摩托车制造企业终端营销渠道的管理-论文终稿.doc

目录摘要IAbstractII1 引言11.1研究背景及意义11.2研究思路及方法22 我国摩托车行业发展及营销渠道概况32.1我国摩托车行业发展概况32.2我国摩托车制造企业及产量分布状况52.3国内摩托车终端营销渠道的市场特征62.4我国摩托车制造企业营销渠道发展历程62.5 我国摩托车制造企业对终端营销渠道的管理模式72.6 我国摩托车制造企业终端营销渠道的发展趋势93 案例分析嘉陵集团对其终端营销渠道的管理103.1中国嘉陵工业股份有限公司（集团）销售分公司简介103.2 嘉陵集团销售公司的营销渠道结构103.3嘉陵集团销售公司的终端渠道管理113.4嘉陵集团对终端营销渠道管理的经验及值得反思的问题124 我国摩托车制造企业终端营销渠道管理中存在的问题及原因144.1终端渠道商的忠诚度降低144.2赊销泛滥阻碍渠道健康发展144.3窜货现象时有发生，终端价格战破坏品牌形象154.4渠道模式复杂、多层级154.5外派渠道管理人员不忠诚164.6渠道商家缺乏产品定位能力165 我国摩托车制造企业加强终端营销渠道管理的对策思考175.1提高终端渠道商的忠诚度175.2对赊销问题的管理对策185.3 与区域代理商共同组建股份公司195.4 加强对外派销售人员的管理195.5 帮助代理商提升市场经营水平206 结束语21主要参考文献22致 谢23文献综述24摘要中国摩托车行业经过30多年的发展，至今已有200多家整车生产企业和超过1600家零配件企业。自1993年摩托车由卖方市场转向买方市场以来，营销渠道话语权就逐渐转向代理商并慢慢过渡到零售商。受摩托车“禁限”政策等因素影响，国内市场萎缩，竞争加剧，摩托车生产企业在国内市场竞争中除了价格、品牌、质量、服务等方面，更是加大了对终端营销渠道资源的抢夺。本文分析了近两年国内摩托车行业的发展状况，并对国内摩托车营销渠道发展历程和终端销售市场的特征做了简要概述。在分析当前国内摩托车生产企业的终端营销渠道管理模式后，结合中国嘉陵工业股份有限公司（集团）的营销渠道管理分析了嘉陵集团在终端营销渠道管理上的经验及不足，并总结了国内摩托车制造企业在终端营销渠道管理中普遍存在的问题，进而提出了摩托车制造企业在终端营销渠道管理的几点对策。关键词：摩托车 营销渠道 渠道管理 渠道终端AbstractChinas motorcycle industry after 30 years of development, has been more than 200 vehicle production enterprises and over 1600 parts enterprises.Since 1993, by the seller to the buyer motorcycle market since the market, marketing channels will gradually turned to the business agent and discourse slowly transition to the retailers.By motorcycle forbidden limit policy and other factors, the domestic market atrophy, and motorcycle manufacturing enterprises in domestic market competition apart from the price, brand, quality, service, etc, but also stepped up marketing channel resources plundered.This paper analyzes the development of domestic motorcycle industry nearly two years , and briefly summarize the marketing channel development course and the terminal sales market characteristics of domestic motorcycle. In the analysis of the current domestic motorcycle production enterprises marketing channel mode of management,with Chinas jialing industry Co., LTD (group) marketing channel analyses the group in marketing channel management experience and the deficiency,And sums up the domestic motorcycle manufacturing enterprise in the terminal