中美快克六西格玛深圳QSS培训班

中美快克六西格玛深圳中美快克六西格玛深圳 QSS 培训班培训班 课程分类 生产管理 授课老师 课程费用 10000元会员折扣 9 5折 开课时间 2009 03 23总时长 5 0天 开课地址 广东 深圳 相关视频 暂无相关相册 暂无 关注度 144评论 0个 在线报名在线报名 在线客服 学员对象 学员对象 各级各类管理人士和工程师 课程收益 课程收益 本课程可以提高企业和个人核心竞争力 课程内容课程内容 第三代快六西格玛 QSS Quickly Sixsigma 是现以场改善为中心 以全员改善为基础 全面快速实施改善 项目 快速取得改善效果 提高企业快速响应能力和赢利能力 它避免第一代六西格玛高深难懂的统计技 术 也避免第二代精益六西格玛现场改善实施不到位的弊端 第三代快六西格玛 QSS 为全员普及六西格 玛打下了坚实的基础 贝思德国际管理咨询提供第三代快六西格玛 QSS 咨询服务 欢迎广大中小企业积 极开展快六西格玛 QSS 普及化和本土化工作 Lean Kaizen Implementation 5 day Kaizen 1st week Day 1 Lean Training 第1天 精益培训 Conceptual Training On 概念培训 What is Quickly Sixsigma 什么是快六西格玛 Why to do Quikly Sixsigma 为什么要做快六西格玛 How to do Quikly Sixsigma 如何 做快六西格玛 QSS Transformation 快六西格玛转型 Lean Production System 精益生产系统 Standard Operations 标准化工作 Kaizen Breakthrough Methodology 改善方法论的突破 Day 2 Discovery 第2天 发现 Analyze Current Work Processes 分析当前的工作流程 Team Formulates Process Improvement 小 组制定过程改进 Hands On Workplace Improvement 动手改进工作 One Piece Flow Implementation 单 件流实现 Team Leader Meeting 小组组长会议 Day 3 Implementation 第3天 执行 Continue Workplace Improvement 继续改进工作 Conduct 5S 5S 改善行为 Determine Material Replenishment System 确定 材料补货系统 Conduct Point Kaizen 进行点改善 Team Leader Meeting 小组组长会议 Day 4 Validation 第4天验证 Refine Improvements 完善改进 Establish Standard Operations 建立标准化作业 Teach All Operators New Procedures 教导所有作业者的新程序 Run Full Production With Improvements 运行满负 荷生产的改进 Re Time Cycle Times and Validate Results 重新时间周期和验证结果 Day 5 Celebration 第5天 庆祝活动 Review Key Learning 审查学习 Establish 30 Day Homework 建立30天作业 Prepare Presentation 编写简报 Present Results and Future Challenges 目前的结果和未来的挑战 Recognition and Celebration 承认和庆祝活动 Sigma Kaizen Implementation 5 day Kaizen 2st week DMAIC Kaize 辅导学员完成1 2个 QSS 项目 辅导费 8000元 培训费 10 000元 人 培训辅导老师 贝思德国际管 理 QSS 高级顾问 吕执中 构建出具华人特色的 Six Sigma 本文来自 6sigma 品质网 作者 月光雨侠 点击 449 次原文 根据美国 品质文摘 Quality Digest 一项针对其台湾企业进行 使用何种品质管理系统可 以获得最佳利益 的调查结果显示 Six Sigma 高居评比第一位 究竟 Six Sigma 有何魔力 可以攸关企业成败 原因在于 Six Sigma 非常讲究结果 除了可以将策略导入最佳的运行 轨道外 还可以有效地将企业获利真实地披露 根据美国 品质文摘 Quality Digest 一项针对其台湾企业进行 使用何种品质管理系统可 以获得最佳利益 的调查结果显示 Six Sigma 高居评比第一位 高达 53 6 的企业认為 Six Sigma 在品质管理系统或管理工具会得到最好得结果 