一线班组长管理能力提升实训-赵又德

1 一线班组长管理能力提升实训一线班组长管理能力提升实训 讲师 赵又德讲师 赵又德 课程背景课程背景 班组长是企业组织中的基本细胞 是直接带兵打仗的人 是公司战略和规章的落实者 班组长的理念和 管理素质直接影响所辖班组成员 研究表明 制造业中产品成本的 50 80 是在制造现场发生 企业的班组 长的管理水平的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力 影响产品质量 成本 交货期 安全生产和员工 士气 一流班组长能培养和训练一流的员工 一流员工能创造一流的现场 所以 优秀的班组长不仅需要扎 实的技术操作能力 更需要解决问题 管理团队的 软 技能 要成为优秀的企业 就必须让班组长 企 业的根基更稳固更优秀 号称 兵头将尾 的班组长 在组织中处于承上启下的关键作用 是一线生产的直接指挥者和组织者 他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效 日本制造业的辉煌 受益于对现场和基层主管的重视 中国作为世界的制造中心 塑造具有高竞争能力 的制造企业 更需要有一流的现场管理队伍 如何提升班组长的管理技能 以及建立应有的管理理念和思维 就显得尤为重要 课程收益课程收益 革新观念 培养管理人员必备的全局观和缜密性思维 提升班组长的组织 判断与决策能力 提升班组长的执行能力 掌握一线现场管理的各种技能和方法 掌握分析和解决问题的技巧与步骤 熟练运用管理工具高效率地工作 加强同事间沟通与合作 创造积极的工作氛围 认识到培养与激励员工的重要性以及方法 认识到提升与发展自我的必要性 培训特色培训特色 学员以小组的方式 根据公司的真实案例进行讨论 并分享培训师在实际工作中的经验 学习课时学习课时 2 天 课程大纲课程大纲 第一讲第一讲 班组长的角色认知班组长的角色认知 1 班组长的管理水平现状 自自 测测 你是那种类型的班组长 你是那种类型的班组长 案例演练案例演练 为 为 4 4 个不同案例定位班组长的管理水平现状个不同案例定位班组长的管理水平现状 2 2 班组长的地位与使命 故故 事事 如果责任大于个人能力的话 任务就无法完成 对公司和个人都不利 如果责任大于个人能力的话 任务就无法完成 对公司和个人都不利 3 班组长的角色认知 自测自测 你对自己的角色认知有多深 你对自己的角色认知有多深 4 班组长的职责与权限 故故 事事 如果责任大于个人能力的话 任务就无法完成 对公司和个人都不利 如果责任大于个人能力的话 任务就无法完成 对公司和个人都不利 案例演练案例演练 请问刘班长犯了哪些错误 请问刘班长犯了哪些错误 5 班组长应有的空杯心态 故故 事事 拜访老阐释 拜访老阐释 什么是空杯心态及如何做到空杯心态的五大方法 故事故事 球王贝利 哈佛大学校长的生活体验 福特公司的败与兴 球王贝利 哈佛大学校长的生活体验 福特公司的败与兴 第二讲第二讲 班组文化与班组建设班组文化与班组建设 第一节第一节 班组文化班组文化 1 班组文化的重要组成 故事故事 四个故事演绎班组文化的升级之路 四个故事演绎班组文化的升级之路 2 班组文化的升级之路 3 执行力三要素分析 故事故事 同一个企业 不同的执行力 结果完全不同 同一个企业 不同的执行力 结果完全不同 4 班组执行力短缺原因分析 寓言故事寓言故事 三只老鼠 三只老鼠 5 提高班组执行力的两大方法 6 高效团队的建设 现象现象 关注四种现象及成因分析 关注四种现象及成因分析 1 日常生活中常见的三种团队 寓言故事寓言故事 三只老鼠偷油喝 三只老鼠偷油喝 2 团队及团队的特征 练习练习 团队 团体 群体的区分 团队 团体 群体的区分 第二节第二节 班组建设班组建设 生产六大要素 设置班组六大员 机动部队 与 职务代理人制度 班组九大制度建设 高效团队的建设 第三讲第三讲 