marketing channels of the problems existing in the management, and then put forward the motorcycle manufacturing enterprise in the terminal marketing channel management of several countermeasures.Keywords: motorcycle marketing channel channel management channel terminal1 引言1.1研究背景及意义1.1.1国内摩托车制造企业整体状况中国摩托车行业在30多年的发展过程中已形成当前200多家整车生产企业和超过1600家零配件企业竞相发展的格局。国内摩托车市场不仅要面对“国”标准实行带来的技术和成本升级上的压力，同时也要克服电动自行车、燃油助力车等替代品对市场的挤压，加之近年以来能源供应紧张、人力成本上升、原材料价格上涨、物流成本增加等多种因素共同作用，行业内销量持续负增长。据来自汽车工业协会的统计分析，2011年，摩托车骨干企业运营状况表现欠佳，在销售量排名前十家企业中，有一半企业销售量出现不同程度下滑。据对全国104家摩托车生产企业月度经济指标快报统计，2011年前11个月，摩托车生产企业累计实现营业收入1178.35亿元，同比增长8.77%，其中营业成本1041.26亿元，同比增长9.69%，期间费用96.51亿元，同比增长6.51%。前11个月，全行业实现利润总额26.65亿元，同比下降18.87%。全年利润总额大体接近07、08年的水平。1.1.2渠道商的议价能力增强1995年，我国摩托车行业首次出现了供过于求的局面，摩托车市场进入买方市场，当时的产量是783万辆。各地组装摩托车的成车企业自96年以来迅速成长，摩托车品牌逐年增多，代理和零售商在品牌的选择上有了更大的选择空间，而从事摩托车经营的区域市场代理和零售商数量相对较少，因此大大提高了代理商和零售商的谈判地位，销售话语权出现了由代理商让渡到零售商的跨越。1.1.3消费者的议价能力增强随着消费者的审美格调、文化素质及对时尚的追求不断提高，他们对摩托车的要求也越来越高，购买行为也越来越理性。同时市场上可供选择的品牌越来越多，消费者改变品牌选择的转换成本越来越低，故权力也越来越大。1.1.4摩托车终端营销渠道的重要性国内摩托车市场经过30多年的发展，现已形成两百多家成车生产企业，经历了从卖方市场向买方市场的过渡，摩托车市场的竞争日趋激烈，而当前企业通过产品、价格和促销方面的策略难以获得让竞争者模仿或跟进的竞争优势，因此除了这一系列竞争手段外，许多厂家近来加大了对终端渠道商的抢夺，促使渠道话语权更多的向零售终端倾斜，由此厂商关系发生了根本性的转变。终端是销售渠道的最末端，是生产企业的产品“出海口”。它上承制造商、经销商、批发商，下启广大消费群体。无论是电视、广播、报媒、短信等空中组合宣传手段，还是车体、墙体、户外广告等户外宣传，如果缺少终端的促销和管理、维护等强有力的支撑，那是不可想象的。因此，如何加强企业对零售终端的管理和维护已经成为摩托车企业当前所要解决的重要课题。1.2研究思路及方法本文研究采用的方法主要是描述性经验研究法、案例分析法和归纳法。首先对摩托车行业整体发展状况进行阐述，然后结合实际情况，以中国嘉陵工业股份有限公司的营销渠道为例，分析其对终端营销渠道的管理与维护，然后以总结国内摩托车制造企业终端渠道管理普遍存在的问题为基础，试探性的提出几点摩托车制造企业对终端营销渠道管理的建议。2 我国摩托车行业发展及营销渠道概况2.1我国摩托车行业发展概况2.1.1产销保持较高水平数据来源：中国经济信息网我国摩托车整车生产能力居于世界同行业领先地位，年产量约占世界总产量的50%，常年保持世界上最大的摩托车产销量。据中国汽车工业协会统计分析，2011年，全行业产销摩托车2700.52万辆和2692.77万辆，同比增长1.21%和1.32%，摩托车产销继续保持较高水平。2.1.2国内市场萎缩，出口快速增长数据来源：中国经济信息网2011年，由于国内市场需求萎缩，企业加大了出口的力度，摩托车出口实现快速增长，全行业出口摩托车1074.47万辆，同比增长27.67%；出口金额51.06亿美元，同比增长35.24%。摩托车出口量占行业总销量的比重达到39.90%，比上年提高8.24个百分点。2.1.3 全行业经济效益下滑，骨干企业销售量及盈利状况普遍不佳表3 前十家企业销售量/营业收入和利润总额情况图表来源：中国产业竞争情报网我国摩托车整车及零配件生产企业总量超过1600家，恶性竞争严重，加之近年各大城市的“禁摩”之风越吹越烈，受到钢材、燃料动力价格上涨，人工成本上升等因素影响，2011年前11个月，摩托车生产企业累计实现营业收入1178.35亿元，同比增长8.77%，其中营业成本1041.26亿元，同比增长9.69%，期间费用96.51亿元，同比增长6.51%。全行业实现利润总额26.65亿元，同比下降18.87%。