VSM价值流管理ppt课件.pptx

流程 整合 方法 應用 陳裕越 KeyPerformanceIndicators ProcessesManagement 目標和績效的距離有多少 目標 績效 12個月 忽略目標與流程的關係導致目標失控 流程 忽略流程與績效的關係將導致績效失效 目標 績效 但通常目標不能如願成為績效 我們認為或希望目標被達成 目標和績效的距離有多少 12個月 4 流程決定結果績效 挖路 放管線 回填 結果 因來料與流程管控問題 上海磁浮列車生產的製作時間以分計 為何訂貨交期要三週為何華航空姐比較漂亮為何台鐵火車總誤點 大陸不會 5 這是常見的內部辦事流程 客戶業務生管物管採購供應商 原始訂單要求10 15交貨 訂單遲交協調10 18交貨 訂單協調結果10 16交貨 告知客戶最快10 17交貨 客戶不悅堅持10 16交貨 往返溝通缺乏效率造成廠內及客戶的不滿 6 流程決定結果績效 結果績效不佳先確認組織 系統是否具有能力而不是直接下對策做改善組織能力決定績效結果 什麼是組織能力 7 能力模型 哈佛大學教授McCleland 能力Competency分為五個層次 知識技能自我概念特質動機 表層能力深層能力 EQ 情緒商數 IQ 智商 8 組織能力 組織能力模型 RPV是企業競爭力來源 可見的能力 不可見的能力 EX DELLEX 華航 9 組織能力 能力要能創造利潤 易被複製 流程企業 組織能力的主要體現在 流程 故 才 稱為流程企業流程企業的管理中心是流程以客戶滿意為導向流程企業更強調團隊工作盡力達到無縫鏈接 提升效率流程企業的流程皆有一個流程負責人每個人的工作都是流程的一部份 2017 您獲得新的任命 擔任 流程長 流程的設計者 監督者 管理者 流程所有權人 供應商外包商 市場顧客 穿越組織 橫向管理的跨功能整合者 如果是您擔任這種 管理角色 那麼應該可以確知您 是受到肯定和重視 並且被期待未來成為高階管理者 對應組織扁平化 綜效極大化的新趨勢 哈佛商業評論 對流程型企業定義宣言我們按照職能進行組織 但是按照流程進行管理 我們的流程管理對營運模式設計負責 職能管理對資源負責 業務管理對客戶和結果負責 流程型企業不能沒有流程責任人 ProcessOwner 流程型企業行動宣言打破權力地盤 水平全程改善 縱橫績效整合 流程型企業是過冬期新的活路 VSM價值流管理 陳裕越 ValueStreamManagement 價值流圖VSM是工具從ValueStreamMapping到ValueStreamManagement 內容大綱 為何要推動VSM 什麼是VSM VSM的制作與分析步驟如何推動VSM改善VSM的改善案例結論 課程說明 這是一個基礎概念課程 認識VSM的價值與思維轉變用案例說明 為何要推動VSM 在推動的過程中 最大的障礙是思維的迷思所造成的改變困難問題搭配一個現場管理試驗 啟發思考如何完成VSM的分析 不在此次課程 15 一 為何要做VSM價值流管理 常見老板的二大抱怨 交期長 又不準時不要用的 一大堆 要用的 卻沒有 17 為何要推動VSM 快速掌握企業經營系統全面瞭解企業的問題清析的瞭解瓶頸工程所在設備與人力配置研判日常管理執行與落實方向指引成為流程改善工具讓改善內容明確化與明確優先順序做為內外部的溝通工具 18 3個案例 為何要推動VSM TAXI與磁浮列車世界最大與最快速生產的文具廠美的總經理的抱怨 IPD與生產流程 20 1 世界最快的陸上交通工具 上海磁懸浮列車 目的 觀光 好玩 減少出行時間 與TAXI相比 那個比較快到達目的地 TAXI約1 5H 而搭乘磁浮列車為 