揭开‘人力资源外包’神秘面纱

揭开揭开 人力资源外包人力资源外包 神秘面纱神秘面纱 作者 蔡高峰 联想 HRD 摘要 摘要 时下风行的人力资源外包对于人力资源工作者来说似喜似忧 时下风行的人力资源外包对于人力资源工作者来说似喜似忧 对于我们的中国企业来讲 有的从中获得了发展 也有的从中体验对于我们的中国企业来讲 有的从中获得了发展 也有的从中体验 了失败 笔者通过案例 知识 战略 战术四个方面逐步揭开人力了失败 笔者通过案例 知识 战略 战术四个方面逐步揭开人力 资源外包的神秘面纱 最后以实操还读者一个真实的资源外包的神秘面纱 最后以实操还读者一个真实的 HRO HRO 神秘面纱一神秘面纱一 案例篇案例篇 京津成为外包京津成为外包 聚核区聚核区 在 2008 第二届贡献中国高峰论坛 上 作为人力资源外包企 业领军人物的易才集团总裁李浩就表示 未来人力资源外包行业 将会成为中国发展最快的行业之一 中国的人力资源外包企业也会 受到世界的瞩目 同年 11 月份 全球最大服务外包企业之一的美 国计算机科学公司落户天津滨海新区 使滨海新区内注册运营的服 务外包企业一下就突破了 60 家 据天津市统计局的统计数字显示 在 08 年前三个季度 滨海新区服务外包行业营业收入同比增长超过 1 倍 反映滨海新区服务外包产业正呈现出加速发展的良好态势 而作为全国服务外包出口额最大的城市 北京 2007 年服务外包 产值一举超过 20 亿美元 占据全国行业总产值三分之一的份额 且 中国前十大服务外包企业 半数以上的总部都坐落在北京 到 09 年 初期 北京市商务局为推动北京市服务外包产业发展 加速服务外 包企业集聚 首批挂牌包括北京商务中心区 中关村海淀园在内的 6 个服务外包示范园区 随着这一大批有实力 讲诚信的服务外包 群的聚集 在帮助企业显著实现效率经营和科学规划的同时 也有 利于最大限度整合区域优势 形成聚合效应 进一步推动人力资源 外包行业在中国的蓬勃发展 人力资源外包业成为一支人力资源外包业成为一支 潜力股潜力股 对于中国人来说 2008 是一个最值得纪念的数字 因为北京奥 运的成功举办让中华民族彻底站直了腰 对于中国企业来说 2008 年绝对是一个不幸之年 因为金融危机 股价大跌 新劳动法等一 系列利空消息的来袭让很多公司一下进入寒冷的冬天 很多的外资 和风投也开始收缩战线 减少投资 当 2009 年的钟声敲响时 一个 行业很快以其良好的前景在各种 投资榜 位居榜首 成为跨国公 司逆势扬帆的 潜力股 其实众所周知 在人力资源外包行业里 美国 欧洲和韩日等国起步较早 并趋于成熟 无论是市场认知度 还是市场饱和度均居于高位 加上作为此次金融危机的重灾区 其 利润空间可想而知 必将会越来越小 而随着越来越多的大型跨国 企业先后落户中国 加上中国企业本身管理水平相对落后 人力资 源丰富 中国市场开拓空间巨大 所以才会越来越多的跨国型人力 资源外包企业直接投资中国 如国际人力资源服务外包巨头美国 ADP 公司于 2009 年 3 月 2 日直接通过收购上海华业人力资源服务有 限公司的大部分股权 宣告其雇主服务部门在中国市场成立实体公 司安德普翰商务服务有限公司 加快进军中国本土市场的步伐 索尼率先实行人力资源外包索尼率先实行人力资源外包 国际知名企业索尼电子有限公司在美国拥有14000名员工 其中 人力资源专员主要分布在七个地点 尽管他们投资开发了一个软件 并作为通用平台 但索尼所有的人力资源应用软件中 各地统一化 的比率仅占18 因此造成低效率 为了灵活地适应未来的发展需求 更有效地管理和降低人力资源服务成本 并提升人力资源职能的战 略角色 索尼后来采用了人力资源外包 在实施人力资源外包后的 第2年 索尼电子的人力资源部门将节省15 左右的年度成本 而到 第五年时 节省幅度将高达40 左右 平均而言 五年期间的平均节 资额度可达25 左右 其实从国际上来说 人力资源外包行业早已是 一个成熟的行业 在欧洲 大约有60 至70 的企业把人力资源工作 外包出去 在美国 这个数字大约是85 华为的人力资源外包华为的人力资源外包 作为人力资源外包业务典型案例的华为 早在 1998 年 任正非 就提出 后勤工作将逐步走向社会化 