在销售量排名前10家企业中，除力帆、广州大运和银翔3家企业利润总额增长外，其他7家企业均出现不同程度下降。2011年，前10家企业销售量累计1436.22万辆，同比下降3.31%；前10家企业1-11月利润总额累计17.53亿元，同比下降24.06%。2.2我国摩托车制造企业及产量分布状况表 4 2011 年 112 月摩托车分地区累计产量及所占份额单位：万辆，%数据来源：中国经济信息网我国摩托车企业按地域划分的“四大板块”是：广东、重庆、浙江、江苏，行业中也有人习惯把浙江和江苏合称为“江浙板块”。这“四大板块”是我国摩托车的重要生产基地，生产总量占全国的五分之四以上。2.2.1广东板块广东摩托车行业早期主要经营进口车贸易市场，以其高质量、高性能将其消费群体界定为高收入阶层。同时，以国外技术、资本和管理为基础，集合国内的优势资源，具有很强的综合竞争力，尤其以江门为代表，形成了一个包含大长江集团、中裕集团、宝德、金豪、迪豪、云豹、鹤山南联等十多家摩托车整车企业，数十家摩托车配件厂，上百家摩托车贸易公司为主体的摩托车产业群，具备年产1000万辆整车和发动机的生产能力。2.2.2 重庆板块重庆是国内规模最大、品种最齐全的摩托车配套基地，被称为中国摩托车之都，现有年产摩托车1000万辆综合能力，有摩托车配件厂1000多家，形成了以嘉陵、建设等国有企业和力帆、宗申、隆鑫等民营企业共同发展的行业格局，拥有丰富的零部件资源、相对廉价的劳动力资源、老工业基地的技术资源等优势。但受到技术和地域经济等影响，重庆摩托车多以中、低档为主，其消费群体主要在城镇、乡村。2.2.3 江浙板块江浙地区以浙江钱江、南京金城、无锡众星、林芝山阳、杭州春风、常州光阳等企业为代表，有较强的整体实力。该地区以生产踏板车、骑式车和太子车为主，其中踏板车长期居于国内领头羊地位。但长期以来过于依赖踏板车，使该区域产品结构不尽合理，研发投入相对偏低，产品档次总体偏低。2.3国内摩托车终端营销渠道的市场特征国内摩托车终端营销渠道主要是在县乡三、四级市场，受地理特征的限制和文化因素的影响，其信息相对闭塞，消费者心理成熟度略低，爱攀比、易跟风，对产品的使用和保养知识不足，受广告、促销活动及经销商推介等影响较大，购买能力相对较弱，时间、地域集中性强，资金薄弱，营销模式保守，风险意识强，强调资金和商品的周转率，售后、物流、终端建设和传播能力比较薄弱，对批发商和厂家依赖性强等。2.4我国摩托车制造企业营销渠道发展历程2.4.1厂家主导渠道时期在中国的摩托车销售渠道历史上，随着摩托车制造企业的逐渐增多并且良莠不齐，摩托车销售由最早期的有计划的供销社配给而逐渐走向多样化的渠道销售模式。80年代的中国刚刚进入摩托车生产领域，产生了有嘉陵、建设等一批军转民的国有摩托车制造企业。受到技术和经济等因素影响，那时候的摩托车还属于奢侈消费品。由于当时的年生能力低下，市场上的摩托车长期处于供不应求的状态。当时的经销商想要在工厂拿车都要亲自上门排队，等上半个月还拿不到车的情况都很正常。厂商根本不用担心卖车的问题，根本不用花费金钱和精力在渠道的建设上。2.4.2厂家、代理商渠道权利均衡时期在市场经济环境下，资本永远都向着利润高的行业流动。随着国内众多民营摩托车制造企业的加入和国外摩托车企业的资金和技术流入，国内摩托车制造业一片繁荣，几年时间内就跻身于世界摩托车生产大国。80年代后期到90年初，由于众多摩托车制造企业加入竞争，摩托车已经脱掉奢侈品的帽子开始走向大众。摩托车制造企业为了扩大销量纷纷增设销售网点，往往一个品牌在一个区域就有几个经销商同时卖；而同样为了利润，经销商也开始扩大手上的品牌数量，在当时他们认为手上的品牌越多越好，也因此出现几个不同的店同时经销同一款车型的情况。于是，经销商为了抢夺当时有限的消费群体而相互压价，摩托车销售渠道在毫无秩序的情况下混乱不堪，制造厂控制不了经销商，经销商也对制造厂爱理不理，厂商之间的关系只是纯粹的进货销货关系。2.4.3 代理商主导渠道时期随着国内摩托车行业的持续发展，1995年我国摩托车产量达到783万两，全行业首次出现了供过于求的局面，摩托车市场由此进入买方市场，厂商关系随之发生了根本性改变。厂家为争夺更多的市场份额，开始向经销商提供优惠政策和做出利益上的保证承诺以吸引经销商购买，渠道话语权向着经销商方向慢慢倾斜，厂商之间纯粹的进货销货关系已不能适应当时的市场环境。1996年浙江钱江集团推出著名的“钱江模式”，在全国市场实行封闭式销售，并以专卖店为中心建成辐射区域市场的销售网络，代理制特别是区域代理制度开始推行开来，代理制度的推行标志着商家地位提高的开始。2.4.4零售商主导渠道时期90年代后期，各地组装摩托车的成车企业越来越多，摩托车品牌也逐年增多，代理商和零售商有较多的品牌可供选择，而相比之下区域市场从事摩托车经营的代理商和零售商数量相对较少。代理商和零售商的谈判地位逐年提高，渠道权力出现了由代理商转向零售商的第二次让渡。