Why 為何流動 快不起來 22 這張圖 給我們的啟發 快速掌握流程系統全面瞭解關鍵的問題清晰的瞭解瓶頸所在成為流程改善工具讓改善內容明確化與明確優先順序做為內外部的溝通工具 23 2 世界最大與最快速生產的文具廠 老板的抱怨 用最好 最快速的先進設備從頭到尾 只要以秒 分計為何訂單到交貨 卻要21天而且常常要延宕交期或空運 24 25 文具廠的VSM分析 材料 A B1 B2 C D 完成品 出货 L T 20日 8Hr 11 15日 60 8Hr 200 100 300 5日 有价值 无价值 仅11分钟有附加价值 26 价值流程图L T分析 LeadTime 加工 检查 搬运 停滞的时间 材料进厂 出货 A B D C 為何流動 快不起來 27 3 導入最好的研發管理體系的結果 總經理的抱怨 一個產品的開發 從頭到尾要 蓋250個章 花10個月時間而且還不能順利量產 設計變更多 28 IPD集成模型 四個流程 四個團隊 四個支撐 PMT產品線市場管理團隊 PDT產品開發團隊 TDT技術開發團隊 IPMT集成產品項目管理團隊 30 PERT圖展現項目流程 主體作業 為何流動 快不起來 31 生活中 常見的困擾問題 明顯的等待浪費很大真正創造價值的時間很有限 32 33 25分鍾 5分鍾 20分鍾 25分鍾 10分鍾 15分鍾 20分鍾 8 排除 付款 2 預約修理 3 開到修理廠 4 排隊 描述問題 5 等候借用車 6 委託修理 7 告知延遲 9 駕車回家 1 尋找修理廠 5分鍾 20分鍾 25分鍾 5分鍾 15分鍾 20分鍾 15 排除 付款 10 預約修理 11 開到修理廠 12 排隊 描述問題 13 等候借用車 14 委託修理 16 駕車回家 漫長而曲折的候車路 成績框消費時間 210分鐘 第二回合 34 25分鍾 5分鍾 20分鍾 25分鍾 10分鍾 15分鍾 20分鍾 8 排除 付款 2 預約修理 3 開到修理廠 4 排隊 描述問題 5 等候借用車 6 委託修理 7 告知延遲 9 駕車回家 1 尋找修理廠 5分鍾 20分鍾 25分鍾 5分鍾 15分鍾 20分鍾 15 排除 付款 10 預約修理 11 開到修理廠 12 排隊 描述問題 13 等候借用車 14 委託修理 16 駕車回家 成績框消費時間 210分鐘創造價值的時間 58分鐘創造價值的時間 總時間 28 第二回合 創造價值 浪費 漫長而曲折的候車路 為何流動 快不起來 35 價值流管理VSM 強調價值要快速流動首先 要把沒有價值的去除 以客戶角度定義價值 給予價值最大化然後 把阻礙價值流通的環節打通暢流 是價值創造的關鍵 36 4小时完成铁路地下化 为了不影响有庞大交通量的涩谷车站停摆 东急电铁公司动用1200人在3月15日末班电车到站后 开始进行工程 并且在隔天早上五点的始发列车发车前完成地下化包含了拆掉地上站的铁轨 移转到地下铁 进行试车 37 為何流動 快不起來 38 39 為何流動 快不起來 狩獵 單一目標 銷售模式 40 看天吃飯 變數多 農耕 一年一收 庫存渡寒冬 生產 41 安心 怕斷線 提早做 多做 防坡堤 大批量與大型自動化 42 阻礙流通 要大空間 緩衝Buffer 人 時間 空間 設備 料 庫存 防坡堤都是一種緩衝機制因為擔心 害怕因為沒有能力以致造成流程受阻 無法快速流動同時也掩蓋問題但 很難被改變 43 分批 等待模式 我們總以為 批量的做 比較有效率 自認 不但快速 而且品質比較好我們總喜歡合併訂單與作業以致讓工程無法流動起來而且造成過量生產事實上 我們生活中 喜歡流暢的工作 生活 44 45 