smatr理念目标管理

S M A R T 理念目标管理 来源 新华网 2005 06 10 目标管理 MBO 是一种管理战略 它使用的是 S M A R T 目标管理理念 分门别类地 制定目标 其中包括目标的特殊性 可测量性 可实现性 现实性和时间基础 这篇文章 讨论了在你的部门如何去实现这种目标管理方法 目标管理 MBO 的概念是 50 多年以前由 Peter Drucker 提出的 目标管理战略被提 出的那天开始就一直被大企业的管理人士所使用 这些人基于自己的能力管理不同的工作 组 实现个人和工作组的目标 然而 中小企业也能够从目标管理战略的使用中获益 尤 其当它们采用了 S M A R T 方法 即特殊性 可测量性 可实现性 现实性和时间基础 MBO 简要介绍 MBO 之所以倍受青睐 是因为它能够帮助管理者围绕企业的集体目标协调工作组中每 个员工的努力 MBO 的工作原理与激光的工作原理是一样的 一束激光在它的中央只是光 线 当灯炮悬于我们头顶 或是我们从开着的电脑屏幕上阅读文章时 我们身边被光所笼 罩 而这些光是向各个方向发散的 随距离的增加而减弱 这样 它不可能穿过阻碍它的 物体 除非这些光是非常明亮或极度聚合的 否则它是不明显的 然而 激光不同 激光 以相对小的光束集中到一条狭窄的光线上 这道光束非常明显 只要它增加至足够的程度 它完全可以切断金属 目标管理与激光的工作原理是一样的 现在的企业通常像被冲淡的光源 因为企业内每个员工都有着各自不同的目标 难以聚 合成一股力量 所以 在不能增强市场控制力 增加市场份额和提高产品价格的前提下 企业能获得稳定的增长实属幸运 目标管理过程开始于企业对自己目标的定位 这个起始阶段包括战略规划 目标设定以 及企业通过努力所达到的一系列目标后所得收益预测 各个部门自主确定各自的目标 绝 大多数部门的目标应该能够与企业目标相一致 并支持企业目标的实现 同样每个员工也 有各自目标 通过目标管理 可以协调他们每个人与所在部门的目标相一致 在员工层面上制定目标与企业目标相一致是关键问题 下面讨论的是 你如何使用 S M A R T 系统来建立这些目标 先期步骤 一旦你决定尝试目标管理战略 你必须进行两个重要的步骤 第一步 你必须向你的 员工解释清楚什么是目标管理 你为什么要采取目标管理战略 第二步 制定实际目标 在寻求权力平衡过程中 对自己已有的权力是一个挑战 信息交流 MBO 可以改善管理进程 并使每个工作组成员的工作效率最大化 你有必要向员工解 释 MBO 管理进程可以帮助每个工作组成员理解自己所担当的角色 以及他们的工作会对 企业的成功做出哪些贡献 通过信息的交流 可以使员工利用 MBO 评估自身的努力 并 把努力方向优先定位在对企业的成功起关键作用的方面 MBO 还能够帮助你的工作组清楚 地知道哪些环节对企业来说并不重要或者不需要再采取进一步的行动 所谓 行动陷阱 是 我们一味地忙于做事情 但忘记了考虑我们所做的事情是否正确 这对于一个企业的所有员工来说都是一个极为重要的概念 都需要清楚的理解 目标管理 可以解释 行动陷阱 是如何发生的 如何可以避免它的发生 这样 就能够帮助员工理解 工作目标 提高工作效率 制定 S M A R T 目标 目标的制定过程对很多人来说是一个困难的过程 尤其对那些从来没有制定过目标的从 来说更是如此 制定目标的过程通常让人没有信心 其实大可不必这样 这个过程其实也 很简单 每个部门制定各自目标 并努力去实现这些目标 举例说明 如果某个部门的目 标是提高用户满意度 那么工作组就要采取相应的的行动提供更多的服务信息 以减少来 电咨询的数量和用户来电等待时间 或者通过明确与用户具体交流方式来提供必要的工作 改善用户服务水平 S M A R T 方法可以帮助你记住制定 MBO 目标的步骤 S 特殊性 Specific 有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视 这些因素的 排列是有一定顺序的 并且会对目标产生影响 目标应该具有一定的特殊性 换句话说 它们应该被描述为希望得到的特殊结果 比如 用户满意度 这一目标应该修改为 通过用 户服务调查将用户满意度提高 12 M 可测量性 Measurable 第二个重要因素是目标的可测量性 目标是过程预测 的一部分 它应该能够非常明确地显示目标是否达到 A 可实现性 Achievable 