班组长的一日管理班组长的一日管理 小组讨论小组讨论 生产现场管理中 班组长一天的工作内容主要有哪些 生产现场管理中 班组长一天的工作内容主要有哪些 第一节第一节 班前计划班前计划 1 班组长在生产准备中的任务 2 班前交接管理 3 班前会管理 4 如何开好早会 3 案例演练案例演练 如何成功地开好生产早会 如何成功地开好生产早会 小锦囊小锦囊 成功地开好早会的七大步骤 成功地开好早会的七大步骤 第二节第二节 班中控制班中控制 1 生产主管在作业过程中应把握的内容 2 发挥班组 六大员 的作用 现场演练现场演练 我的班组是如何发挥 我的班组是如何发挥 六大员六大员 作用的 作用的 3 进度控制与横向协调 案例分析案例分析 某公司补料损耗控制案例分析 某公司补料损耗控制案例分析 第三节第三节 班后总结班后总结 1 订单完成后的总结 2 班后会的管理 小组讨论小组讨论 生产现场管理中 班组长一天的工作内容主要有哪些 生产现场管理中 班组长一天的工作内容主要有哪些 案例分析案例分析 班组现场管理四步法 班组现场管理四步法 案例演练案例演练 某班组长的一日工作安排 某班组长的一日工作安排 第四讲 有效沟通 高效协调第四讲 有效沟通 高效协调 自测 平日里你看到的现象和真实情况总是一致吗 1 有效沟通中要遵循的四大原则 哲理故事 赶牛哲理故事 赶牛 学会换位思考 学会换位思考 2 PAC 理论 找准自我状态 故事故事 女王的故事 女王的故事 自测自测 属于哪种自我状态 属于哪种自我状态 3 沟通 沟通的两大技巧 听 与 说 1 听 的艺术 哲理故事 金人哲理故事 金人 听比说更重要 听比说更重要 自测自测 改变自己的习惯 改变自己的习惯 2 说 的艺术 故事 麦肯锡故事 麦肯锡 30 秒电梯理论秒电梯理论 讲话要有重点讲话要有重点 故事 相对论是什么东西故事 相对论是什么东西 善用比喻 少批评 善用比喻 少批评 4 沟通 沟通实务 故事故事 沃尔玛的员工沟通 沃尔玛的员工沟通 1 与下级沟通的技巧 案例演练案例演练 1 班组长与组员王某的对话分析 班组长与组员王某的对话分析 2 与上级沟通的技巧 第五讲第五讲 员工教导 培育与激励员工教导 培育与激励 1 刚性管理与柔性管理 案例演练案例演练 有效执行制度中的 有效执行制度中的 刚刚 与与 柔柔 三个不同班长的不同做法三个不同班长的不同做法 2 根据员工性格类型进行管理 4 练习练习 你在班组人员管理过程中 面对不同类型员工的解决方式 你在班组人员管理过程中 面对不同类型员工的解决方式 3 新人需要耐心指导 4 发出指令不可抽象 5 调动每一个人的积极性 6 褒贬部下要看时机 7 要经常巡视 8 指导部下的基本方法 OJT 9 建立鲜明的奖惩制度 10 抓紧每天八小时 11 下道工序就是客户 12 鼓舞难以管理的员工士气的三个原则 案例分析案例分析 员工为什么士气低落 员工为什么士气低落 第六讲第六讲 一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力 1 现代企业管理者的职能逐渐由 PDCA 转变为授权 激励 培育等 自我评估自我评估 自我授权评估 自我授权评估 2 授权的四大好处 案例案例 三星管理变革的启示 三星管理变革的启示 3 权利下放的四个层次 4 授权不力的主要因素 案例案例 授权的障碍 授权的障碍 5 何种工作可以授权 案例案例 两项工作能否授权 两项工作能否授权 小组讨论小组讨论 分析以下哪些工作可以授权 分析以下哪些工作可以授权 6 授权的程度 案例案例 张主管是如何分配工作的 张主管是如何分配工作的 小组讨论小组讨论 如何分析一项工作是否可以授权 如何分析一项工作是否可以授权 7 反授权 案例案例 稍不小心 就可能落入下属的反授权的圈套 稍不小心 就可能落入下属的反授权的圈套 8 授权的跟踪与监控 案例介绍案例介绍 著名的日本连锁企业 