芝加哥大學心理學教授 Mihaly 分批 等待模式 如何讓人快樂 傳統心理學研究 找出不快樂的原因 給予消除但 不滿足 沒有不滿 滿足去除不滿足 並沒有得到滿足因此 另外做不同的研究 46 如何才能快樂 花25年對幾千人做研究每人配帶call機隨機響 就記下當時的作為與感受Flow 暢快 順暢 爽快 才能快樂 47 如何才能flow順暢 目標明確 又要集中心力與注意力不受到干擾與旁騖對目標的達成程度 有立即回饋且又有挑戰性 48 49 吃瓜子 批量吃 先啃一堆再吃一堆仁沒有少吃 但不舒服 不暢快 無法快速流動的結果 庫存 緩衝 防坡堤與分批 等待模式都無法得到立即回饋也就是無法暢流與造成生產過量無法立即看到問題所以 可能報廢 不良會增加同時 交期也會明顯拉長 50 為何我們持續此模式 我們總以為 分批比較有效率我們擔心 任何變異我們總希望看到作業員不停工我們看不到批量作業的問題我們迷思難以被改變 51 傳統效率的追求 追求個體設備效率與人員效率擔心高價設備停下來人 更不能停下來仁慈投料成為唯一解決對策 因為只有好處 看不到害處造成假效率 生產的東西 不是客戶立即需求的庫存逐漸墊高而難以下降 52 仁慈投料衍生的問題 到處可見 隨時發生 不斷往生產線投料被常態化 被合理化 反正最後都會出貨的 這是真的嗎 甚至被鼓勵多投料 效率高 成本低造成庫存增加的最大元兇 但不自知也不斷掩蓋問題不被發現 都可以按時出貨造成整個系統 缺乏緊張感與問題可視化 53 為何庫存問題不能解決 雖然導入MRP ERP CPC等先進系統為何庫存量始終無法有效管理與下降 為何始終無法滿足客戶交期需求 為何客戶要的沒有 但不要的卻一大堆 54 大批量思維推式生產提前生產仁慈投料 問題無法解決的根本原因 生產與會計一起 成為幫凶造成生產管理問題 始終無法解決生產管理在管理Q C D但是以管理成本 效率為主因為Q可以化做 D在帳面上沒有顯現成本主要來自效率的追求最後 都用非效率手段達成目標 55 生產與財會 共同的最大迷思 56 對效率的追求成為首要任務 而不是對流動性的追求 不能停 關注個體效率與資源效率 而不是系統效率 做的快 要流的快 不是做的快 如何打破迷思 有時 我們必須反過來思考 59 摺信紙的實驗 60 比一比 摺信紙的實驗批量作業 4人 1作業流水作業 4人 1作業細胞作業 1人 4作業結果如何 何者效率高 判斷一下 請問那種模式可以最快完成工作 為什麼可以最快 61 結果反思 為何批量作業模式最慢 為何我們平時在現場看不出來 為何細胞小線模式比較快 應該有那些配套 62 240升的浴缸要注滿水 63 大批量模式 水龍頭開到最大 多久可以注滿 不知道 追求量 但沒有量的管理差不多了 就去關了過程不可控與不可預測只好 人不離開 或是偶而盯著看 64 按節拍生產模式 過程做好量的管理要求4小時注滿則每小時 60升每分鐘 1升過程可管理 也可預測1小時可以檢查一次流量越小 管理越精細 65 流動性管理 時間管理的精細化從每月 周 日 時 分 秒生產日報表 必須每小時管理 時速才能讓生產線真正的流動起來 66 缺乏關注流動性 工程切割工程間不平衡切換 轉換時間太長 67 物流不夠順暢與快速 庫存高 交期長 資金積壓多空間使用大 風險增加成本提高 管理流動性的轉變 庫存成本 單價X量X時EPP LPP盡量晚投料LatestPossiblePlanning 不可仁慈投料DueDateProduction準時達交率DDP成為重要的生產管理KPI快速交付是企業最重要的生產優勢能力 68 二 什麼是VSM價值流管理 VC與VS 70 價值鏈VC 