究竟 Six Sigma 有何魔力 可以 攸关企业成败 Six Sigma 远比其他品管工具更具说服力 因為 Six Sigma 非常讲究结果 Greatest Results 甫于去 2002 年获颁第十三届国家品质奖推广类个人奖的成功大学工业 管理研究所暨资讯管理研究所教授吕执中如是说 Six Sigma 统计上的意义就是指流程平 均偏离 1 5 Sigma 情况下 在 百万个元件 机会 中 只產生 3 4 个缺点或是错误的品质 水准 光从字面上的解释 就不难看出 Six Sigma 带给企业的成效 由于要求近乎零误差 需倚靠企业内部的团结合作 如此作用下也凸显出 Six Sigma 具有策略层面的意义 第三代 Six Sigma 过往的品质策略确实带给企业界不少的助益 但对于一日千里的科技时代来说已不敷使用 趋近完美的品质水准成為世界大厂率先追求的首要目标 也让 Six Sigma 崭露头角成為企 业间谈论品质的热门话题 甚至许多企业已经将其奉為主流的显学 而 Six Sigma 的独特 性与效益 在台湾品质界引起了一阵不小的骚动 吕执中眼见 Six Sigma 的演变 道出了 Six Sigma 从国外到台湾的发展歷史 目前台湾企 业所推动的 Six Sigma 已算是第三代了 吕执中说 第一代是 Six Sigma 始祖摩托罗拉 Motorola 公司于 80 年代所提出 强调 TCS Total Customer Satisfaction Motorola 于 1993 年共约花了 亿 千万美元进行 Six Sigma 教育训练 当年则因為 Six Sigma 节省了 14 亿 美元 造成的收益令人惊叹 也让企业界的眼光纷纷投注于 Six Sigma 之上 第二代 Six Sigma 是奇异 GE 公司于 1995 年提出 当时奇异已经是世界上数一数二的企业 技术层面已经达到一定的高峰 因而奇异将文化层面作為推行导入 Six Sigma 的重点 杰 克 威尔许 Jack Welch 在股东会及多数场合不断地倡导 并祭出分明的赏罚来落实 Six Sigma 不到几年时间奇异已成功地将 Six Sigma 融入為组织的 DNA 而其所提出的 DMAIC 制度也成為 Six Sigma 相当重要的主流关键 GE 将 Six Sigma 发扬光大 使得许 多国际级的企业纷起效尤 试图将 Six Sigma 融入其企业文化当中 第三代 Six Sigma 则為深具华人特色的 Six Sigma 我国经济部工业局于去 2002 年将 Six Sigma 的推动纳入 全面提高產品品质计画 NQPP 中 因為台湾厂商多以外销為主 绝 大多数都是国际大厂的供应商 不过相对于国际大厂而言 台湾业者的营业规模 对品质 管理的重视程度和投入资源等要素 先天条件似乎稍显不足 所以需要倚靠政府的推广 才不至于有后天失调的危机 导入 Six Sigma 对台湾本土企业来说 虽然有点艰辛 但也 不是没有成功的契机 一切还是要靠 推动 二字 吕执中强调 目前很多厂商目前还处 于对 Six Sigma 不求甚解的迷失中 吕执中表示 如果高阶主管没有心要导入 Six Sigma 就不必花多餘的心力在其中 因為一旦导入 Six Sigma 所需的不仅仅只是相关部门的心力 而已 必须要倚赖全体员工和高阶主管一起动起来 Six Sigma 在企业才会有拨云见日的一 天 吕执中强调 Six Sigma 之所以能够让產品与服务品质大幅度提升 其箇中的道理除了 Six Sigma 本身独特的内涵之外 人 是很重要的关键因素 以往企业对于品质工具常常抱持 只要品管部的人会用就好 有品管工具便多少都会提升品质 许多错误的心态不断 再加 上高阶主管对于品质的重视程度远不如财务数字 事实上 Six Sigma 或是其他改善流程手法都需要全体员工一同来暸解 使用 才会有好的 效果產生 就是要董事长 总经理换脑袋 Six Sigma 并不是单指 ISO 技术 品保 而 是全体员工的整体思维重新调整 Six Sigma 才可能做得起来 吕执中再次强调 导入 Six Sigma 的 P 策略 而在 Six Sigma 的精髓内涵上 吕执中表示有 项值得让业界参考 其一 Six Sigma 是一 种突破性的策略 透过 Six Sigma 可以将顾客的心声 VOC 纳入其中 所以说 Six Sigma 是一个可以 从顾客满意提升到顾客喜悦 的哲学也不為过 其二 Six Sigma 是一系列 的执行步骤 可以削减变异 让不良率近于零的系统化方法 其三 Six Sigma 是统计想 法的实践 它使得许多世界级公司在企业内 同业内以及与上下游之间串连 共同採行同 样的品质衡量基准 在 Six Sigma 的内涵引导下 企业若能妥善地运用其所规划的 Six Sigma 执行步骤 势必大幅降低產品和服务的变异 并达到顾客满意的水准 而且透过共 同的品质衡量基础 结合上 中 