以减少公司管理的压力 才开始有了戴德梁行接手华为在龙岗坂田基地的物业管理 并通过 其内在的挖掘潜力和自身管理能力的提升 不仅大大降低了原来由 华为公司自己操作物业的各项人力资源管理费用 还极大地提升了 物业管理的品质 华为在尝到人力资源外包的甜头后 逐步放开外 包合作项目 扩大到人力资源招聘 推荐 派遣 培训等各个人力 资源管理领域 甚至于激发员工工作积极性的业余文化活动也都交 由外包公司负责组织开展 人力资源外包战略的实施不仅给华为带 来了管理效率上的明显提高 还直接节省了人力资源管理成本和企 业用工成本 比如 以招聘 IPQC 这一品质管理的岗位工作人员而言 若华为公司亲自出马 必须要按华为自己的平均工资水平来招 该 岗位至少要达到 3 千元的水平 即使招一个中专生 但如果交由人 力资源外包公司负责招聘的话 以市场通行的工资水平 也就 1500 元左右 可以招到一个满足岗位要求的合格人才 另外由于该人员 是隶属人力资源外包公司管理 所以对于华为来说无疑可以成功有 效的规避因人员不满而引发劳资纠纷的发生 神秘面纱二神秘面纱二 知识篇知识篇 什么是人力资源外包什么是人力资源外包 随着经济全球化和信息时代的到来 产品日新月异 中国企业将 面临更加激烈的市场竞争 为适应更加快速的技术革命 迎接知识 经济的挑战 参与世界竞争 许多企业都积极进行着组织结构 管 理方式的变革和创新 努力朝着柔性化 扁平化 虚拟化的方向发 展 在这样的社会大背景下 人力资源外包 正是应运而生 成为 帮助企业提高效率 赢得竞争优势的一种新型管理模式 那何为 人力资源外包 呢 要弄清楚什么是 人力资源外包 首先来了解 外包 是什么 外包 英文名字 out sourcing 直译是 外部资源 是指企业整 合利用其外部最优秀的专业化资源 从而达到降低成本 提高效率 充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种 管理模式 基于不同的研究角度 可以分为不同类别的外包 比如 可以分为产品 服务和人力外包三大类 也可以分为生产外包 销 售外包 研发外包 管理外包 含 HR 外包 资讯外包等 从上面的分类中我们不难发现 原来 人力资源外包 是企业 外包手段中的一种 是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理 工作或职能外包出去 交由其他专业公司或组织进行管理 以降低 人力成本 实现效率最大化 其中包括人力资源规划 制度设计与 创新 流程整合 员工满意度调查 薪资调查及方案设计 培训工 作 劳动仲裁 员工关系 企业文化设计 绩效管理设计等方面的 外包 简单而言 就是指公司委托第三方人力资源管理外包服务 机构代为处理公司部分人力资源工作 企业由于公司规模 人力 资源要求 公司长远战略规划的不同 人力资源外包在各个公司 实际开展程度有很大差异 主要表现在以下四个层次 层层次次一一 与与企企业业战战略略实实施施相相关关的的外外包包 主要指带有战略性和 全局性的人力资源外包 如为实施低成本战略 降低人力成本而 采取的随人员外包而产生的管理职能外包 与组织 减肥 和人 力资源管理职能精简相配合的管理外包 以及为提高核心竞争力 整合外人力资源而采取的战略联盟式外包等 层层次次二二 与与人人力力资资源源管管理理技技术术相相关关的的外外包包 如企业 HRM 系统 设计 电子网络化系统引进 以及人力资源管理系统的设计与维 护的外包等 层层次次三三 与与人人力力资资源源管管理理职职能能相相关关的的外外包包 如人事代理 人 事派遣 人员招募 管理咨询 员工培训 薪酬福利和安全健康 项目的外包等 层层次次四四 与与员员工工关关系系管管理理相相关关的的外外包包 如雇佣契约管理 职 业生涯开发 劳资争议 工作生活质量等项目的外包 人力资源外包的好处人力资源外包的好处 前面说过现代企业经营环境变得空前激烈 产品的更新换代越 来越快 企业面对的经营风险也随之增大 企业为适应这种新的变 化 会根据自身不同情况而采取不同的 人力资源外包 方法 那 为什么 人力资源外包 能够脱颖而出 成为现代企业竞相效仿的 新型管理方法 换句话说 究竟 