第8章绩效管理ppt课件.ppt

工商管理系 人力资源管理概论绩效管理PerformanceManagement 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 2 案例 展览中心的绩效考核 张敏今年33岁 2年前从某大学离职来到滨海市新建成的展览中心担任办公室副主任 张敏以前没有办公室管理经验 但凭着良好的个人素质和认真 勤奋的工作态度 将本职工作干得非常出色 并在办公室的某些制度管理方面有所创新 展览中心总经理对她很赏识 2000年初调整领导班子时 决定提升张敏担任人事部经理 就职面谈时 总经理表示自己对人事工作非常关注 希望她尽快完善人事管理的各项管理制度和措施 促进整个展览中心管理工作的科学化 正规化 特别是在人事考核方面 总经理明确要求她拿出一套新的人员考评方案 发挥出人员考评应有的作用 张敏很清楚总经理对人员考评的特殊关注源于2001年末的年度考评 人事部为此在借鉴其他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表 见表1和表2 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 3 表1员工年度考评表 部门 填表人 说明 1 由各部门经理对下属员工进行年度考评 2 考评结果按分数分成四等 43分以上为优秀 36 42分为良 30 35分为中 30分以下为差 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 4 表2管理干部年度考评表 说明 1 本表用于高层领导考评部门经理级别的管理干部 2 各部门经理也填此表进行互评 3 考评结果按分数分成三等 80分以上为胜任 60 80分为基本胜任 60以下为不胜任 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 5 张敏上任后第一件事就是与人事部负责考评的小刘一起与几个部门经理交换了对年度考评的看法 并征询了一部分员工的意见 最后 张敏将各方面的看法归纳了一下 结合自己的观察 了解 得出对这次年度考评的初步评价 1 考评结果的等级普遍偏高 员工中被评为良以上的占82 3 个别部门有5分之4的员工得优 而且整个展览中心没有一个被评为差的 但实际上某些员工的表现是算不上合格的 2 部分员工抱怨考评结果只反映了上级对下级的主观看法 与实际绩效的关联度较差 3 部门经理间的考评结果成了判定人员好坏的尺度 有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评 4 绝大多数员工对年度考评的作用 程序并不了解 5 几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责 自己只填表 打分 完成人事部发的考评表即可 问题似乎找出了 但应该设计出一个怎样的新考评方案 张敏觉得头绪很多 不知从何下手 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 6 纲要 一 绩效管理概述 二 绩效管理的实施过程 三 绩效考核的方法 一 绩效管理概述 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 7 一 绩效管理概述 绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是工作的结果 工作能力和工作态度是指工作的行为 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 8 绩效的特点 多因性 是指员工的绩效高低受多方面因素影响 技能 指个人的天赋 智力 教育水平等个人特点 激励 员工工作的积极性 员工的需要结构 感知 价值观等 机会 环境 工作环境 包括文化环境 客观环境等 多维性 是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析 不仅考虑工作结果还要考虑工作行为 动态性 绩效是多因性的 并且这些因素处于不断变化中 因此绩效也会不断发生变化 这涉及到绩效考评的时效性问题 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 9 绩效管理 就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈 以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致 进而保证组织目标完成的管理手段与过程 其核心目的是不断提升个人 部门和组织绩效 实现员工与企业共同发展的长期目标 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 10 绩效管理的内容与流程 完整意义上的绩效管理包括四个部分 计划绩效 绩效周期开始时 上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标 绩效过程和手段进行讨论并达成一致 监控绩效 上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程 考核绩效 一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价 反馈绩效 绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 11 绩效管理系统示意图 计划绩效 监控绩效 考核绩效 反馈绩效 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 12 纲要 一 绩效管理概述 二 绩效管理的实施过程 三 绩效考核的方法 二 绩效管理的实施过程 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 13 1 计划绩效 计划绩效包括准备阶段 沟通阶段 绩效计划的审定与确认阶段 准备阶段 了解组织的战略目标计划 经营计划 工作重点和员工的基本情况等信息 沟通阶段 管理人员与员工通过对环境的界定 能力的分析确定目标 制定绩效计划 并就相关问题进行讨论 审定和确认阶段 管理人员需要与员工进一步确认绩效计划 形成书面的绩效合同 并且签字确认 绩效计划的过程需要员工的参与 提高他们对绩效目标的承诺和接受程度 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 14 确定绩效指标的要求 有效 即不能缺失和溢出 具体 不能过于笼统 明确 清晰界定其含义 不能让考核主体产生误解 差异性 对同一个员工来说 各个指标在总体绩效中的权重应当有差异 对于不同的员工来说 绩效指标应当有差异 可变性 不同的考核周期 绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化 不同的考核周期 