下游品质改善的力量 提升整体供应链的品质水准 吕 执中于 Six Sigma 的内涵进一步陈述 对于一个新兴的外国管理工具要在台湾推行 的确有其困难的地方 不仅文化与资金必须 慎重考量 就连推动员工的遴选也得审慎行事 导入 Six Sigma 还是有一些脉络可以依循 的 吕执中依据多年的教学及实务经验 加诸管理大师麦克 波特 Michael Porter 对于策 略的定义 选择与放弃 设定限制 自我定位和规划活动 集结并归纳出 Six Sigma 的导 入 P 策略 希望可以有效带动台湾企业推行 Six Sigma 1 定位 Position 当企业下定决心导入 Six Sigma 之际 需慎重地评估对品质的迫切性与品 质的成熟度 以了解企业目前品质的定位水准 方能决定未来所要採取的品质最佳策略 而其中品质的迫切性 乃是指顾客对于產品的需求强烈与否 高阶主管单位对于品质的认 同亦或是要求的程度和投入的程度 其主要的考量因素為 企业是否要建立重视品质的企 业文化 是否建立并落实品质管理系统以及对品质技术的了解与运用深度 而企业依据对 品质的迫切性与成熟度的高低 可以分為四个重点区域 见图一 对于 后来居上 的企业 需强化品质技术的教育训练 例如统计製程管制或是完整的黑 带教育训练课程等 在 更胜一筹 的企业方面 可先透过各种说明会与参观 让高阶主 管单位知道 Six Sigma 之于品质提升的重要 而在 品质标竿 的企业 则毫无疑问地可 以成為业界的标竿 则应该加速推动 Six Sigma 2 优先顺序的设定 Priority 由于企业所掌握的资源相当有限 尤其是台湾的企业大多是国 际厂商的供应商 在面对各方的压力 纵然想在所知悉的问题点进行改善 仍无法面面俱 到地兼顾 企业在拟定 Six Sigma 的策略时 必须决定各个问题解决的优先顺序 来作為 资源投入的重点关键 因此 建议企业可以由成本 品质 交期与弹性等问题 再根据企业的產业特性 竞争对 手的状况和永续经营的必要因子 决定企业亟欲提升的目标 积极规划出关键绩效指标 KPI 来衡量目标是否能有效达成 3 推销 Promotion 企业在推行 Six Sigma 需要全体员工的认同和参与 从高阶主管到现场 的作业人员 都必须对 Six Sigma 有初步的瞭解 而且具有推动 Six Sigma 的热忱 最重 要的是在推动 Six Sigma 初期 高阶主管必须放下身段 教育员工 Six Sigma 的理念以及 对企业未来的重要程度 进而将 Six Sigma 融入企业的文化 另外 高阶方面也可以在推 广的重点上参考竞争对手的状况 產品品质不良所造成公司的损失等等情况 让员工可以 跟企业站在同一阵线上共同努力 4 投入 Participation 此為 Six Sigma 推动相当重要的关键 而投入可以包括资源的投入和 落实 重点有 定期检讨 KPI 是否產生节省或收入 从 KPI 可以暸解改善的进度是否达到组织预期的规 划 是否需要投入更多的资源或是修正专案的方向 计算出企业真正节省的费用以及有实 质的收入 有详细的数字可以让高阶主管和员工可以更放心 用心的从事 Six Sigma 工作 由流程来思考问题的真实原因 品质链 能影响產品和品质的原因不容易发觉 企业 可以採用流程的观点 从供应商的角度来检视每个可能造成品质不良的流程步骤 可免却 疏漏所造成专案改善的错误 严谨的制度蒐集与分析顾客和市场资讯 顾客的需求是经由 Six Sigma 所改善后的完美產 品 因此需要纳入更精确的顾客资讯 才可以让 Six Sigma 发挥效用 培养全职的 Six Sigma 专职人员 台湾企业目前比较少此情形 若能够以全职投入来替代 兼任 相信员工可以无后顾之忧地将 Six Sigma 用心地推动 善用电子化的工具与环境 可以有效率地掌握顾客资讯 控管专案的进度与精确计算 KPI 等工作的进行 给予适度的鼓励 建立完善的奖惩制度 让 Six Sigma 的推动產生动能 企业主管如果能够把握并落实 Six Sigma 的推动策略 相信成功指日可待 吕执中由衷 地说 构建出具华人特色的 Six Sigma 对于许多本土厂商而言 Six Sigma 观念仍显得模糊 甚至很多厂商故步自封地认為 Six Sigma 就是把过去导入的 ISO 加上田口品质以及品管圈的工具旧菜新炒 端出来的就跟 Six Sigma 没有两样 针对此点 吕执中表示 传统的品质策略也是好的 不过 Six Sigma 所 强调的结果导向是很多管理及品质工具望尘莫及的 此外 吕执中也对 Six Sigma 专业顾 问提出一些建议 希望台湾的顾问公司可以多多学习国外的经验或与学术单位共同研究 找出最适合本土公司的 Six Sigma 导入模式 才不会流于说是导入 Six Sigma 其实只是在 重新复习 TQM 狼来了 的故事上演太多遍 也难怪台湾厂商个个有兴趣 要做起来 却人人没有把握 吕执中有感而发地说 许多新的