人力资源外包 能给我们的企业 带来哪些好处呢 好处好处 1 1 人力资源外包减少了分配在行政性 事务性 非经常 人力资源外包减少了分配在行政性 事务性 非经常 性人力资源活动上的专门的人力资源 从而降低人力资源管理的开性人力资源活动上的专门的人力资源 从而降低人力资源管理的开 支 支 据统计 在美国 一个典型的组织中 平均每年用在每个员工 身上与人力资源管理事务有关的开支约为 1500 美元 效率较低的公 司这项开支是此数目的 2 3 倍 而行政性 事务性 非经常性活动 的支出等占人力资源管理开支的相当大的一部分 对企业来讲 从 专业服务公司那里获取人力资源方面信息和高质量的服务 远比企 业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本和赢得对公司更 大的价值 因为专业服务公司往往以较低的价格提供更好的服务 好处好处 2 2 人力资源外包能使组织把资源集中于那些与企业的核 人力资源外包能使组织把资源集中于那些与企业的核 心竞争力有关的活动上 心竞争力有关的活动上 在激烈竞争的情势下企业没有过多的精力 去关注于企业价值链的其他环节 对公司的如招聘员工 新员工培 训 工资发放 人事档案管理等转交给社会上的专业服务公司或顾 问人员 从而使这些活动尽可能少地干扰企业构建核心竞争力 好处好处 3 3 人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理 人力资源外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理 制度 制度 当企业的人力资源部门无力 不擅长或不便于满足某些要求 时 将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然 的选择 好处好处 4 4 人力资源外包有助于企业留住优秀员工 人力资源外包有助于企业留住优秀员工 人才安全问 题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题 如何留 住核心人才是企业发展所面临的最大挑战 优秀的 HRO 公司通常拥 有人力资源管理各方面的专家 他们能够建立起一整套可以普遍适 用于多家企业的综合性专业知识 技能和经验 为客户公司做更为 有效的人力资源管理工作 这些外部工作者了解员工的需求 能够 提高员工的综合待遇 从而增加员工满意度 员工流失率自然就会 下降 神秘面纱三神秘面纱三 战略篇战略篇 正是由于企业看中了人力资源外包能够为我们公司的发展带来 那么多的好处 所以在 20 世纪末 人力资源外包的战略功能就引起 了各企业的极度关注 还特别将其作为低成本战略实施的一个重要 手段 在全球经济体系剧烈竞争的环境下 任何一个企业都不可能专 于所有业务 这不仅仅由于环境的因素所致 也涉及到企业自身行 为的转变 很明显 企业为专注于核心竞争优势 就会明确自身主 流业务 加上市场是瞬息万变的 加速发展的 同时顾客的需求也 在不断变化 这样企业就需要通过一定的手段来把有限的资源 时 间和精力集中于企业核心能力的发展上 来提高自身的生产和经营 效率 来与顾客进行良性并即时的互动 且企业生存目的和发展动 力主要来自于利润的最大化 那其最直接的办法就是要增加营业额 的同时降低运营成本 所以企业就自然的要出售或外包其它业务 那外包战略也就成为企业降低运营成本 节约自身资源 创造核心 竞争优势的战略法宝 而人力资源管理在企业战略和组织变革中一 直充当着非常重要的战略伙伴角色 因此人力资源管理外包在整个 企业外包战略中也占据着及强的战略性功能和地位 比如在传统的 制造业中 企业常把会把外包作为辅助主营产品和服务的手段 随 着人力资源成本在企业总成本中所占份额的增加 企业倾向将一些 替代成本低 或者管理成本高的人力资源外包 因为可以明显获得 比较成本优势 事实上 现时期的企业 几乎每一个战略都涉及与人力资源相 关的问题 都需要人力资源的支持 企业再造 结构重组 规模精 简的变革都要求企业的人力资源部门成为决策部门的战略伙伴 来 帮助计划的有效实施 组织的成功变革 一般来说 公司的人力资 源部门员工有 