非人资岗位的人资培训总经理篇ppt课件.ppt

非人力资源岗位的人力资源培训 总经理篇 前言 作为一名人力资源人 这世上压力山大的事儿莫过于培训高管比这压力还要山大的事儿莫过于培训自己公司的高管比这压力山大还要山大的事儿莫过于培训自己公司的高管头头 总经理你不知道这会不会是你在这家公司最后一次培训你不知道会不会在培训一半的时候Boss会咆哮着让你卷铺盖走人但是 这是我身为人力资源人的责任 这不是一次管理技能的培训 在企业管理上 无论是从各方面说您都比我高明 我只需要在六大板块的领域里兜兜转转 您却要操纵公司的大船破浪航行 这不是一次教育性质的培训 在公司组织里 您是我们所有人的老师 您传递的是道 而我提供的是术 这仅仅是对于总经理这个岗位的人资管理进行一次人力资源角度的梳理 或许 我说的一切您都知道 或许您想的比我说的更多 更全面 您当然不需要让我来教您什么 我只是把您的书柜重新整理一遍而已 用人力资源的术 为您的智慧证道 总经理应该怎么管人 价值观认同计划审批成本配比组织确定关系授权目标制定结果检视 为什么我总是管不好我手下的人 价值观不同组织对抗管理脱节唯我独尊缺乏计划 价值观不同 员工先是 自然人 没有人会无条件的付出 不要期望公司员工对企业能够鞠躬尽瘁死而后已 他们工作的动力忠实于自身最基本的欲望 员工与公司之间最基本的信任是员工的需求能够得到满足虽然不是每一名员工都是天生懒惰的 但是没有刺激员工的动力来源 他们的工作一定是处于 空档滑行 的状态如果员工在公司里什么都学不到 那他一定会换所学校或者自学成才 组织对抗 我的管理团队 你们是哪头的 纵观中国上下五千年 陈涉吴广之流的农民起义成功者甚少 李渊 赵匡胤等重臣诸侯逼宫夺位的大行其道 管理团队一旦与公司利益产生了对抗态势 造成的负面影响将是巨大的 管理部门的职业经理人一旦出现民意代表的错位 就说明组织对抗的萌芽出现了 总经理不能让自己的管理团队在管理思维上脱节 否则管理工作一定就会 脱轨 我得先知道我的管理团队能力如何 总经理的郁闷 为什么我的部门经理不替我想想 为什么部门经理不能站在公司的高度去看问题 为什么任务总是无法完成 为什么部门间一点配合都没有 为什么我手下没有能替我排忧解难的帮手 信息资源不对等 站在云贵高原望着四川盆地 就忘记了背后还有世界屋脊 一个人看待问题的思路和高度 受其接收到的客观信息影响 职业经理常受信息条件的制约 职业经理人有心从全局出发 却受到种种不对等的信息条件制约 所提出的意见和建议 也只能立足本部门 一旦涉及全局 就变成空中楼阁 不能落地 计划方案被枪毙也是理所当然的 整个公司层面的计划制定 需要考虑各个部门 各个体系的不同特征 更需要结合公司实际现状 由不得半点盲目 身为中国民企企业家 您铁定干过这事儿 我们今年敲定一个亿的任务 年会上总经理大手一挥 台下一片响应 叫好之声不绝于耳 管理团队几乎崩溃 去年销售额不足千万 干什么 怎么干 用多少资源去干 有没有历史数据支持 得用多少人 一个亿任务被分解到每个月 每月都要完成去年一年的任务 预算表成为废纸 每月做财报时财务总监都想跳楼 半年后 目标无望 总经理开会把管理团队挨个痛骂后 目标削减50 年底 完成三千万目标 成本递增500 总经理决议 我们明年敲定三个亿的任务 管理团队崩溃 计划目标不清晰 总经理自己也不知道的目标计划是最可怕的 总经理决定了企业周期内需要完成的目标 知道了目标才能定任务 任务扔出来 管理团队定方案 定了方案定任务 先有目标后有资源是不错 但是也得依据过往的数值作为参考 毫无根据的数字会造成管理计划的扯淡 经推敲 确认的工作目标 不存在更改 所有的工作都是为了完成最终目标 所有部门的工作 在年初就已定好 每个周期检视 单纯是为了修正通往目标的方向 部门间缺乏相互沟通的机会 某位将军作战勇猛 功勋彪炳 每次作战必定身先士卒 皇帝对他甚为信任 每每委以重任在一次战役之中将军率军抛开两翼 孤军深入最后 将军战死了皇帝缅怀了将军 处罚了左右翼统领 再度选拔了一位善于冲阵的猛将 这次败于粮草不济 水 永远从最短的板子里流出来 只见那些小番吹动囗篥 打起驼皮鼓 一声炮响 三千 连环马 周围团团裹将上来 张立看见 吩咐三军将 藤牌 四面周围遮住 弓矢不能射 枪弩不能进 孟邦杰 张显带领人马 打开 钩连枪 一连钩倒数骑 