產業鏈分析 71 原料 半成品 成品 銷售 服務 找到薄弱環節 做出定位 EX APPLEiphone占手機產業利潤80 以上 價值鏈VC 利潤 利潤 找到薄弱環節 做出定位 VS價值流的特點 綜覽全局又明察秋毫具宏觀視野的看到整個價值鏈 内部與外部 價值高低與創造模式對價值創造的過程中 演變 一個狀態到另一個狀態 安排 產能與工作的預測與合理安排 交接 各個環節之間 物與情報的交接逐一檢視 找到浪費與不合理 73 VC與VS 74 VSM是什麼 讓精益改善與戰略建立連接 75 VSM VSM的三大目的 76 戰略规划的工具发现问题的工具系统改善的工具 价值流分析VSM 三 VSM的分析步驟 VSM分析步驟 持續增值 持續增值 首先 定義價值 顧客可感知與體驗的價值 一是用最终顾客的立场定义价值 精益管理的关键出发点是价值 价值只能由最终顾客来确定 价值只有在特定的时间 特定的价格 以特定的产品或服务的方式满足顾客需要时才有意义 精益管理的原则 價值的定義 價值 由客戶之觀點任何可以增加產品或服務市場價值的功能活動作業 且願意為它支付費用 CPV CustomerPerceiveValue顧客可感知的價值 CPV 可以造成顛覆 苏泊尔专注内胆技术20年第8代球形厚釜内胆电饭煲比普通内胆更加优越的烹饪米饭的性能 以做出好吃米饭为核心要素球形内胆在外形上类似于农村大铁锅 能够尽力还原农村柴火饭的烹饪环境 为消费者做出喷香好米饭 賣點外化 從頭到尾 識別全部的活動 持續增值 才能呈現 價值 1 二是识别价值流 消除流程中所有不创造价值的节点 价值流是指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动 包括从概念设想 到细节设计和工程 再到投产的技术过程 从订单处理 到计划制定 再到送货的信息过程 从原材料制成最终产品 到送到用户手中的物质转化过程 精益管理的原则 精益价值流 定义 AValueStream 所谓价值流是指产品通过其基本生产过程所要求的全部活动 这些活动分为增加价值和不增加价值两部分 包括了从产品基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程 还包括了整个价值链中的信息流 Value Value Value Page86 87 VSM思想 关注全部流程 企业的生产流程包括 订单处理 物料计划 采购下单 供应商备料 运输 来料检验 存储 搬运 加工 检验和返工 过程等待 成品库存 发运 货款回收等环节 制造周期 交付周期 企业价值流的范围 Page88 89 价值流 圖示 理解流程 看到价值 憧憬未来状态 物流 信息流 增值 顾客愿意付费的 能改变形状和功能的活动浪费 任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括 七种浪费 能源 空间 安全和环境的浪费 价值流的组成特点 消除浪費為何重要 利润增长71 4 21 4 114 2 如果企业的利润率是10 那么降低成本10 相当于销售额扩大了一倍 精益化價值流 消除浪費可以提高企业竞争力 售價 成本 利益 利益 售價 成本 如何增加企業利益 價值的界定 最終是目標成本 93 缓缓地物的流动 资材费 资材费 前置时间LeadTime 研发 采购 生产 銷售 售价 成本与前置时间的关系 制造成本 利润 根据制造方法的发生费用 材料费 能源费 场地 其他 根据企业的不同而不同 每个公司都一样 工厂可以随心所欲的成本 内部 不能由工厂随心所欲的成本 外部 成本 取决于制造的方