60 的时间用于管理 即我们日常所说的事务性工作 30 的时间用于咨询 仅有 10 的时间用于战略思考 同时我们也常 听到来自于人力资源经理的抱怨 我只有在下午五点之后才能处 理核心业务 在五点之前我都被行政性事务给湮没了 而人力资源 外包即可以让企业人力资源管理部门从传统的事务性工作中解放出 来 更专注于核心业务 更多的参与战略制定 组织业务活动 领 导企业变革 建立竞争优势中 又可以利用外部资源提高自身人力 资源管理专业化水平 达到提高企业竞争力的目的 企业要想做到这一点 就看是简单的把人力资源外包看成一种 HR 职能的转移 还是把它上升到战略层面 与企业的发展战略紧密 联系起来 所以我们要从公司的发展战略出发 结合企业人力资源 管理战略 制定相应的人力资源外包战略 因为不是什么样的企业 都适合人力资源外包 也不是什么环节都可以进行外包 人力资源 外包也具有风险大 交易成本高的特征 当涉及到企业核心业务和 管理环节的外包时 企业必须持谨慎态度 比如 一些常规的管理 性工作 工资发放 福利管理 非核心员工的租赁和派遣等工作 与企业战略的关系不甚密切 外包风险就小 而一些涉及企业核心 职能与核心员工的管理工作 与企业核心管理关系密切 则外包风 险就大 比如在知识经济时代 企业的核心资源是以智力资源为代 表的 根据现代资源管理理论 当企业实施人力资源的内部管理模 式时 拥有隐性知识的管理人员可以通过指导下属的工作来实现隐 性知识向显性知识的转化 即使有些下属当时不能完全理解或执行 其指导 但经过一段时期后 通过管理人员的灌输和努力会使这种 知识在员工之间内转化 而这些隐性知识正是很多成功企业所拥有 的稀缺资源 即是无形的 也是难于模仿的 他们依据这些资源可 以产出较之其他企业成本更低或者质量更高的产品 保证了企业长 久的竞争优势 而相对于具有这种较强隐性知识特征的企业来说 其外包的风险就偏大 难于收到好的效益 因为在外包情形下 尽 管可以在契约中将一些目标具体化 但是以隐性知识为基础的管理 难于进行有效地传递和交流 并不可避免地产生资源配置和人员管 理的低效 反观像传统的制造业和劳动密集性产业就不存在这样的 问题 因此人力资源外包行为本身就是一把双刃剑 作为企业的常 规战略武器 人力资源外包在设定初期就必须要综合考虑企业战 略 行业特征 员工特点 企业文化等多种因素 神秘面纱四神秘面纱四 战术篇战术篇 A 公司是一家全国性的房地产顾问公司 其在深圳就有 500 多 名的物业顾问 在 2005 年的时候 公司总部希望通过引入人力资源 外包体系将这 500 多名的物业顾问转换为人力资源派遣用工方式从 而来消减人工成本 当时人力资源部有一名招聘专员和一名人事专 员负责人员招聘工作和员工入职及日常人事服务工作 通过核算后 确定自身服务成本为 两名专员工资 2000 元 人 2 人 4000 元 办 公成本 1800 人 2 人 3600 元 福利社保费用合计 500 元 月 如果 不计雇主责任风险费用则自身服务成本合计为 8100 元 如果按当时 深圳地区人力资源服务商报价 人力资源派遣收费最低为 58 元 人 月 则服务收费为 58 元 人 月 500 人 29000 元 月 很明显这并不 能带来降低人工成本的效果 事实也是这样的 世界上没有任何一 种管理模式是可以不分时机 不分对象通用的 人力资源外包也是 如此 企业在将人力资源外包引入自身 HR 体系时 也是需要遵循一 定的程序 讲究一定的战术 我们来看张由笔者简单绘制的人力资 源外包程序图 透过这张图 我们可以看出外包战略必须和企业战略紧密相连 必须基于战略来制定相应的人力资源外包策略 使其成为企业的战 略实现提供支持性作用 在有了正确的外包策略指引下实施人力资 源外包 所以先要站在企业战略高度实施人力资源外包 要求我们的 HR 工作者根据企业战略规划制定相应的人力资源管理战略 在此基础 企业战略 HR 战略 HR 系统设计分析外包战略 内置 HR 外包策略 外包实施评估反馈 上设计企业人力资源管理系统 进行内部分析 确定优势和劣势 为选择外包对象做基础性工作 并根据标准判断是否适合采取外包 战略 如果适合采取外包 就要结合企业发展战略和人力资源战略 