连环马 其余皆不能动 都自相践踏 又听得营中炮响 岳云 张宪从左边杀入 何元庆 严成方从右边杀入 番将怎能招架 这一阵 将 连环马 尽挑死了 摘自 说岳全传 第57回演钩连大破连环马射箭书潜避铁浮陀 我们把企业视作一个连环马战阵 串联战马的铁链就是企业的内部供应链 一匹战马的倒下 将会导致整个战阵的崩溃企业当中的人力资源管理也会出现后继无力的情况 单一版块的给力由于配合部门后力不足一样会导致最终目标的失败 千里之堤 溃于蚁穴 部门之间的配合必须具备高度的一致性 否则轻则会出现人力资源成本的浪费 重则会影响整个公司的战略布局 于是 在目标管理的过程中 势必要进行优化的配比 使之达到平衡 销售给力 产能不足 供不应求 会使企业在市场上失去先机 产能过剩 销售不济 供过于求 会使产能浪费 产品滞销 不利于资金回笼 平均销售单元比照平均生产单元 总经理要知道自己的团队战力如何 近三年来 我的团队依靠多少人 完成过多少业绩 近三年来 我的团队依靠多少人 带来多少产能 近三年来 我的产销团队 供求是否平衡 我现在缺的到底是什么样的人 我未来一年还需要进入哪些人 三年后 我的萝卜地里应该有几个坑 几个什么样的坑 部门之间的齐头并进 我是销售人员 我只管签单就可以了 签回来生产做不做的了我不管 项目逾期我是生产人员 我只管按我的计划进行生产工作 销售那边的客户压力与我无关 收入缩水我是总经理 销售生产两边推诿 公说公有理 婆说婆有理 实在难办 部门之间的换位思考 源自于部门之间的正式沟通 所有的工作必须以公开的态度在桌面上交流 在分歧发生之前 总经理就要做出预判 才能保证部门间配合顺畅 当前最需要做的是什么 1931年9月18日 日本发动 九一八 事变 霸占了中国东北建立了军事法西斯专政 制定了侵略扩张的基本国策 形成了世界大战在亚洲的策源地 1937年7月7日 日本全面侵华战争爆发 1939年5月11日 日军北上蒙古 与苏军会战诺门坎 1940年9月 日本进入越南北部 同年出兵法属印度支那 1941年12月7日 日本突袭珍珠港 太平洋战争爆发 1942年1月 日军出兵缅甸 与中英联军爆发第一次缅甸战役 同年5月5日 日本占领菲律宾 瓜达尔卡纳群岛 1945年8月8日 苏联对日正式宣战 一周后 日本无条件投降 二战当中日本的失败 可说是历史的必然 在自身资源不足的情况下 悍然发动多线攻击 先后将中国 苏联 英国 美国卷入战火 倘若当时的日本集中资源攻其一点 战争结果虽未必会被改写 世界的格局却必然会发生变化 我无意宣扬军国主义应当如何如何 但是这在企业的管理当中却是常会遇到的事情 企业需要全面发展 可是第一步该做什么 第二步该做什么却需要合理有利的规划 公司内所足以调配的资源够打一场怎样的战争 能带来多大的收益 为什么我总是受下属质疑 我作为总经理 下达的任务总受到质疑 不是认为事件不具备可行性 就是认为战略方向出现偏差 我作为总经理 下达的任务总是被打折扣 下属会找一大堆的理由进行搪塞 不是人手不够 就是资源不足 不是市场不好 就是产品不行 总经理管理的是公司 是公司最高决策层的代表 他需要给人的感觉是 冷静 坚定 果断 只有这样的人格感官 才能起到安定人心 使下属对公司下达的任务具有充分的信心 总经理的气质 坚定总经理思虑公司人心浮动 决议按10 比例普调工资 发文之后没多久 营销总监得知 强调营销市场员工养活公司上下 工资最低 实在寒心 总经理认为有理 营销上调5 生产体系不乐意 没有产品你们卖个空气 总经理琢磨手心手背都是肉 产销向来为一体 行政总监见都涨上去了 公司行政没有功劳也有苦劳 建议再次调高行政体系工资 总经理思虑行政为企业基石 于是上调5 结果人力资源总监建言成本虚高 财务部抱怨预算超标 工资普调无疾而终 朝令夕改是对于总经理人员管理上最大的威胁 他会使员工质疑总经理的判断力和决策的正确性 严重影响总经理的管理权威 总经理的气质 果断公司组织黄金周旅游 总经理圈定目的地海南三亚 行政总监抱怨路途太远 天气多变 遂改为北京 营销总监提出北京人口众多 交通阻塞 遂改为杭州 人力资源总监思虑杭州太近 员工常有去者 人员刺激积极性不够 生产总监觉得员工加班辛苦 不如在本地组织活动 总经理思虑再三 眼见黄金周将至 终于拍板 放假回家 各玩各的 果断不等于武断 顾虑太多将会造成政令滞后 