了解和认识美世国际职位评估体系第三版

了解和认识美世国际职位评估体系第三版了解和认识美世国际职位评估体系第三版 美世咨询公司通过对其客户使用 IPE 的效果和反馈进行调查 收集和研究 同时在其内部的各个专家 学者进行了详细分析和论证之后 对第二版 IPE 评 价工具作了修改 将原有的七个评价因素 对企业的影响 管理 责任范围对企业的影响 管理 责任范围 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境条件 沟通技巧 任职资格 解决问题 环境条件 浓缩改良为现在的四个评价因 素 影响 沟通 创新和知识影响 沟通 创新和知识 相应地 原有的 16 个纬度也变为 10 个纬度 总共 104 个级别 总分 1210 分 评估的结果可以将各个不同岗位分成 48 个级 别 从 40 87 如何进行职位评价如何进行职位评价 一 四个因素的定义及其下属纬度 二 四因素具体评定步骤 三 确定职位级别 职位评估结果的应用职位评估结果的应用 如何进行职位评价如何进行职位评价 一 四个因素的定义及其下属纬度如下 见表 1 二 四因素具体评定步骤 1 影响影响 1 组织规模 表表 2 2 组织规模对照表组织规模对照表 单位 人民币 单位 人民币 000000 000000 表表 A A 销售额销售额 表表 B B 员工数员工数 层级层级 最低限最低限最高限最高限最低限最低限最高限最高限 1 46 46 10 10 246931025 3931852550 418537150100 5371742100200 67421483200400 表表 1 1 IPEIPE 四因素的定义及其下属纬度四因素的定义及其下属纬度 因素因素因素说明因素说明二级纬度二级纬度 组织规模 组织的规模由组织的销售额 和员工数来决定 影响范围 影响的范围主要分为五个层 次 影响 职位在其职责范围内 操作中所具有的 影响性质和范围 并以贡献作为修正 影响程度指职位施加的影响的程度 沟通方式进行沟通所采取的形式 沟通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧 首先 决定任职者所需的沟通类型 然 后再选定对职位最困难和具挑战性的沟 通的描述后决定 沟通范围 主要是指沟通是在内部还是 在外部进行 创新能力 主要指在创新的举措在多大 程度上是独立自主想出来的 共分为六个级别 创新 本因素着眼于职位所需的创新水平 首 先确定对职位期望的创新水平 然后决 定创新水平的复杂程度 明确职位的要 求 识别并改进程序 服务和产品 或 者发展新的思想 方法 技术 服务或 产品 创新的复 杂性 指待解决的问题的性质 共 分为四个级别 知识程度 在岗人所需具备的知识的程 度 共分为八个级别 知识宽度 指在岗人所需具备的知识跨 越的范围 共分为三个级别 知识 知识是指工作中为达到目标和创造价值 所需要的知识水平 知识的获得可能是 通过正规教育或者工作经验 首先指定 应用知识的深度 然后指出该职位是属 于团队成员 团队领导还是多个团队经 理 最后确定应用知识的区域 本因素 是关于职位所要求的知识的性质 以完 成目标和创造价值 团队角色 指在岗人在团队中所担任的 角色 包括三种角色 714832967400800 8296751928001400 95192908614002500 1090861590125004000 11159012782740007000 122782748697700012000 1348697730451200018000 14730451800027000 152700040000 164000060000 1760000 18 19 20 说明说明 参照表 1 可以根据企业的销售额和员工数得到两个对应的级别 最后的 组织规模级别取这两个级别的平均数 练习 请确认利郎 上海 公司的组织规模 2 职位在组织内部的影响 表表 3 3 影响范围对照表影响范围对照表 影响的层影响的层 次次 该职位所影响的区该职位所影响的区 域域 该职位如何施加影响该职位如何施加影响 交付性影 响 本职位根据特定的标准和说明施加影响 操作性影 响 相关职位 为了达到操作目标和服务标准而施加 影响 战术性影 响 业务单元 部门 根据组织策略 明确新产品 工艺和 标准或制定中短期运作计划 战略性影 响 组织 根据组织的远见 建立和实施着眼于 长远的 通常为 3 到 5 年 经营策略 远见性影 响 集团 领导一个组织发展 执行并达到它的 使命 远见和价值 3 影响的程度 表表 4 4 职位贡献等级表职位贡献等级表 影响的程度影响的程度该职位对组织的贡献该职位对组织的贡献级别级别 有限 难于辨別对完成结果的贡献 主要是协调性质 1 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 2 直接 直接并清楚的影响行动路线 导致结果的取得 3 重要第一线或根本的 权威性的显著贡献 4 主要对完成主要业绩起到重要 的决定性的作用 5 4 确定影响点数 第一步 参考表 3 和表 4 根据表 5 确定影响的点数 表表 5 5 影响层次点数对照表影响层次点数对照表 影响的范围影响的范围 层层 级级 集团集团组织组织 业务单元 部业务单元 部 门门 相关职位相关职位本职位本职位 17 主要 16 重要 15 直接 14 一些主要 13 有限重要 12 直接 11 一些主要 10 有限重要 9 直接 8 一些 7 有限主要 6 重要 5 直接主要 4 一些重要 3 有限直接 2 一些 1 影响影响 的程的程 度度 有限 第二步 根据表 6 结合组织规模点数确定影响点数 表表 6 6 影响影响 规模点数对照表规模点数对照表 组织规模组织规模 影影 响响 层层 级级 1234567891011121314151617181920 155555555555555555555 21515151515151515151515151515151515151515 32525252525252525252525252525252525252525 43638404244464850525456586062646668707274 5424752576267727782879297102107112117122127132137 653606774818895102109116123130137144151158165172179186 7596775839199107115123131139147155163171179187195203211 8768594103112121130139148157166175184193217226235244253262 