著名的日本连锁企业 八佰伴八佰伴 的倒下的倒下 启示启示 放风筝放风筝 给我们的启示给我们的启示 综合演练综合演练 实现有效授权的 实现有效授权的 4 4 个关键步骤个关键步骤 第七讲第七讲 一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力 1 目标和目标管理 案例案例 1 1 日本松下公司的一句口号 日本松下公司的一句口号 2 目标的 SMART 五大要素 5 案例案例 2 2 销售部张主管给小王安排的工作 销售部张主管给小王安排的工作 3 目标衡量的四个维度 小组讨论小组讨论 表中所列目标缺少 表中所列目标缺少 SMARTSMART 原则的哪些要素 原则的哪些要素 4 怎样设定好目标 案例案例 市场部小李克服下属阻力方法 市场部小李克服下属阻力方法 5 目标卡和计划 案例案例 某公司部门主管每月工作计划表 某公司部门主管每月工作计划表 6 如何进行目标追踪 第八讲第八讲 辅助上司 提高管理能力辅助上司 提高管理能力 1 分派任务的能力 2 培养部下的能力 案例案例 如果不能培养好的下属做接班人 哪有升迁的机会 如果不能培养好的下属做接班人 哪有升迁的机会 3 问题的把握与改善能力 有效的对策与无效的对策 小组讨论小组讨论 对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何 对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何 4 善于使用技巧批评人 故事故事 批评要因人而异 华佗与张仲景的故事 批评要因人而异 华佗与张仲景的故事 5 批评要讲究方式方法 故事故事 小夫妻的争吵 小夫妻的争吵 小锦囊小锦囊 批评人的技巧 批评人的技巧 6 持续改善的工作品质 故事故事 日本企业管理水平的快速提升 日本企业管理水平的快速提升 故事故事 美国福特汽车的扭亏为盈 美国福特汽车的扭亏为盈 7 上司眼中的下属 8 处理好与上司的关系 第九讲第九讲 一线班组长应有的管好自己部门的管理能力一线班组长应有的管好自己部门的管理能力 1 不断地完善所在部门的制度及流程 故事故事 制度的改变解决了所有的问题 制度的改变解决了所有的问题 2 像老板一样关心细节 案例介绍案例介绍 给人印象最深的往往不是深奥的管理学问 而是鲜活的管理细节 给人印象最深的往往不是深奥的管理学问 而是鲜活的管理细节 3 招聘最适合的人才 案例介绍案例介绍 4E1P4E1P 办法帮你招聘到最适合的人才办法帮你招聘到最适合的人才 4 与协作部门精诚合作 5 提高会议效率的简单方法 6 高效管理者变身之术 7 把部门发展与企业发展相挂钩 案例介绍案例介绍 抓住自身与单位发展的连接点 抓住自身与单位发展的连接点 第十讲第十讲 一线班组长应有的问题解决的管理能力一线班组长应有的问题解决的管理能力 6 1 何为问题和问题意识 案例介绍案例介绍 应对挑战 应对挑战 2 问题解决流程 智力测试智力测试 河内塔河内塔 问题如何解决问题如何解决 3 科学地发现问题的方法 三不法 5W1H 法 4M1E 法 6 大任务法 4 分析和解决问题的技巧 案例介绍案例介绍 解决问题的关键是要对问题有清晰的认识 解决问题的关键是要对问题有清晰的认识 分析和确认问题的原则 分析和确认问题的方法 五个为什么法 因果分析法 帕累托分析法 5 解决问题的技巧 创造性解决问题应遵循的四大原则 创造性解决问题的方法 头脑风暴法 心绘法 成本收益分析法 优先坐标法 6 标准化的技巧 何为标准化 标准化需要注意的问题 标准化的三个方法 第十一讲第十一讲 一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力 1 主管人的自我设计 案例介绍案例介绍 态度决定一切 态度决定一切 2 成功公式探讨 故故 事事 新时代的