制定目标的又一重要因素是目标必须具有可实现性 比 如 把 100 的用户满意度 作为目标 这就是一种不可实现的情况 希望每个对你的服务 都满意是不可能的 把 将用户满意度提高 12 作为企业目标更加符合实际情况 然而 如果是针对数据库开发商而言 这样的目标也是不可能实现的 因为他们对用户的行为没 有足够的影响力 不可能将用户满意度提高 12 R 现实性 Realistic 目标具有现实性是又一个关键因素 现实的目标应该建立在 对不可控因素的充分认识基础上 或者说 现实目标具有一定的挑战性 但是 这种挑战 性还不会对成功的机会构成威胁 人们可以通过采取一些手段或者使用一些工作实现目标 T 时间基础 Time based 制定一个好目标的最后一个重要因素是时间基础 举 例说 这不是简单地把目标定为 将用户满意度提高 12 而是要为目标限定一个时间期 限 如 在未来 12 个月之内 将用户满意度提高 12 这是制定一个现实的 可实现的 目标的最后一个环节 它经常会暗含于 MBO 制定过程中 这个隐含的时间条件也是目标 的一部分 同时也是员工必不可少的责任 总结 制定集体性目标帮助工作组成员为企业做出更大 更积极的贡献 这一点听起来很困难 但其实只要将复杂问题分解成几个小步骤 就会将整个问题简化 并取得最终的成功 企业管理不可不知的五大管理定律 来源 原载中国咨询培训网转自中青在线 2005 05 13 帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德 帕金森通过长期调查研究 写出一本名叫 帕金森定律 的书 他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果 一个不称职的官员 可能有三条出路 第一是申请退职 把位子让给能干的人 第二是让一位能干的人来协助自己工作 第三是 任用两个水平比自己更低的人当助手 这第一条路是万万走不得的 因为那样会丧失许多 权力 第二条路也不能走 因为那个能干的人会成为自己的对手 看来只有第三条路最适 宜 于是 两个平庸的助手分担了他的工作 他自己则高高在上发号施令 他们不会对自 己的权力构成威胁 两个助手既然无能 他们就上行下效 再为自己找两个更加无能的助 手 如此类推 就形成了一个机构臃肿 人浮于事 相互扯皮 效率低下的领导体系 苛希纳定律 西方管理学中有一条著名的苛希纳定律 如果实际管理人员比最佳人数多两倍 工作 时间就要多两倍 工作成本就要多 4 倍 如果实际管理人员比最佳人员多 3 倍 工作时间 就要多 3 倍 工作成本就要多 6 倍 250 定律 美国著名推销员拉德在商战中总结出了 250 定律 他认为每一位顾客身后 大体有 250 名亲朋好友 如果您赢得了一位顾客的好感 就意味着赢得了 250 个人的好感 反之 如果你得罪了一名顾客 也就意味着得罪了 250 名顾客 这一定律有力地论证了 顾客就是 上帝 的真谛 由此 我们可以得到如下启示 必须认真对待身边的每一个人 因为每一个 人的身后都有一个相对稳定的 数量不小的群体 善待一个人 就像拨亮一盏灯 照亮一 大片 达维多定律 达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的 他认为 一个企业要想在市 场上总是占据主导地位 那么就要做到第一个开发出新产品 又第一个淘汰自己的老产品 这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效 因为人们在市场竞争中无时无刻不 在抢占先机 只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润 木桶定律 一个有许多块长短不同的木板箍成的木桶 决定其容量大小的并非其中最长的那块木 板 而是其中最短的那块木板 同样 在一个企业的营销过程中 必然存在着许多相关的 环节 只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节 把这一个矛盾解决了 其它矛盾 就可以迎刃而解了 如何应对工程项目管理中存在的问题 作者 邱凤云 来源 项目管理者联盟 2005 04 13 工程项目成本管理是在保证满足工程质量 工期等合同要求的前提下 对工程项目实 施过程中所发生的费用 通过进行有效的计划 组织 控制和协调等活动实现预定的成本 目标 