98393103113123133143153163173183193203228238248258268278288 10100112124136148160172184196208220232264276288300312324336348 11107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393 12124140156172188204220236252268309325341357373389405421437453 13131149167185203221239257275318336354372390408426444462480498 14143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553 15151173195217239261283335357379401423445467489511533555577599 16164188212236260284308367391415439463487511535559583607631655 17172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701 下面 我们以一个销售额为 2 亿 RMB 员工人数为 150 人的公司 A 中的人 力资源部经理为例 向您阐述一下如何对该职位进行职位评价 第一步 参照表 1 根据销售额 A 企业对应的企业规模级别为 4 根据员 工数 A 企业对应的企业规模级别为 5 4 5 2 4 5 故 A 公司对应的组织 规模级别为 4 然后 经过参考表 3 和表 4 经过评估根据表 5 确定该职位的影 响等级应为 4 最后 根据表 6 找到该职位对应的影响分数为 136 分 练习 利郎 上海 公司某职位的影响点数 2 沟通沟通 1 沟通方式 表表 7 7 沟通方式说明表沟通方式说明表 沟通的方沟通的方 式式 释义释义沟通的预期效果沟通的预期效果 传达 通过表达 建议 手势或外表来 沟通信息 理解信息 接受和交 流 通过灵活和折中的办法与他人达 成一致 理解事实 操作 政 策 影响 在需要劝说时 不需通过直接行 使指令就能进行变革 接受概念 操作 方 法 通过探讨和妥协控制沟通 达成通过探讨 妥协等接 商议 协议 商议的问题是短期经营性 地 中期战术性的 或者是有限 战略性的 受整体建议和方案 长期商议 能够控制非常重要的沟通 这对 整个组织具有长期战略意义 接受战略性协议 2 沟通范围 表表 8 8 界定沟通范围界定沟通范围 内部沟通外部沟通 共享内部共享外部共享利 益 分歧内部分歧外部分歧 说明 内部 沟通主要在组织内进行 外部 主要与客户 消费者 当局等组织以外的个体进行沟通 内部共享 在组织内部 沟通的利益可以与他人共享 外部共享 在组织外部 沟通的利益可以与他人共享 内部分歧 在组织内部 沟通的利益不能与他人共享 外部分歧 在组织外部 沟通的利益不能与他人共享 3 确定沟通点数 表表 9 9 沟通因素点数对照表沟通因素点数对照表 沟通范围沟通方式 内部共 享 外部共享 内部分 歧 外部分歧 传达 10152025 接受和交 换 25303540 影响 50556065 商议 75808590 长期商议 100105110115 第二步 根据表 7 和表 8 经过评估 认为该职位的沟通范围为 内部共 享 沟通方式为 影响 因此参照表 9 该职位的沟通分数为 50 分 3 创新创新 1 创新能力 表表 1010 创新能力释义表创新能力释义表 创新的能创新的能 力力 在实践中表现为在实践中表现为 跟从没有变化 核查带来极小的变化 修改日常的修改 改进重大的改进 创造 概念化新技术 新方法的改革推进 重大突破为组织带来重大变革 2 创新的复杂性 表表 1111 创新复杂性释义表创新复杂性释义表 明确的 要解决的问题通常都属于一个单独的工作领域或种类 问题的范畴得到明确的说明 困难的 问题也许只是被模糊不清地阐述 并要求掌握与考虑其 他范畴和工作领域 复杂的 问题需要得到全面的解决 必须考虑以下三个方面的其 中两个 经营 财务和人力 多维的 问题其实是多维的 需要得到从头到尾的解决 这直接 影响以下三个方面 经营 财务和人力 3 计算创新因素点数 表表 1212 创新因素点数对照表创新因素点数对照表 创新复杂性 创新的能力 明确的 困难 的 复杂的多维的 跟从 10152025 核查 25303540 修改 40455055 改进 65707580 创造 概念化 9095100105 重大突破 115120125130 第三步 根据表 10 和表 11 经过评估 认为该职位的创新能力属于 改 进 这一级别 创新复杂性属于 复杂 这一级别 因此根据表 12 该职位的 创造分数为 75 分 4 知识知识 1 知识程度 2 知识宽度 3 所担任的团队角色 4 计算知识因素点数 表表 1313 知识因素点数对照表知识因素点数对照表 所扮演的团队角色 知识的程度 知识的 宽度 团队成员 团队领导 多团队经理 国内 152025 洲内 253035 有限的工作知识 全球 354045 国内 455055 洲内 556065 基本的工作知识 全球 657075 国内 758085 洲内 859095 宽广的工作知识 全球 95100105 国内 105110115 洲内 115120125 专家 全球 125130135 国内 135140145 洲内 145150155 专业标准水平 全球 155160165 国内 165170175 洲内 175180185 职能部门专才 组织 通才 全球 185190195 国内 195200205 洲内 205210215 职能方面杰出 宽广的实际经验 全球 215220225 国内 225230235 洲内 235240245 宽广和深入的实际经 验 全球 245250255 第四步 经评估认为该职位所应具备的知识程度属于 职能部门专才 组织 通才 这一级别 知识宽度属于 国内 扮演的团队角色为 团队领导 因此参照表 13 该职位的知识分数为 170 分 三 确定职位级别 表表 1414 位评价级别转换表位评价级别转换表 总分职位等级总分职位等级总分职位等级 26 5040426 45056826 85072 51 7541451 47557851 87573 76 10042476 50058876 90074 101 12543501 52559901 92575 126 15044526 55060926 95676 151 17545551 57561951 97577 176 20046576 60062976 10078 201 22547601 625631001 102579 226