零售商从此时期开始与厂家的联系变得紧密，各摩托车生产企业更是为了拉近零售商关系而一掷千金：珠峰阳光公司2000年营销工作会议于成都总府假日酒店召开，特别邀请了西藏自治区高层领导人出席讲话，又邀请亚洲飞人柯受良及藏族歌唱家才旦卓玛前来歌舞助兴，商家们同时接受了价值上千万元的物质奖励；踏板王国浙江吉利集团则将经销队伍拉至香港召开营销大会；建设雅马哈率领有数千名经销商的队伍至西双版纳召开销售大会；钱江集团将3000余名经销商邀至人民大会堂召开销售会议，一些商家自豪之至.2.5 我国摩托车制造企业对终端营销渠道的管理模式国内摩托车行业经过三十多年的发展已经历卖方市场向买方市场的转变，摩托车制造企业也从最初的坐商转为行商，采取的营销渠道模式也向着多样化改变，当前的营销渠道模式主要有：分公司模式、办事处模式、联营公司模式、代理商模式、特许经营模式、直营体系等。随着国内摩托车市场的成熟，摩托车制造企业大都在“一地一策、一商一策、一车一策、一时一策”的营销方针指导下采取多种渠道混合的模式。但考察我国主要的摩托车制造企业的营销渠道策略可以发现，不同的摩托车制造企业的终端营销渠道管理模式存在着一定的差异。2.5.1 嘉陵工业股份有限公司的终端营销渠道管理嘉陵工业股份有限公司是国内最早生产摩托车的企业之一，随着摩托车市场由卖方市场向买方市场转变，从97年开始，嘉陵在全国组建了30个以销售分公司、有限公司、办事处等为主导的区域营销中心，工厂与代理商之间结成关系紧密的利益共同体，共同进行生产和营销决策。而出于费用的考虑，在数量上以办事处居多，所以在次级市场的开发和管理上给予了代理商更大的权利。2.5.2 建设集团的终端营销渠道管理建设集团也是国内最早的摩托车生产企业之一，早期凭借供不应求的市场需求条件迅速建立起专营、代理机制的营销渠道。随着国内摩托车制造企业的迅猛发展及城市摩托车的“禁限”之风盛行，建设从2003年起，先后以闻名业界的“县县建点，天天卖车”、“一人管三县，重心在乡镇”对网络和商家实行分类管理等战略，迅速打开农村县乡销售渠道。从07年开始，建设更是实施了直营店的销售模式，突破摩托行业传统的区域代理制，在直营店里由建设自己的员工负责销售建设自己的品牌。2.5.3 钱江摩托股份公司的终端营销渠道管理钱江摩托是江浙板块的一个发展十分迅速的摩托车制造企业，同时也是在国内市场上叫得响的一个摩托车品牌。1996年浙江钱江集团推出了“市场管理，封闭销售”的概念：在一个自然区域只允许有一家钱江摩托专卖店，经销钱江的商家必须交保证金，现款现货，限价销售，还要保证做好对顾客的售后服务。在此基础上，钱江摩托根据“保障商家利益，服务销售末端”的原则，实施一地一策、一店一策、一车一策以及价格套餐政策，把之前简单的厂商关系转变为直接合作伙伴关系，从而使销售服务拓展到售前、售中和售后的全过程，并以专卖店为中心建成辐射区域市场的销售网络。该模式使钱江取得了1998年销售摩托车38万辆，1999年销售68万辆，2000年12月销售业绩进入行业前2位的好成绩，更为今天的钱江品牌成为中国名牌车奠定了基础。2.5.4小型摩托车制造企业的终端营销渠道管理国内众多的摩托车生产小企业，由于受到财力不强、产品技术含量不高、同类产品泛滥等方面的影响，在实现销售收入上很大部分要依靠渠道商，因此渠道商拥有很大的话语权，他们的渠道模式大都是实行联营，即渠道商向工厂注入资金，直接从事产品的开发、生产和销售。2.5.5 我国摩托车制造企业终端营销渠道管理模式上的主要异同我国摩托车制造企业终端营销渠道管理模式的差异主要体现在与代理商和零售商的关系紧密程度上。时至如今，有些企业还停留在代理商关系阶段，而有些则已发展到零售商关系阶段，还有的则属于混合关系阶段。此三种渠道关系管理模式并非传承和替代关系，而是企业结合自身条件更加侧重于其中某一种渠道模式。无论采取何种渠道关系模式，厂家都十分重视巩固与代理商、零售商之间的关系，关系型营销渠道模式是各摩托车制造企业所共同采取的渠道策略。2.6 我国摩托车制造企业终端营销渠道的发展趋势垂直合作是我国摩托车制造企业终端营销渠道发展的出路。随着国内摩托车市场终端营销渠道重要性的日益突出，各摩托车制造企业在零售终端建设的投入已不能用一掷千金来形容。在取得销量不断增长的同时，销售费用更是远远超过了销售收入的增长速度。然而对于很多中小企业来说，他们并没有足够的经济和管理能力来参与渠道竞争，过多的资源被分配到销售渠道上有可能拖了产品研发的后腿，最后失去竞争力。术业有专攻，实力一般的中小生产企业应该加强与专业渠道商的垂直合作，比如参股，使其能够充分发挥各自的优势，实现1+12的效果。实力较强的摩托车生产大企业也能从垂直合作中受益，比如，厂家自建的营销渠道必然遭受传统渠道商的抵制，如果这个新分销利益链与实力强大的传统渠道商有某种程度的合作关系，比如有后者的参股，渠道冲突和矛盾必然大幅化解。“天下大势，合久必分，分久必合”只有充分的整合后，专业化的优势才能展现，而真正专业化的企业才会出现。所以，在未来行业整合的背景下，厂商的垂直合作将是一个大趋势，而一体化的整合也可能出现。 