人力资源管理本科高级实验

职务说明书的编写有哪些误区呢 职务说明书的编写有哪些误区呢 1 功能错位 2 责任不清 3 职责重叠 4 闭门造车 5 不成体系 编写职务说明书时 应遵循哪些原则 编写职务说明书时 应遵循哪些原则 1 简明清晰 2 具体 3 指明范围 4 文件格式统一 5 应充分显示工作的真正差异 6 对事不对人 7 共同参与 编写职务说明书时 获取岗位信息的渠道有哪些 编写职务说明书时 获取岗位信息的渠道有哪些 1 浏览企业已有的管理制度 获取所需的信息 2 和企业内部的工作人员进行沟通 3 有选择性地参考同行业其他企业的职务说明书 工作分析范例工作分析范例 一 公司简介 二 工作分析的目的 三 工作分析的内容 四 工作分析的实施主体 五 工作分析的实施流程 六 工作分析前期资料的收集 七 工作分析方法及工具 八 信息的收集与整理 1 职位基本信息 2 工作职责 3 权限 4 工作关系 5 知识 6 教 育水平 7 工作经验 8 能力 9 身体要求 九 撰写岗位说明书与部门职能说明书 十 岗位说明书的修正与存档 第三章第三章 人力资源招聘人力资源招聘 人力资源的招聘流程 人力资源的招聘流程 1 招聘需求的征集 通知 发送 反馈和确认 2 招聘计划的生成 制定和执行 3 招聘活动的开展 包括招聘岗位的确认 渠道的选择等 4 招聘流程的启动 包括人员组成 日程安排 甄选处理 甄选结果等 试描述人力资源规划 工作分析与人员招聘之间的关系试描述人力资源规划 工作分析与人员招聘之间的关系 答 当人力资源规划的结果是供给小于需求时 员工招聘可能被纳入企业工作日程 但是 在这之前要考虑是否可以通过别的手段来解决问题 也就是说 人力资源招聘并非是人力人力资源招聘并非是人力 资源规划的必然结果 而是实现规划的一种重要手段 资源规划的必然结果 而是实现规划的一种重要手段 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 由于工作分析对各个职位所必需的任职资 格条件作了充分的分析 因此在招募录用过程中就有了明确的标准 减少了主管判断成分 招到的人员可能同待填补职位空缺的要求相匹配 从而更有利于提高招募录用的质量 招聘成本包括哪些部分 如何降低招聘成本 招聘成本包括哪些部分 如何降低招聘成本 答 人力资源招聘意味着一系列的开支 如招聘过程本身的人力 物力 财力的耗费 新 员工入职的办理 员工的上岗引导与岗前培训 以及员工的薪酬福利发放等 企业可以考 虑提高现有员工的工作效率 可以延长工作时间 让员工加班加点 可以降低员工的离职 率 减少员工的流失 可以将企业的有些业务进行外包等 人事费用 招聘工作人员的薪水 福利 差旅费 生活费补助和加班费等 业务费用 通讯费 如电话 传真 邮资 上网费 专业咨询与服务费 广告费 在广播电视 报刊杂志 等上刊登的广告 体检费 信息服务费 公司宣传资料 获得中介信息的费用等 物资用品等 一般开支 设备租用费 办公室用具设备折旧费 水电及物业管理费等 降低招聘成本应该做到 制订详细的招聘方案 加强对招聘人员的培训 选择科学的招聘方法 招聘应选择合适的招聘渠道 招聘工作团队负责制 人力资源招聘时填报职位空缺的唯一方法吗 人力资源招聘时填报职位空缺的唯一方法吗 答 人力资源招聘并不是填补职位空缺的唯一方法 还包括内部提升 工作轮换 工作调 换 返聘或重新聘用 制作该次招聘活动的预算表 制作该次招聘活动的预算表 模拟该公司的情景撰写招聘手册 模拟该公司的情景撰写招聘手册 答 一 招聘安排 1 招聘计划 2 招聘渠道 3 面试流程 二 面试官守则 1 面试官职责 2 面试官基本原则 3 形象规范 4 面试基本技巧 三 面试提问及测试要点 1 通用类基本问题2 与特定岗位相关的问题及要点 3 面试新毕业学生所要使用的问题 4 与职能岗位专业技能相关的问题 四 面试工具 1 面试评估表 2 心理测验 试列出内部招聘和外部招聘渠道各自的利弊试列出内部招聘和外部招聘渠道各自的利弊 答 内部招聘的优势 有利于提高员工的士气和发展期望 对组织工作的程序 企业文化 领导方式等比较熟悉 能够迅速地开展工作 对企业目标认同感强 辞职可能性小 有利 