 确定风险判断的依据等 用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策 项目风险管理规划的依据 1 项目范围说明书 2 成本管理计划 3 进度管理计划 4 沟通管理计划 5 项目制约因素 6 组织积累的相关资源 项目风险管理规划的流程 项目风险规划技术和工具 1 风险管理图表风险核对表 风险管理表格 风险数据库模式2 项目工作分解结构 WBS 风险管理规划的成果是形成一份风险管理计划文件 在制定风险管理管理计划时 应当避免用高层管理人员的愿望代替项目现有的实际能力 风险管理规划文件中应当包括项目风险形势估计 风险管理计划和风险规避计划 依据 事业环境因素组织过程资产项目范围陈述项目管理计划风险管理计划 工具与技术 文件审查信息收集技术检查表分析假设分析图解技术 成果 风险登记册 商业数据库 学术研究 行业研究 历史项目的数据 经验教训 假设条件信息 了解进度 费用和质量管理计划 对包括计划 假设 先前的项目文档和其他信息的系统和结构性审查 头脑风暴法德尔菲技术访谈SWOT分析 因果分析图系统或流程图影响图 1 已识别出的各种风险已识别项目风险发生的概率大小估计 可能影响的范围 可能时间和损失大小 2 风险征兆风险已经发生或即将发生的征兆 3 潜在项目风险一些相对独立而且无法明确识别的项目风险 如各种不可预见的天灾人祸 一 项目风险识别RiskIdentification 一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作项目风险识别的主要内容包括如下几个方面 1 识别并确定项目有哪些潜在的风险2 识别引起这些风险的主要因素3 识别项目风险可能引起的后果二 项目风险识别的过程 风险分解图 RBS 项目风险 技术的 环境的 组织的 项目管理的 需求 可靠性 质量 复杂性 技术 供应商 顾客 天气 竞争 法规 依赖程度 重要性 组织文化 资金 资源 估算 控制 沟通 执行 计划 头脑风暴法该方法借助于专家的经验 从而获得一份该项目的风险清单 以备在将来的风险评估中进一步加以分析 头脑风暴法的优点是 善于发挥相关专家和分析人员的创造性思维 从而对风险源进行全面的识别 并根据一定的标准对风险进行分类 项目风险识别的工具和方法 德尔菲法德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主题 达成一致的意见 该方法的特点是 将专家最初达成的意见再反馈给专家 以便进行进一步的讨论 从而在主要风险上达成一致的意见 该方法的优点是有助于减少数据方面的偏见 并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不良的影响 项目风险识别的工具和方法 德尔菲法的一般步骤 1 从企业的内部 外部挑选相关专家组成专家小组 但是这些专家不会面 彼此互不了解 2 要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析 3 将所有专家的意见进行整理得到综合分析答案 并将综合分析答案发给所有专家 专家收到综合分析答案后 要在这次反馈的基础上重新分析 根据相关需要 该程序可重复进行 风险检查表是从以往类似项目和其他信息途径收集到的风险经验的列表 通过查找此表可以简便快捷地识别风险 其缺点是永远不可能编制一个详尽的风险检查表 而且管理者可能被检查表所局限 不能识别出该表未列出的风险 因此其应用范围有一定的局限性 这种方法一般在项目初期使用 以便提早减少风险因素 风险检查表 检查表分析 检查表分析 流程图流程图提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互关系 通过对项目的流程进行分析 可以发现项目风险发生在哪项活动中 以及项目风险对各项活动可能造成哪些影响 流程图法首先要建立一个项目的总流程图与各分流程图 以此来分析项目实施的全部活动 项目风险识别的工具和方法 系统分解法系统分解法是一种将复杂的项目风险分解成比较容易识别的风险子系统 从而识别各个子系统风险的方法 比如在投资建造一个食品厂的项目中 可以根据项目风险的特征 将项目风险分解为 市场风险 经营风险 环境污染风险 技术风险以及资源供应风险等 然后将这些风险进一步分解 如市场风险可以分解为竞争风险 价格风险和替代风险等 项目风险识别的工具和方法 情景分析法 情景分析法就是通过有关数字 图表和曲线等 对项目未来的某个状态或某种情况进行详细的描绘和分析 从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法 风险评估过程 风险评估是在风险规划和识别之后 通过对项目所有不确定性和风险要素全面系统地分析风险发生的概率和对项目的影响程度 估计风险 项目类型项目状态风险识别列表风险背景风险可能与危害的度量标度 项目资源项目需求风险管理计划 估计方法分析工具风险数据库 风险优先列表管理风险列表风险趋势 主要方法 1 盈亏平衡分析2 敏感性分析 确定型风险评估确定型风险是指那些项目风险出现的概率为1 由精确 可靠的信息资料支持的项目风险评估问题 即当环境风险仅有一个数值且可以确切预测某种风险后果时 称为确定性风险评估 项目风险评估方法 主要准则 1 概率准则2 乐观准则3 悲观准则4 遗憾原则 也称最小后悔值准则 5 折衷准则 乐观 悲观混合准则 随机型风险评估随机型风险是指那些不但它们出现的各种状态已知 而且这些状态发生的概率也已知的风险 这种情况下的项目风险评估称为随机型风险评估 项目风险评估方法 