3 案例分析嘉陵集团对其终端营销渠道的管理3.1中国嘉陵工业股份有限公司（集团）销售分公司简介嘉陵集团为了满足国内市场嘉陵两轮摩托车需求及市场管理和售后服务的需要，特成立中国嘉陵工业股份有限公司（集团）销售分公司，设立销售部、服务部、财务部、策划部、综合管理部和驻外机构（驻外分公司、办事处、工作站）共同构成中国嘉陵工业股份有限公司（集团）销售分公司。组织结构图如下：总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理综合部策划部财务部服务部销售部驻外机构综合管理室广告宣传室营销策划室财务结算室财务运营室储运室维修技术室零件供销室服务管理室网络建设室市场管理室计划管理室3.2 嘉陵集团销售公司的营销渠道结构消费者工厂次级代理商乡镇终端销售分公司/股份公司次级代理商销售分公司/股份公司次级代理商区域代理商乡镇终端次级代理商区域代理商代理商3.3嘉陵集团销售公司的终端渠道管理3.3.1销售分公司销售分公司是由嘉陵集团出资建立的大区域营销中心，下设财务部、销售部和服务部，人员全部从总部派送，由分公司经理领导，一般有多个县级以上区域市场。分公司以厂方资金储备货源，向所辖区域提供整车和零部件配送，全面负责次级网络的开拓和管理，享受出厂价和月度返例。销售分公司利用产品价差填补销售和网络维护费用并实现利润结余，分公司利用结余利润对各部门人员进行额外奖励，提高公司员工对市场开发和维护的主动性和积极性。同时，销售分公司由集团总部所有，能够及时有效的配合厂家实施激励政策，强化区域经销商的凝聚力。分公司代表厂家与区域经销商直接联系，减少了中间过程的政策和信息失真，厂家对区域终端渠道有较强的控制力。3.3.2 股份公司股份公司是由嘉陵集团和当地区域代理商共同出资组建的大区域营销中心，一般以工厂出资最多，下设财务部、销售部和服务部，一般管理多个县级以上区域市场。股份公司董事会为其权力机构，公司经理由厂方委派，公司员工由招聘产生，有自己独立的公司章程。股份公司以自有资金储备货源，向所辖区域提供整车和零部件配送，全面负责次级网络的开拓和管理，享受出厂价、月度返利、季度返利和年终奖励。股份公司依靠产品价差和各种返利来实现盈利，参照实施厂家的区域市场营销决策，公司按照自己独立的制度来对员工和次级市场进行额外的奖励。由于各区域市场代理商成了公司股东而非单纯的批发商，区域内的串货和价格战现象得到了控制，同时在对区域市场的资源调动方面更加主动积极。但由于商人的天生逐利性使得厂方的很多激励政策不能完全落实到终端，因此，如何加强股东对集团总部长期战略的认同，成了总部对股份公司模式管理的一大重点。3.3.3 办事处办事处是集团总部设立在区域营销中心的渠道管理机构，此类营销中心由区域代理商出资建立，按照出资者的运营模式独立经营，一般管理多个县级以上区域。嘉陵总部委派相应销售人员和服务人员并设办事处主任一名，辅助管理和监督区域市场。销售公司按照其规模的不同享受不同的产品价格和返利政策。此类营销中心同样依靠产品价差和返利实现盈利，除合同规定以外不用受到厂家营销政策的影响，公司自聘员工开发和管理市场，不为办事处的人员进行额外激励。总部办事处在营销中心只是辅助和监督作用，对营销中心的决策几乎没有影响力，办事处人员由厂家支付薪酬，享受厂家的激励制度。在此种渠道管理模式下，总部对销售终端渠道的管理力度比较脆弱。3.3.4 销售代表处由嘉陵集团销售公司直接委派一名销售代表和服务代表常住大区域商，协助区域商开展市场工作。区域商根据不同的级别享受有差别的产品价格和返利政策。外派销售代表往往能够享受总部较有吸引力的激励政策，以使其更加积极主动的协助区域商拓展市场。但由于销售代表长期在外，集团总部难以对其进行管理，销售代表很容易在区域商的利益诱惑下助其骗取公司销售费用，使集团公司蒙受损失，严重的还会影响当地市场的健康发展。3.4嘉陵集团对终端营销渠道管理的经验及值得反思的问题伴随摩托车买卖双方市场发生转变，从97年开始，嘉陵集团在全国组建了30个以销售分公司、股份公司、办事处等为主导的区域营销中心，但出于营销费用的考虑，各地区多以办事处的模式组建销售中心。作为国内最早的摩托车生产企业之一，嘉陵在行业发展过程过中积累了不少销售管理经验，很长一段时间内都是后来者的效仿对象。在市场面临转型时期，嘉陵在渠道变革方面也走在了行业前端，但在后来的发展过程中却慢慢被后来者赶上甚至超越，里面也有不少值得反思的原因。3.4.1自建营销渠道不会是主流为了更好的掌控终端赢得市场，很多摩托车生产厂家都会考虑自建营销渠道。自建渠道的确可以解决很多其他渠道运作模式所带来的问题或压力，可以有效地提升品牌管理、产品管理、价格管理、库存管理、促销管理、信息管理、帐款管理等，而且网点的整体布局完全可以在厂家掌控之中。但是自建渠道所带来的管理成本、流通成本也会随之上升。这对于众多中小企业，甚至一些大型企业也不是力所能及的，毕竟术业有专攻，作为厂家应该将更多精力用于产品的研发方面，只有差异化、高质量的产品才是生产企业的市场立足之本。3.4.2股份制销售公司是趋势国内摩托车经过三十多年的发展，消费市场早已成熟。受国内城市“禁限摩”的影响，本土摩托车的消费主力军和利润增长点仍然还在中小城市和广大农村。