并尽可能地降低成本费用 实现目标利润 创造良好经济效益的一种科学的管理活 动 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面 存在着制度不完善 管理水平不高等问 题 造成成本支出大 效益低下的不良局面 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力 在成本管理及项目效益方面对施工企 业总经理负责 各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任 权力及利益分配相配套的 管理体制加以约束和激励 而现行的施工项目成本管理体制 没有很好地将责权利三者结 合起来 有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管 没有形成完善的成 本管理体系 比如某项目因技术人员提出科学经济的施工方案 为项目部节省几十万元支 出 如对此不进行表彰奖励 就会在一定程度上挫伤技术人员的积极性 不利于进一步的 技术开发 也就不利于工程项目的成本管理与控制 忽视工程项目质量成本的管理和控制 长期以来 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系 或者过于强 调工程质量 而对工程成本关心不够 或者片面追求经济效益 而忽视质量 前者工程质 量虽然有较大提高 但增加了提高工程质量所付出的质量成本 使经济效益不理想 企业 资本积累不足 后者利润指数可能很高 但因质量上不去 会增加因未达到质量标准而付 出的额外质量成本 既增加了成本支出 又对企业信誉造成不良影响 忽视工程项目工期成本的管理和控制 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一 施工企业能否实现合同工期是取得信誉 的重要条件 工程项目都有其特定的工期要求 保证期往往会引起成本的变化 有些施工 企业对工期成本的重视不够 特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究 盲目地赶工 期要进度 势必造成工程成本的额外增加 项目管理人员经济观念不强 多数施工企业项目部普遍存在一种现象 项目部各部门间缺乏横向沟通 即在项目内 部 技术部门只负责技术和质量 计划部门只按工程进度计价不管质量是否合格 物资部 门只负责材料的采购及进场点验 这样表面上看职责分明 但技术部门为了保证工程质量 选用可行 却不经济的方案施工 必然会增大了成本 而物资部门若采购高强高价材料 即使是材料使用没有一点浪费 成本还是降不下来 CIO 项目管理 13 禁忌 2005 04 13 正所谓新年新气象 为了改变以往对新的一年列举待办事件清单的模式 加快项目的 进度 我认为把下一年不应该做的事情简短列出来会很有价值 打印出这张清单 给它标 上记号 并且放在随手可拿的地方 清单的格式应该 一目了然 这样您在项目的所有阶段 都能容易地察看 确保自己不会犯下不良习惯 1 不要丧失激情 人们在启动一个新项目时往往很容易踌躇满志 但是要想在长期内都保持这种充沛的精 力及激情却很难得 要知道 想有好的结尾 光有一个好的开头是不够的 2 不草率 记住 您开始得越早 您完成得就越晚 在一个项目周期里 不适当的计划编制会让您 耗费过多的成本 不要因为压力的关系就匆匆开始 从而忽略了遵循基本的项目管理方法 3 不要总说是 企图预先就罗列好项目所具有的所有功能就好比是列好 烹饪 一个项目的菜谱 这个项 目必定会超过预算并且有一个负的投资回报率 要学会有所选择 这也算是一门艺术 而 且随着时间的磨砥 您在这门艺术上的造诣会越来越高 向项目赞助人展示必须的重要因 素 并且让他们知道您为什么想抛弃那些不必要的因素 通常表面上看起来小而不重要的 因素往往会耗费您大量的时间和资金 4 在政治冲突中不要偏袒任何人 保持中立 5 不要忘了沟通 如果沟通不是您的强项 就在您的项目小组中找一个擅长这个的人 如果您总是忙于这 个项目的技术方面 那就很容易会忽视沟通这件事了 确保您或您信任的某个人能与关键 人物保持沟通 6 不要把错误的人安排在错误的岗位上 一个苹果就是一个苹果 即使您把它描成橙色或是在它上面裹上七彩纸 7 不要让小组中的任何人透支体力 我们都必须在这或在那加班加点 但是千万别让任何一个人持续加班而没有休息 