各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 15 绩效指标的缺失和溢出 实际工作内容 绩效指标 有效的绩效指标 溢出 缺失 绩效指标确定的依据是什么 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 16 绩效指标差异性举例 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 17 绩效标准 以谈判能力为例 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 18 绩效目标的SMART原则 明确具体原则 Specific 可衡量原则 Measurable 实际绩效表现与绩效目标之间可以比较可达成原则 Attainable 相关原则 Relevant 与公司的战略目标 部门任务以及职位职责相关时间原则 Time based 有明确的时间要求 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 19 绩效考核周期 1 绩效考核周期又叫绩效考核期限 指多长时间对员工进行一次考核 应当制定恰当的绩效考核周期 一般来说 有月度考核 季度考核 半年考核和年度考核四种基本形态 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 20 绩效考核周期 2 影响绩效考核周期的关键因素有 职位的性质 例如对中高层管理人员的考核 实际上是对整个企业或部门经营与管理状况的全面考核 考核周期不宜太短 一般为半年或一年 对销售人员的考核 一般可用销售额 回款率 市场占有率 客户满意度等指标进行量化 周期一般为月度或季度 对研发人员的考核 一般以任务完成率和项目效果评估为指标 以研发的各个关键节点作为考核的周期 年底再根据各关键节点和项目完成期刊进行综合考评 切忌急功近利 指标的性质 性质稳定的指标 周期可以长一些 如工作能力与工作态度相比标准的性质 即考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准 如规定在多长时间内 销售额达到50万 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 21 2 监控绩效 在计划绩效阶段 确定了每个员工某段时间应当达到的绩效后 管理者应当帮助员工实现这一目标 Why 在监控绩效阶段 管理人员至少需要 与员工持续沟通 工作进展如何 存在哪些困难与障碍 需要调整吗 员工还需要哪些资源与支持 辅导和咨询 对员工的学习过程给予支持 当员工没有达到预期的绩效标准时 借助咨询帮助员工克服工作中的障碍 收集绩效信息 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 22 收集绩效信息 收集绩效信息的目的 为绩效考核提供客观的事实依据 为绩效改善提供具体事例 收集的信息包括 能证明绩效完成情况的信息 能证明绩效水平的信息 关键事件 收集信息的方法 观察法工作记录法他人反馈法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 23 3 考核绩效 绩效考核的主体 上级 同事 下级 员工本人和客户上级 上级对员工承担直接的管理责任 通常最了解员工的工作情况 有利于实现管理的目的 保证管理权威 但是考核信息来源单一 容易产生个人偏见 同事 对员工的工作情况比较了解 人数众多 考核比较全面 避免产生个人偏见 能够促进员工在工作中与同事配合 但是同事间的人际关系容易影响考核的公正性 产生相互猜疑 下级 促使上级关心下级 下级了解上级的管理能力 但往往存在不敢反应真实情况 削弱上级的管理权威等缺点 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 24 员工本人 增加参与感 加强他们的自我开发意识和自我约束意识 有助于员工对考核结果的接受 但往往自我评价较高 容易产生矛盾 客户评价 能促使员工更加关注工作结果 提高工作质量 但是客户更侧重于工作结果 不利于全面评价等 不同的考核主体收集考核信息的来源不同 对员工绩效的看法也会不同 因此要根据考核指标的性质来选择考核主体 一般有多个考核主体 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 25 360度反馈评价 Intel公司首先提出和实施的 Fortune500强所有的企业都已经采用 国内有一些公司斥巨资进行360度反馈评价 却收效甚微 甚至适得其反 造成评价者和被评价者关系紧张 给公司带来了不利的后果 360度反馈评价在国内也被称为360度考核 360度反馈评价的主要目的 应该是服务于员工的发展 而不是对员工进行行政管理 如提升 工资确定或绩效考核等 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 26 绩效考核中的误区 1 晕轮效应 如 一俊遮百丑 逻辑错误 如 口头表达能力强 公关能力就强 近期误差 以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价 首因效应 根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 27 绩效考核中的误区 2 对比效应 考核主体将员工跟自己对比 与自己相似的给高分 与自己不同的就给予较低的评价 宽大化倾向 放宽标准 给所有人的考核成绩都高 严格化倾向 中心化倾向 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 28 4 反馈阶段 绩效反馈面谈 面谈与反馈的内容讨论员工工作目标考核的完成情况分析原因及下一步的努力方向提出解决问题的意见和建议面谈结束后的工作对面谈信息进行全面的汇总记录采取相应的对策提高员工绩效 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 29 绩效反馈面谈表 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 30 绩效反馈应注意的问题 绩效反馈应当及时要指出具体的问题指出问题出现的原因不能针对人要注意反馈时说话的技巧 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 31 案例分析 小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了 这家公司在以前不是很重视绩效考评 但依靠自己所拥有的资源 公司发展很快 去年 公司从外部引进了一名人力资源总监 至此 公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来 公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求 