对于数量众多、集中程度低的三、四级市场，厂家很难集中力量到每一个区域。同时，国内摩托车相较海外品牌及合资品牌在技术、外观、文化和品牌塑造方面还有很大的差距。所以，在未来几年的时间，技术提升和品牌文化塑造仍是重点。在国内摩托车品牌和技术优势尚未形成之际，打造渠道优势保证市场占有率仍是利润增长源。权衡二者，股份公司渠道管理模式应是当前最合适的选择。由于嘉陵集团公司近年来总体效益下滑，受到资金困扰，出于销售成本的考虑而采取收缩销售战线的策略，在选择销售渠道模式时走进了片面成本节约的误区，撤销了一些机构完善、费用相对较高的驻外销售分公司、股份公司等，转而改建费用较低的办事处。由于办事处受制于所依托的区域商，其开拓市场的能力无法与销售分公司、股份公司相比，厂方对市场的控制力也明显减弱。表面上看其节省了不少销售费用，但其结果更像是走了渠道管理的回头路。3.4.3渠道应当适度扁平化当前国内摩托车企业多采用“省级代理+二级经销+三级经销”的渠道经营模式。即省级代理商作为工厂在该区域内唯一的经营商，负责摩托车销售、售后服务、品牌建设和维护、渠道建设和维护等相关工作。省级代理商为了完成企业规定的销量目标，他们在各自区域内发展二级经销商；同时，有实力的二级经销商往往会发展三级经销商，如此以来渠道层级最多可达4层。过多的中间渠道挤占了零售终端的利润，削弱了终端的销售热情，加大了渠道的管理难度。嘉陵集团经过三十多年的市场运作已形成了大量的成熟市场，其大可助推县级（二级）经销商加入区域股份公司，然后仍以自身渠道经营各自的小区域市场。由于各小区域商都以股份公司为集结点形成了利益共同体，还能避免区域商之间的恶性竞争。此外，嘉陵目前执行的是全国统一运费价，只要经销商一次性订购满50辆就可以免费送货上门。如此情形下，大区域商的产品集合、储运等渠道功能已然不重要。因此，现有的某些渠道层级之于嘉陵集团完全没有必要。渠道的适当扁平同时也是国内其他摩托车制造企业所要考虑的课题。4 我国摩托车制造企业终端营销渠道管理中存在的问题及原因4.1终端渠道商的忠诚度降低在国内众多摩托车制造企业的争夺下，终端商家越来越成为各大小厂家争夺的稀缺资源。在目前的终端市场尤其是在乡镇，几乎随便走进一家零售店都能发现至少有两个摩托车品牌在售，此种情形出现在终端所谓的专卖店里也是常事。对于此，品牌厂家也大都只能忍气吞声，最多只是要求零售店挂上自己牌品的门头，把自己品牌的车摆放在显眼的地方，仅此而已。近年来，不少厂家为了增强与商家关系和拓展网点不惜血本，营销会议档次越来越高。珠峰光阳公司在成都总府假日酒店召开2000年营销工作会议、踏板王国浙江吉利集团则将经销商队伍拉至香港召开营销大会、钱江集团将3000余名经销商邀至人民大会堂召开销售会议等。品牌商家在营销会议上不断放出优惠政策，比如免费装修、优厚返利、低任务量甚至铺货等。许多终端商家在享受此等高级别待遇的同时逐渐失去了自我、失去了对原有代理品牌的忠诚。如2011年，嘉陵分派人员在四川拓网数月后就成功进驻上百家竞品零售店。某种程度上来说，是品牌厂家之间不惜成本的互挖墙脚助长了渠道终端的不忠气焰。4.2赊销泛滥阻碍渠道健康发展很多行业都存在赊销，而在摩托车行业里，赊销问题还是在近几年才引起业界重视。目前，摩托车赊销包括两种形式：一是针对消费者的欠帐，即顾客购买摩托车只付部分首款，其余的款项再按照约定支付；二是铺货，即代理商先行为经销商提供一部分摩托车，经销商采取分期或延期付款的方式进行合作。不论是铺货还是欠帐，赊销都是存在巨大风险的。这种风险主要来自于经销商资金压力和自身的承受力，光出不进的赊账如同雪球般越滚越大，时间稍久就会造成资金链的断裂，经销商就会被越来越多的欠帐拖垮。目前在一些赊销比较严重的地区如河南、四川，乡镇零售店佘出上10万，县级经销商外帐达五六十万，省级代理商外债过千万已屡见不鲜，更有个别厂家也陷身其中。赊销已成为国内摩托车销售中的一种很普遍现象，产生原因有四点：（1）受城市“禁摩”等因素影响，摩托车市场由城市转向农村，加之国内超过200家生产企业的你争我夺，迫使一些品牌和商家急功近利，不得已使出了赊销的促销手段。（2）渠道终端不能正确把握市场前景，缺少有效的促销手段，一味跟风，将赊销作为促销利器。同时，厂方和大区域商没能在赊销泛滥之前进行有效控制。（3）乡镇市场消费者的消费水平普遍不高，为赊销的滋生提供了土壤。（4）赊销盛行后，摩托车消费者传统的消费观念和习惯被改变，把赊销当成了一种理所当然。4.3窜货现象时有发生，终端价格战破坏品牌形象各行各业的营销渠道中都难免有串货现象和区域价格战现象，摩托车行业亦不例外。当前国内摩托车行业在一地一策、一店一策、一车一策、一时一策的指导原则下普遍采取区域差异化的营销政策。这原本是厂家为了实现对部分区域市场控制而采取的策略，却也成为了终端渠道进行串货和价格战的借口。针对一些销量长期上不去的区域，厂商或者大区域代理商往往会加大该区域的促销投入而给与终端更多的价格和返利支持，这也同时为次级渠道提供了串货的机会和甘于冒险的诱惑，使得产品在小区域商作用下无序的跨区域流动，造成区域市场的价格混乱和部分市场的销量虚假繁荣。