这样 会让人不健康 8 不要找借口 如果您犯了一个错误 每个人都会犯错误 承认错误并及时改正 9 不要眼高手低 10 不要忽视问题 警惕小问题发展成大问题 一旦忽视了它们 您可能回头就陷入困境 11 不要忘记心中的蓝图 我们必须在过程和资源之间保持一个微妙的平衡点 确保项目中所有的工作能在合适的 时刻汇合 并且达到项目所希望的最大目标 这是我们的职责 12 别遗忘您的小组成员 记住让他们充满斗志 并且及时给他们充电 13 不要把所有功劳据为己有 正如哈瑞 杜鲁门曾经说过的 如果您得不到别人的付出 您还妄想成功 这就如同痴 人说梦 项目成功的 12 个关键原则 2005 04 07 1 项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说 一是准时 二是预算控制在既定的范围内 三是质量得到经理和用户们的 赞许 项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作 2 任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言 很多专家和实践人员都同意这样一个观点 需要项目经理投入的最 重要的一件事就是规划 只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯 一基础 当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时 项目经理应制定一个新的计 划来反映环境的变化 规划 规划 再规划就是项目经理的一种生活方式 3 项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫 由于项目在时间 资源和经费上都是有限的 项目最终必须完成 但项目小组成员大 多有自己的爱好 项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限 例如 可 以定期检查 可以召开例会 可以制作一些提醒的标志置于项目的场所 4 成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划 这类模 型不仅可以保证质量 还可以使重复劳动降到最低程度 因此 当遇到时间和预算压力需 要削减项目时 项目经理应确定一种最佳的项目生命周期 5 所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标 以确保与项 目有关的每一个人都能记住 项目成本的各个细节都应当清楚 明确 毫不含糊 并确保 每个人对此都达成了一致的意见 6 采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标 只会造成重复劳动 既浪费时间又浪费钱 俗话 说 一口吃不成个胖子 项目目标只能一点一点地去实现 并且每实现一个目标就进行一 次评估 确保整个项目能得以控制 7 项目应得到明确的许可 并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的 应将投资方的签字批准视为 项目的一个出发点 道理很简单 任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启 动时审查和批准这些项目目标 8 要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析 研究表明 如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标 则该项目多半 会成功 所以 项目经理应当坚持这样一个原则 即在组织机构启动项目之前 就应当为 该项目在业务需求中找到充分的依据 9 项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责 这一点并不过分 但与此相对应 项目经理也应被 授予足够的权利以承担相应的责任 在某些时候 权利显得特别重要 如获取或协调资源 要求得到有关的中小企业的配合 做相应的对项目成功有价值的决策等等 10 项目投资方和用户应当主动介入 不能被动地坐享其成 多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准 