在去年年终考评后 小王的上司要同他谈话 小王很是不安 虽然他对自己一年来的工作很满意 但是不知道上司对此怎么看 小王是一个比较 内向 的人 除了工作上的问题 他不是很经常和他的上司交往 在谈话中 上司对小王的表现总体上来讲是肯定的 同时 指出了他在工作中需要改善的地方 小王也同意那些看法 他知道自己有一些缺点 整个谈话过程是令人愉快的 离开他上司办公室时小王感觉不错 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 32 案例分析 小王的苦恼 但是 当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时 小王感到非常震惊 并且难以置信 书面报告中写了他很多问题 缺点等负面的东西 而他的成绩 优点等只有一点点 小王从公司公布的 绩效考评规则 上知道 书面考评报告是要长期存档的 这对小王今后在公司的工作影响很大 小王感到很是不安和苦恼 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 33 案例分析 小王的苦恼 请您结合本案例回答下列问题 1 经过绩效反馈面谈后小王感到不安和苦恼 导致这样的结果其原因何在 怎样做才能避免这些问题的产生 2 绩效反馈面谈在绩效管理中有什么样的作用 人力资源部门应该围绕绩效反馈面谈做哪些方面的工作 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 34 案例点评 1 导致小王烦恼的原因可能有下列几种情况 1 公司的绩效考评系统 公司上下对绩效管理的目的不明确 2 小王的上司对小王有偏见 3 小王的上司没有很好的绩效面谈技巧 不敢对小王谈论问题与缺点 4 小王的上司没有提出解决问题的指导意见 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 35 案例点评 对策 公司要建立开放式的绩效管理制度 做到 1 考评前绩效目标制定要明确 客观 量化 要让被考核者了解自己的绩效目标 2 考评过程中要公正 公开 公平 考评者要注意员工绩效信息的收集 3 考评结束后要注意考评结果的反馈 考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致 共同制定员工的绩效改进计划 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 36 案例点评 2 员工绩效反馈面谈的作用 1 使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识 通过绩效面谈 使得考评者与被考评者对绩效管理的目标 考评方法 程序有进一步的认识 有利于下一轮绩效考评工作的开展 2 将员工绩效考评的情况反馈给员工 考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人 对员工的成绩 优点进行表扬 要指出员工的问题 缺点 指导其改正 3 依据考评结果制定绩效改进计划 制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情 考评者要给被考评者一定的指导 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 37 围绕绩效面谈 人力资源部门应该做到 1 对考评者以及被考评者明确考评的目的 2 明确绩效面谈的目的 3 加强对考评者的面谈技巧的培训 4 分析问题产生的原因 目的是帮助员工解决问题 提高绩效 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 38 纲要 一 绩效管理概述 二 绩效管理的实施过程 三 绩效考核的方法 三 绩效考核的方法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 39 绩效考核的方法 比较法 个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法 简单 容易操作适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较 量表法 评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法 具有客观的标准 可以在不同部门之间进行考核 结果横向比较等开发成本较高 需要制定合理的指标和标准 描述法 业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法 提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 40 1 比较法 相对考核的方法 容易操作 适于作为奖惩的依据 但不能对具体业绩 能力和态度进行考核 无法对不同部门的员工进行比较 具体方法有 个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 41 个体排序法示例 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 42 配对比较法示例 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 43 人物比较法示例 注意 与基准员工相比 在相应栏目中打钩说明 A为更优秀 B为比较优秀 C为相似 D为较差 E为更差 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 44 强制比例法示例 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 45 2 量表法 将绩效考核的指标和标准制作成量表 依此对员工的绩效进行考核 优点 有客观的标准 可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较 可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足 有助于改进绩效 缺点 量表开发的成本较高 类型评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 46 评级量表法示例 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 47 行为锚定评价法 1 Behaviorallyanchoredratingscalemethod BARS 美国学者史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法 行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量 建立一个锚定评分表 以此为依据 