那些得到政策补贴的零售终端会在本区域市场开展有声有色的促销活动，这往往也会引起周边区域市场的眼红，进而也纷纷让利促销，此现象如若得不到及时控制便可能发展成区域之间的价格大战，轻者破坏终端价格秩序、造成渠道成员间的不和谐，严重的会使产品品牌在该区域的影响力下滑，同时会让失利的销售商转向其他品牌。因此，厂家在实施特惠政策的同时要进行多方协调，严控渠道串货和打价格战。4.4渠道模式复杂、多层级当前国内摩托车企业多采用“省级代理+二级经销+三级经销”的渠道经营模式，渠道层级多达4层。国内摩托车行业经过三十多年的发展已经历卖方市场向买方市场的转变，摩托车制造企业采取的营销渠道模式也随着走向多样化，当前的营销渠道模式主要有：分公司模式、办事处模式、联营公司模式、代理商模式、特许经营模式、直营体系等。目前各企业的分销渠道有靠渠道网络经营的、有直销的、有网络加平台的、还有既有经销商又需要厂家出大批业务员跑单的，分销渠道经营模式复杂，厂家的市场方案在执行贯彻时层层变形，容易失真。混合渠道模式和多级渠道的存在有助于厂家针对不同的区域市场灵活的采取营销策略。但臃肿的渠道加大了企业对终端管理的难度，同时，差异化的区域政策也滋生了渠道串货现象。因此，厂家在渠道模式的选择和渠道层级的控制上还需审时度势，有待进一步优化。4.5外派渠道管理人员不忠诚摩托车生产企业为了协助和监督区域代理商的工作往往会外派销售代表常驻区域，区域销售代表在市场开拓、渠道管理、客户关系维护和信息传递等方面对厂家发挥着十分重要的作用。但是由于销售人员自身素质，厂方激励制度、管理权限分配失当等一系列影响因素，容易使外派销售人员的协助、监督功能成为一种摆设，更坏的结果是其成为代理商的利益代言人，共同欺骗厂方的销售和服务费用。此种外派销售人员失去对厂方忠诚的情况比比皆是，其除了销售人员自身的素质因素外，最主要的还是厂家缺乏适当的管理和激励制度。在对终端营销渠道管理过程中，外派销售人员起着至关重要的作用，在某种程度上来说，要管理好终端营销渠道就得先管理好直接接触终端的销售人员。4.6渠道商家缺乏产品定位能力一些区域经销商从厂商手中拿到摩托车后，由于缺乏对摩托车进行准确定位、制定合适的渠道推进策略的能力，不区分产品的价位、档次、成熟程度，也不顾高价位、高档次的产品适合城市及经济较为发达的县级市场，而低价位、低档次的实用型产品则适宜一般乡镇市场等因素，没有通过分客户、分渠道进行重点开发，而是对所有顾客、在所有渠道进行全面推进。如此一来虽然市场覆盖率得到了提高，也可以争取一些潜在的销售机会，但却不能有效的提高市场占有率，因此难免造成产品在分销商手中的滞销积压，轻则造成渠道的短期推广浪费，严重的则可能影响分销客户日后分销其他产品的信心。致使代理商缺乏产品定位能力的直接原因当然得归咎于厂方的信息传递缺失，包括产品信息传递和对代理商的营销策略指导。同时，厂方对代理商的强制任务量也是促使代理商盲目进行产品推广的主要原因之一。因此，摩托车生产企业在进行产品推广、尤其是新品推广的时候需要特别注意产品信息和营销策略的跟进。5 我国摩托车制造企业加强终端营销渠道管理的对策思考5.1提高终端渠道商的忠诚度拥有忠诚的渠道终端早已是摩托车生产厂家和渠道代理商都梦寐以求的事，但事实是，摩托车企业不惜血本的召开别出心裁的招商会挖墙脚，却往往换得渠道终端的冷眼旁观，更甚至是转投竞品。要知道，能挖来的经销商不一定就是好的经销商，相反，能保住的经销商才是优秀的经销商。因此，与其花费大量财力去挖人墙脚，还不如努力保住现有的终端商，努力打造品牌终端的吸引力。5.1.1保证单台利润零售终端，特别是县乡终端大都是一些经济实力不强的个体，他们所面临的市场没有太大的销量，单台销售利润是渠道终端最为看重的因素。因此，保证终端合理的单台销售利润是打造忠诚终端的基础。5.1.2合理布置网点一般的乡镇终端市场都有一个比较集中的集散地，就是通常所说的街、场、集。在居住比较分散的农村乡镇，一般一个镇就有几个集市且相隔不算很远。因此，厂家或者代理商不能单纯的根据行政单位或者地理范围来开发网点，而要充分考虑当地消费者的集散情况，同时，在决定新开发网点前要与邻近现有渠道商协商一致，保证现有渠道商没有抵触情绪。5.1.3合理的、行之有效的返利政策对渠道的返利政策很少有厂家细化执行到渠道终端，对终端返利的政策制定和实施者大都是区域代理商，而代理商说到底就是商人，以追求利益最大化为目的。所以，代理商往往没有十分诱人的销售激励方案，更有时候还会克扣厂方给予终端的促销费用。因此，要打造忠诚的终端渠道商，厂方需要将渠道激励政策细化到终端，并由区域销售代表监督代理商执行。5.1.4解决商家店面形象问题在这一点上面几乎所有的摩托车厂家都是这样做的，不过根据厂家的财力不同以及终端店面的级别不同而有所差异。另外，在终端市场还要帮助商家打出名气，如墙体广告、宣传单、广播等。5.1.5帮助商家做大业务终端渠道商家往往财力都比较弱小，但是市场运营能力不见得就比区域代理商要弱。一些能力比较强的终端商家总是在抓住机会把自己发展壮大，但这势必会引起区域代理商的打压，最后有可能使得真正有能力的优秀经销商转投竞品。