制定相应的外包战略和外包策略 说的通俗点就是 人力资源外 包 包什么 因为外包项目选择的妥当与否 这些将直接关系到外 包能否实现其预期目标 这里面包括评估所选外包自己能不能做 战略相关度如何以及机密性和成本核算等等 战略相关度可以从两个方面来理解 从时间角度看 当企业处 于战略转型期时 往往需要得到外部的专业性支持 需要外包一部 分职能 以使企业人力资源部能更好的聚焦于战略工作 从内容上 来看 目前更多的研究认为一些战略性工作如企业文化 组织架构 变更等不适合外包 其实也不然 这主要还是要看企业的实际情况 当企业内部没有足够的能力来完成这些战略性任务时 通过咨询式 的外包反而能集思广益 提高这些业务的专业性 降低失败风险 为企业的发展提供更好的支持 但前提是企业必须具备外包后核心 能力和竞争优势能继续维持甚至强化的策略性能力 包括对外包业 务机密性 成本 运作流程的控制等 否则容易导致流程失控达不 到预期的外包目的 甚至给企业带来灾难性的风险 成本核算就更好理解了 因为降低管理成本是大部分企业进行 人力资源外包的最大目的 那自然就是进行项目选择的首要考虑因 素 所以在评估一项 HR 职能是否应该外包时 就需要对内制的管理 成本和外包的交易成本进行对比分析 这里既有显性的成本 也有 一些不可见的成本 都需要评估对比 然后根据结果来作出决策 企业在确定外包项目之后 选择合适并与企业相匹配的人力资 源外包公司是显得尤为重要了 且是有法可依的 先是要考虑服务 的价格 因为外包一个主要目的就是为减少管理成本 如果外包成 本过高 或高于原有内部承担费用 就不如不外包了 其次就是要 关注外包的另一个重要目的 提升企业的核心竞争优势 因为企业 的生产流程都是严谨的 它就要求外部资源能面向企业实现共享和 优化 并且保证信息的真实传递 那外包前筛选出合适的外包商关 系重大 所以为消除信息不对称产生的错误选择 企业可以从两个 方面入手合理选择外包商 一是企业内部识别与同行业企业在人力 资源管理上相比处于劣势的业务 并对这些业务是否适合外包进行 评价 二是从信誉 成本 实力 行业知名度基于企业文化的兼容 性等方面进行考虑 当然还要根据企业外部业务及实际情况不同 选拔标准的侧重点也不同 综合评分后选择适合企业的 HRO 服务商 在选择好了外包商后 为了降低道德风险 企业应当在契约中提供 适当诱因 给予外包商一定激励措施 同时在外包后加强监督 抑 制外包商的机会主义行为 另外企业须拟定好退出机制和备援方案 以备在外包商的服务无法改善时 可以通过转换外包商或者收回自 行处理 为了保证人力资源外包项目能够在企业内顺利实施 内部 要成立专门的人力资源外包实施领导小组 成员必须包括高层管理 人员 人力资源部门 相关部门及其相关人员代表 目的是为共同 决策 共同实施 让相关环节上的人员参与工作中来 工作的执行 才可能最大化得到各方面的配合 另外就是要与企业员工进行合理 有效的沟通 将新信息和新策略传递到企业的各个层面 让员工清 楚地认识到外包不仅是为公司着想 而且也是为员工的利益考虑的 让员工认识到实行外包是一种真正多赢的有效方式 进而推动外包 工作的顺利进行 此时作为执行单位的人力资源部门既是内外衔接 的组织者 也是员工的服务者 企业的任何一项人力资源工作都必须是动态管理的 在人力资 源外包过程中 随着时间的推移 企业的经验曲线会越来越陡峭 企业的战略和适应市场需求也会发生新的变化 因此企业也应根据 HR 及公司总体战略对外包项目做动态调整 这也就要求我们的企业 必须有一个科学的监督反馈机制 真实真实 HRO 实操篇实操篇 电科集团 是深圳一家以工业电器为主导 集研发 生产 销 售为一体的中型民营企业 集团创建于 1998 年 经过十年的时间 电科从最初十几名员工发展到现在近两千名的员工 产品远销欧美 日等多个国家 年产值过亿 已经成为中国知名的工业电器企业 随着公司业务与规模的不断扩大 公司 HRM 也面临着越来越大 的挑战和压力 各业务部门不断抱怨人手不够 常大规模的招牌 可业绩却不见有大幅上升 而另一部分员工常抱怨工作饱和度不够 薪资偏低 年终奖金分配不合理 随意性太大 尤其明显的是 与 公司一起成长起来 和老板