对员工工作中的实际行为进行测级评分的考评办法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 48 行为锚定评价法 2 建立行为锚定量表 通常需要经过以下5个步骤确定关键事件 由一组对工作内容熟悉的人 找出一些代表各个等级绩效的关键事件 初步建立绩效考核要素 将关键事件合并为几个 通常5 10个 绩效要素 重新分配关键事件 确定相应的绩效考核要素 由另一组对工作内容同样熟悉的人 重新将关键事件归入以上考核要素中 如果第二组中50 80 的人将某一关键事件归入的考核要素与前一组相同 则可以确认这一关键事件应当归入的考核要素 确定各关键事件的考核等级 后一组的人评定各关键事件的等级 就确定了每个考核要素的 锚定物 建立最终的行为锚定评价表 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 49 行为锚定评价法举例 巡逻警官绩效考核 7 总是提前开始工作 带齐工作所需要的所有必要装备才去工作 穿戴整齐 在点名之前 抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文 在点名过程中 将上一班巡逻人员的活动记录下来 5 提前开始工作 带齐工作所需要的所有装备 穿戴整齐 3 在点名时还没穿戴整齐 没有带齐工作所需的所有装备 1 在大部分点名时间已经过去之后才赶到 不检查装备或车辆 也没有带齐工作所需的装备 6 总是提前开始工作 带齐工作所需要的所有必要装备才去工作 穿戴整齐 在点名之前检查一下上一班巡逻人员的活动情况 4 按时参加点名 带齐工作所需要的所有必要装备 穿戴整齐 2 点名时迟到 不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方 不能在点完名之后立即赶去工作 而是不得不回到存物间 车上或者回去取齐必要的工作装备 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 50 3 描述法 考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩 工作能力和工作态度方面的优缺点 以及需要加以指导的事项和关键性事件等 由此得到对员工的综合考核 作为其他方法的辅助方法来使用 根据记录事实的不同 可以分为 业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法 其中的关键事件记录考核法 是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的 通过观察 记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为 依此对员工进行考核评价 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 51 课后案例一 TM公司绩效考核的怪现象 背景 TM公司的前身是国家级钢铁研究设计院 目前改制为国家控股 骨干管理层参股的股权多元化的股份有限公司 公司主营业务是钢铁工程的设计 采购 建设总承包 改制成功后 公司面临的第一个重要工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构 加强绩效管理工作 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 52 课后案例一 TM公司绩效考核的怪现象 现状及存在的问题 TM公司现有12个专业科室 5个职能科室 400多名员工 由于公司前身是国家事业单位 员工的主要收入是工资和奖金 工资实行的是国家事业单位工资体系 收入差距不大 奖金发放分为公司总经理级 副总经理级 部门部长级 高级工程师级 部门主管级 工程师级 普通科员几个等级 同一等级员工奖金采取平均主义原则 没有设计人员与职能科室人员的区分 各个科室员工奖金没有差别 在这种体制下 员工的收入与能力 贡献无关 因此员工没有积极性 高水平的设计 管理人员流失严重 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 53 课后案例一 TM公司绩效考核的怪现象 人力资源部部长张忠制定的新的薪酬绩效管理方案 1 职能系列职业发展通道 普通科员级 部门主管级 部门副部长级 部门部长级 副总经理级 总经理级 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 54 课后案例一 TM公司绩效考核的怪现象 2 技术系列职业发展通道 初级技术员 高级技术员 初级设计师 中级设计师 高级设计师 资深设计师 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 55 课后案例一 TM公司绩效考核的怪现象 各部门部长和公司高层实行年薪制 其他员工薪酬结构是 工资 奖金 其他福利 工资实行岗位绩效工资制 岗位工资的60 按月固定发放 岗位工资的40 按月度考核后发放 技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后 由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金 职能岗位人员奖金季度发放 平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的40 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 56 课后案例一 TM公司绩效考核的怪现象 如何考核 对各个部门的考核主要是关键业绩指标考核 对各个岗位的考核是关键业绩指标 能力态度指标考核 公司高层 董事长 总经理 其他副总经理 按月对各个部门进行关键业绩指标考核 对部门部长进行能力态度指标考核 职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核 能力态度指标考核 技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核 能力态度指标考核 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 57 课后案例一 TM公司绩效考核的怪现象 绩效工资 岗位工资 40 个人绩效考核系数 个人绩效考核系数分为 1 2 1 1 1 0 0 8 0 五档 个人绩效考核系数由本部门内部员工绩效考核结果强制排序得到 绩效考核低于 60 分 绩效考核结果为不合格 绩效考核系数为 0 其他所有员工 部长 副部长除外 月度绩效考核结果从高到低排序 绩效考核结果为优秀 良好 一般 基本合格的比例各为25 对应的绩效考核系数分别为 1 2 1 1 1 0 0 8 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007 58 课后案例一 TM公司绩效考核的