因此，在遇到此类商家的时候，企业营销人员一定要注意协调好商家与代理商的关系，必要时可以将此问题汇报企业总部研究决定，可将该区域进行分品项经营，不能听任发展壮大的商家与代理商之间较劲，毕竟手心手背都是肉，伤了任何一方对企业都是不利的。5.1.6给予商家精神奖励说到底，商家也是人，按照马斯洛需求层次理论来说，获得精神奖励是人类最高层级的需求。因此，厂方或者代理商要不时的对终端进行精神奖励。诸如一般的销售冠军奖、最佳服务奖、诚信经销商奖等。另外，还要设法确立商家在区域市场组织乃至生产厂家的名气。具体说来不用很复杂，就是在各大小经销商会议上想办法让商家露个脸，让商家感觉到自己跟企业是连在一起的，企业是很重视自己的。对于一些文化层次不是很高的商家来说，一次会议上的露脸也许比听十次企业文化宣讲更能加深对企业的归属感。5.2对赊销问题的管理对策5.2.1 制定赊销条款针对有铺货需要的终端商家要签订具有法律效力的铺货协议。铺货协议的签定不但要明确双方权利、义务，还要注明具体的还款方式及结算方式，做到有章可循，以减少风险。另外还应控制车款金额，保证经销商分担零售商资金压力的同时，避免造成自己的资金压力。5.2.2 建立赊销客户档案，加强对欠款用户的管理建立赊销客户档案可以保证随时掌握客户的还款情况，加大追款力度；再者可以避免因公司人员变动造成工作的衔接不畅。客户档案不仅要包括客户基本的个人资料，还要了解客户的家庭成员情况、家庭收入情况、担保人详细资料、购买摩托车的详细介绍（包括售价、欠款金额、牌照等）、还款方式、还款记录及与客户、车辆有关的各种证件的原件或复印件等相关信息。5.2.3 采取激励政策，将追款与销售员的业绩挂钩在追款过程中业务员至关重要，当赊销成为销售的主要工作时，那么追款与开发市场同样重要。为了保证车款的及时到位，经销商就得把追款与销售员业绩挂钩，对追款的销售员按照奖励制度给予不同金额的奖金。同时还必须让销售员充分了解公司的赊销政策，对销售员进行信用评估和收款技巧等方面的培训，增加他们追款的成功率。5.2.4 慎重选择赊销对象在开发终端渠道时要考虑终端商家的整体运行情况，从商家实力、经营思路和信用程度等方面进行综合评估，进而决定是否铺货，要坚持做到宁缺勿滥。此外，商家的信用状况并不是一成不变的，要定期关注商家销售负责人的变动、经营状况的变化等相关情况，及时与商家沟通，避免在收款过程中出现意外情况，造成货款无法收回。赊销在当前的摩托车市场中破坏力极大，生产企业应该与代理商充分合作，争取从源头上减少赊销的存在。5.3 与区域代理商共同组建股份公司与区域代理商共同出资建立股份制大区域销售公司共同经营区域市场是当前摩托车渠道发展的一大趋势。摩托车营销渠道模式中的分公司模式、办事处模式、特许经营模式、直营体系等模式，相较于股份公司模式都相形见拙。大区域销售股份公司是一个相对独立的经济体，由于有当地代理商参与出资而大大减小了厂方的资金压力，同时，各代理商之间由于有了销售利润的再分配关系而加强了彼此的合作关系。一方面，股份公司享受厂家的出厂价格以及各项返利而有了充分的利润保障；另一方面，由于各代理商不再扮演批发商的角色而成为了公司股东，对于厂方统一的价格政策能够得到很好的贯彻执行，使各县级区域之间的串货和价格战等违规现象得到有效控制；再者，由于区域商的利润与股份公司的盈利状况直接挂钩，使得区域商愿意利用当地的各种社会资源来对股份公司进行最大程度的支持，从而使公司的市场风险得到有效降低。对于厂方而言，仍在股份公司中扮演第一大股东和实际操控者的身份，在市场监管方面仍有很强的主动性。5.4 加强对外派销售人员的管理企业外派销售人员在市场开拓、渠道管理、客户关系维护和信息传递等方面对厂家发挥着十分重要的作用，要管理好企业的销售渠道就得先管理好自己的销售人员。首先，在聘请驻外销售人员时尽量选择接受良好教育的高校毕业生，当然这并非绝对，但经过多年在校教育的高校毕业生比较容易接受厂方的再次培训，这点应是值得肯定的；其次，加强外派销售人员在代理商处的话语权，具体来说，厂方原则上应坚持不接受代理商的单独汇报，充分发挥外派人员的桥梁作用；再者，厂方要制定有吸引力的激励制度，充分调动外派销售员的积极性；最后，总部应对外派人员实行不定期的区域交换，避免外派销售员与代理商的个人情感过热。5.5 帮助代理商提升市场经营水平代理商运营市场的能力不足，就很难聚集或培养一支强势的销售渠道。许多区域代理商是一个业务高手，但不懂得如何带领队伍，如何运营市场、管理市场、领导市场，没有号召力，不能令人信服。提升区域代理商市场经营水平最直接的办法就是聘请职业经理人，作为专业的市场经营者，聘请职业经理协助代理商进行渠道管理可以迅速的增强代理商的渠道运作能力。但聘请职业经理的费用是由代理商出的，作为精打细算的代理商来说，如果财力不是很强的情况下，一般不会考虑。企业通常会在区域市场组织派设管理机构，但除了股份合作方式以外，其他形式的办事机构由于跟区域市场组织缺乏利润再分配关联，实际上彼此间处于一种貌合神离的关系，对提升代理商的市场运营状况不会十分卖力，他们更多关注