全部或部分 项目目标的权力 但伴随这个权力的是相应的责任 主动地介入项目的各个阶段 例如 在项目早期要帮助 确定项目目标 在项目进行中 要对完成的阶段性目标进行评估 以确保项目能顺利进行 项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员 并帮助项目经理获 得必要的文件资料 11 项目的实施应当采用市场运作机制 在多数情况下 项目经理应将自己看成是卖主 以督促自己完成投资方和用户交付的 任务 项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求 是什么 以及该怎样工作才能满足这些业务需求 12 项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选 最佳人选是指受过相应的技能培训 有经验 素质高 对于项目来说 获得最佳人选 往往能弥补时间 经费或其它方面的不足 项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好 的工作环境 如帮助他们免受外部干扰 帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才 能 项目管理 8 要点 2005 04 06 曾经多次完成过太空探险的美国航天飞机 哥伦比亚号 在今年 2 月的一次太空探险 任务中返回地面时突然解体 机组人员全部遇难 查明的原因表明 是一块耐热材料受到 了外部物体的撞击脱落 造成航天飞机在返回地面时耐不住与大气层的摩擦所产生的高热 从而造成空中解体 这件事又一次证明系统理论的一个结论 随着人造系统的规模越来越 大 要保证系统的质量就越来越困难 在航天飞机中有 260 万个零件 每一个零件的瑕疵都可能造成致命的后果 信息系统 与航天飞机有类似之处 它也是一个复杂系统 一个信息系统中包括了计算机设备 网络 设备 软件 数据库等多种成分 它的数据处理和业务逻辑涉及到企业中上上下下 方方 面面的各个层次 部门 人员和活动 因此 在信息系统实施中对各种有关因素进行有效 的管理 并不是一件容易的事情 根据我们的观察 不少企业就是因为不懂得如何对信息 化工程进行有效的管理和控制 结果在信息化的过程中被动地应付各种事件 造成工程拖 期 资金超过预算等问题频频发生 这就告诉我们 项目管理知识对于企业信息化是十分 重要的 信息化项目管理为何更难 项目管理的知识源于第二次世界大战中的研究 冷战时期又在美国阿波罗登月计划中 发挥了巨大的作用 从而成为管理学界广泛关注的理论 一般的工程项目常具有这样几个 特点 第一必须在一定的时间范围内完成 第二受到人力 财力和物力等资源的限制 第 三 它需要施工队伍的人员按照一定的计划进行有效的合作 信息化建设同样具有这几个 特点 但是应当看到 信息化项目的目标更难以清晰定义 项目所应达到的质量要求在项 目开始时往往不明确 客户的要求也可能会变化 因此 信息化项目管理比起一般的工程 项目管理来更为困难 因为信息系统项目实施是企业信息化的关键 项目主管肩负着企业信息化成败的重任 因此 必须给项目主管以相应的权力和管理的职权范围 通常 信息化项目主管应当由企 业的 CIO 或者由企业领导班子中的一位副总经理来担任 随着软件技术的进步 现在 项目管理小组可以用现成的项目管理软件包 来帮助我 们很好地控制信息化工程中的各种相关活动 用 PERT 图 Gantt 图等手段 可以将相关的 活动首尾之间的衔接关系以及哪些活动是 关键活动 等清晰地表示在屏幕上 这样 可以 帮助项目控制者找到工程中的瓶颈 确定各个活动对项目最终完成的影响 这类图形化的 项目管理软件通常还具有以下一些功能 可选定某些里程碑标志 从而将开发工程划分为不同阶段 可以进行可行性分析 从而更好地完成项目的规格说明书 可设立项目的详细规格标准 可设立项目批准的流程 理清项目管理要素 尽管项目管理软件包可以帮助我们提高项目管理的效率 但实际上信息化项目还牵涉 到许多复杂的因素 对于项目主管来说 保证在预定的时间内完成项目是一个基本的目标 但同时还必须考虑到信息化项目中的其他目标 而且这些目标往往是相互制约的 为了保 证工程按期完成 将一些表面上不重要的工作省略 就可能使得最终开发出来的系统质量 降低 因为开发工程超过了计划时间 动用更多的程序员来加速开发