起不到应有的效果 进行方案决策 一定要有最终的核心目标 我为什么要这么做 为了完成目的 有哪些困难时需要应对克服的 哪些顾虑是可以牺牲不计的 我的付出和回报是否可控 短时间内的任务执行起来必然错漏百出 临时行的决议会让员工怀疑总经理的计划性和战略眼光 总经理的气质 冷静 公司预算超支 资金入不敷出 总经理在办公室咆哮 部门人心惶惶 仿佛天塌地陷 各种流言蜚语层出不穷 裁员减薪之说甚嚣尘上 人人心思退路 简历频频外发 大有山雨欲来之势 而后危机解除 公司上下总觉的Boss不冷静 靠不住 总经理的情绪会以放大镜的形式传递给每一名员工 会造成公司内部的紧张情绪 影响整体的工作状态 并会使员工对公司前景产生悲观情绪 造成人员思想异动 总经理岗位需要戒急用忍避免矛盾和危机意识的扩大化 下属工作总是不得力 我想把我管理团队的人员换一个遍 因为 营销总监目标业绩总是完不成生产总监产能老是不足人事总监体系建设太慢财务总监提供的财报总是不准行政总监总是不能有效管控开支在您决定动手之前 我先跟您说一个笑话 如何让猪上树 总经理提出任务 如何让猪上树 一名HR给出了四个方案 如下 方案一 给猪美好的愿景 告诉他你就是猴子 简称画饼 方案二 把树砍倒 让猪趴在树上合影留念 简称山寨 方案三 告诉他如果上不去 晚上摆全猪宴 简称绩效 方案四 让猪穿李宁 一切皆可能 让猪穿特步 不走寻常路 这个有点恶搞 甚至讽刺的性质 老板认为这个不专业 如何让猪上树 于是又有HR给出了另外的方案 如下 1 帮猪减肥 让它达到基本标准 2 给猪的四蹄穿上钉鞋 这是给它工具 3 先找棵斜着长的树让它爬 这是循序渐进由易到难 4 了解猪喜欢吃什么 这是了解个人目标 5 在树干沿途放少量食物 这是分解目标和过程激励 6 猪如还爬不上去要分析并改进 这是评估完善 7 爬上去就奖励 哈哈 这个专业吧 停 停 停 身为总经理有3个问题需要考虑 1 猪真的能上树吗 2 要找个动物爬上树 为什么一定要猪呢 为什么不要猴子呢 3 猪能够做什么 猪能做的事儿是我需要的吗 如果是 就应该让猪去做猪做得好的事 让猴子去做猴子做的好的事 唯一的原则是 他们做的事都是公司需要做的事 在公司里 您确定自己没有帮手 公司大事小情都要我过问 为什么没有人能让我少操点心 职业经理人三大心态 多说多错 少说少错 不求有功 但求无过 领导咋说 我就咋做 因此 总经理下达任务应当掌握两大方法 骨骼法 下达工作核心目的 为了达到什么样的效果 要求管理团队提出方案 并依据骨骼不断延续扩大 该项方法适宜定性目标 轮廓法 下达工作目标范围 为了完成多少的成果 要求管理团队提供最终结果 结果值应当在目标轮廓可控范围之内 该项方法适宜定量目标 员工和公司对着干 怎么办 员工与公司的冲突 无关生产力 无关生产关系 无关管理层级 只是价值观不同罢了和员工之间建立缓冲带 不要让公司最高层直面员工矛盾 部门经理承接矛盾聚焦点使部门经理的思想与公司层面统一 将部门经理的管理角度从员工的固有思路中剥离出来 在公司和员工之间形成缓冲带 承接价值观矛盾的焦点 一旦部门经理在执行制度的过程当中出现层级对抗 最高决策层也可以得到缓冲和转圜的空间 成本都去哪了 公司采购部采购了公务用车二十辆 单价100000元行政部将其中十辆拨给客服部门用作上门服务用车客服部没人会开车行政部要求各部门报送兼职驾驶员兼职驾驶员没时间为客服部承担驾驶工作十辆车在车库中蒙尘 每月按1980元折旧人力资源部受命招聘十位驾驶员 月薪3000元三个月后十位驾驶员到岗增加每月40000元人力资源成本开支 当出现这些问题时 或许 原因仅仅是之前没有做好计划我的管理团队提交上来的计划没有弹性空间 做别的事儿就会耽误原定重要的计划 怎么办 目标就是死任务 可是我还有很多临时任务 我布置的任务都很重要 怎么办 目标定下来 活儿干到一半 管理团队告诉我资源不够 增加了资源 利润没有保障 怎么办 总经理的突发情况 总经理如何检视人力资源工作 公司规模百人以上的企业 总经理若要检视企业的人力资源工作 势必不能以单人作为单位进行基础管理 那么如何才能准确评估公司的人员运行状况 里程碑工作检视 在总经理工作中 设置里程碑 不仅仅只对工作的最终结果进行关注 同时关注每项工作的阶段性成果 并及时干预修正 人力资源部报告检视 对人力