风险应对的依据 1 风险管理计划2 风险排序3 风险认知4 风险主体5 一般风险应对 项目风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法 通过对项目风险识别 估计和评价 把项目风险发生的概率 损失严重程度以及其他因素综合起来考虑 就可以得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度 再与公认的安全指标相比较 就可以确定项目的危险等级 从而决定采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度 项目风险应对概述 根据PMBOK风险处理框架 风险应对过程定义参照右边IDEFO图 风险应对过程封装了将输入转变为输出的过程活动 控制 位于顶部 调节过程 输入 位于左侧 进入过程 输出 位于右侧 退出过程 机制 位于底部 支持过程 项目风险应对过程 应对风险 项目资源项目需求风险管理计划 应对策略应对工具风险数据库 风险应对计划确定剩余风险确定次要风险签署合同协议 风险行动计划 风险应对过程 项目风险应对策略和技巧 风险监控就是通过对风险规划 识别 估计 评价 应对全过程的监视和控制 从而保证风险管理能达到预期的目标 它是项目实施过程中的一项重要工作 项目风险监控的含义 风险监控的依据 1 风险管理计划2 风险应对计划3 项目沟通4 附加的风险识别和分析5 项目评审 项目风险监控流程 风险监控技术 1 审核检查法2 监视单3 项目风险报告4 费用偏差分析法 挣得值法 Part FOUR 项目背景 1 2008年金融危机 房地产成交量下降 2 开发商难以获得资本市场和商业银行的融资 信贷支持 3 国家出台了多个鼓励合理住房消费的楼市利好新政 万达高尔夫花园 项目位于山东省东营市东城区经济开发区内 南一路以南 清风湖东侧 是山东万达地产有限公司首个大型房地产开发项目 项目占地近270亩 建筑面积242500平方米 涵盖花园洋房 联排别墅 小高层及多层住宅等住宅类型 社区自带大型会所 具备阅览健身休闲等完备的功能 小区有多层 小高层 别墅及花园洋房等 其中 别墅面积229 至381 由国际一流设计师设计 花园洋房采用全明空间设计 现已开售 小区所处位置交通更为便利 在这样的环境下 将开始二期工程的销售及三期工程的施工 这对开发商来讲将面临着巨大的挑战 万达 高尔夫花园项目是市住宅产业化促进中心示范项目 为了使该项目能顺利实施 公司专门成立了项目部 由常务副总经理专门负责 万达 高尔夫花园开发过程有良好的工程风险管理和安全质量管理体系保障 风险管理贯穿前期 建设 销售全过程 4 3 1 项目风险识别 风险监控的依据 1 风险管理计划2 风险应对计划3 项目沟通4 附加的风险识别和分析5 项目评审 4 3 2 项目风险评估 项目总投资及利润估算表 下面对与利润有关的建安工程费 土地开发费 住宅售价等敏感因素进行单变量敏感性分析 列出只有一个因素变化而其它因素不变的情况下 该因素对利润的影响 1 投资决策阶段 风险的敏感性分析 建安工程费 建安工程费用变化与税后成本利润率关系表 单位 万元 投资测算时建安工程费的单位造价为2015元 m2 假设建安工程费分别增加10 20 和减少10 20 得到 住宅售价 住宅售价变化与税后成本利润率关系表 单位 万元 其它条件不变 住宅售价由原来4100元 m2上涨10 20 和下降10 20 得 土地开发费 土地开发费用变化与税后成本利润率关系表 单位 万元 土地开发费由原来的450元 m2分别上涨10 20 和下降10 20 得到表 总结以上建安工程费 住宅售价和土地开发费三个因素变化与成本利润的关系 成本利润率单变量敏感性分析表 单位 万元 影响敏感度 项目单变量增长率 从图可以看出各因素的变化不同程度地影响项目的税后成本利润率指标 影响敏感性从大到小依次为住宅售价 建安工程费 土地开发费 在项目前期和建设阶段风险分析的过程中利用专家经验 对可能的风险因素的重要性进行评价 得出项目的综合风险过程具体步骤如下 确定每个风险因素的权重 l 确定权重即风险的等级值e 按可能性大小划分为五个重要等级 分别为0 2 0 4 0 6 0 8 1 0 2 将每项风险因素的权数与等级值相乘 求出该项风险因素的得分 即WC 3 将风险得分相加 求出此风险因素的总分 却风险度 它表示一个项目的风险程度 4 3 2 项目风险评估 由上分析可知该风险属于0 5 0 7之间 该项目在前期和建设阶段属于中等风险 在项目前期和建设阶段各种风险因素的等级 风险评价结论 主要风险为 筹资风险 进度拖延风险 设计变更风险 次要风险为 拆迁风险 质量风险 意外风险 非重要风险 施工索赔 安全风险 施工方案不合理风险 风险因素评价表 4 3 2 项目风险评估 l 销售保本量项目可销售面积2235000平 平均销售价格为4100元 平 盈亏平即经营利润零 计算公式为 销售收入 总成本费用 0设盈亏平衡点是销售保本量为Q0即 0 41 Q0 前期费用 土地费用 建安费用 销售费用单位成本 间接费用单位成本 不可预见费用单位成本 税项 Q0 0也即 0 41 Q0 6 59 8100 49360 0 014 0 0111 0 006 0 05 Q0 0计算得 0 329Q0 57466 59Q0 174670 5m2174670 5 235000 74 具体含义为按4100元 m2 本项目需销售出可销售面积的74 即174670 5平即可保本 该项目盈亏平衡点较高 风险相对较高 2 销售价格盈亏平衡时单位面积售价 总成本 可销售面积 66250 235000