于个人和企业的长期发展 风险小 对员工的工作绩效 能力和人品有基本的了解 可靠 性较高 节约时间和费用 内部招聘的劣势 容易引起同事间的过度竞争 竞争失利者感到心理不平衡 难以安抚 容易减低士气 新上任者面对的是 老人 难以建立起领导声望 容易产生近亲繁殖问题 思想因循守旧 思考范围狭窄 缺乏创新与活力 外部招聘的优势 为企业注入新鲜的 血液 能够给企业带来活力 避免企业内部相互竞 争所造成的紧张气氛 给企业内部人员以压力 激发他们的工作动力 选择的范围比较广 可以招聘到优秀的人才 外部招聘的劣势 对内部人员是一个打击 感到晋升无望会影响工作热情 外部人员对企 业情况不了解 需要更长的时间来适应 对外部人员不是很了解 不容易作出客观的评价 可靠性比较差 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化 会对企业的稳定造成影响 什么样的职位更适合内部招聘 什么样的职位更适合内部招聘 答 企业的核心岗位 例如新成立的分公司的首任总经理最好采用内部招聘 什么样的职位更适合外部招聘 什么样的职位更适合外部招聘 答 企业非核心的岗位 例如行政 文员等岗位适合外部招聘 请描述出招聘的五大基本流程 请描述出招聘的五大基本流程 确定招聘计划 发布招聘信息 接待和甄别应聘人员 发出录取通知书 招聘效益评价 招聘广告设计的原则 招聘广告设计的原则 1 引起读者对招聘广告充分的注意 2 激发求职者申请工作的愿望 3 吸引或方便读者采取申请行动 一则合格的招聘广告应具备哪些要素 一则合格的招聘广告应具备哪些要素 1 关于企业情况的介绍 2 关于职位情况的介绍 3 关于应聘者要做哪些准备 4 关于应聘的方式和联系方式 对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息 对招聘工作进行评估时需要哪些数据和信息 答 这是整个招聘过程的最后阶段 对招聘过程作总结和评价 并将有关资料整理归档 评价指标有招聘成本的核算和对录用人员的评估 核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的 效率 招聘的费用支出少而录用的人员数量多 则说明招聘的成本低 如果在低成本条件 下 招聘到高质量的人才则表明此次招聘效率较高 另外 在进行招聘评估时 还需要考虑录用人员评估 有录用比和应聘比两个指标 录用 比是此次招聘录用人员与应聘人员之比 录用比小 说明录用人员是从相对较多的招聘者 中挑选出来的人员 素质可能比较高 应聘比则是反映应聘人员与计划招聘人数之比 它 是说明招聘效果信息的发布效果 应聘比大 说明招聘的宣传效果好 应聘的人数多 竞 争激烈 组织可能选出更为高质量的人员 请问什么样的招聘渠道更适合你们 具体应该如何执行 试写出招聘启事 请问什么样的招聘渠道更适合你们 具体应该如何执行 试写出招聘启事 答 答案中缺少两部分 即公司介绍和联系方式 试写出招聘工作评估报告试写出招聘工作评估报告 试列出校园招聘渠道的几大优势 试列出校园招聘渠道的几大优势 校园招聘的集中 快捷 高效 针对性强等优点历来被不少企业所看重 成为招聘渠道之 首选 尤其对于以内部培养为主要选拔人才方式 处于快速发展阶段的企业而言 校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点 校园招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新员工有什么特点 校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生 好比一张白纸 对公司的管理 理念和企业文化更容易接受 更具有可塑性的优势 但是这类人员的职业化水平 态度 专业技能 行为习惯等 不高 流失率较高 需要企业投入较多的精力进行系统完整的培 训 如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校如何根据公司情况及招聘需求来选定目标高校 答 确定各校专业设置 从中筛选出符合公司要求的意向学校及相关专业 了解意向院校学生特点 确定意向院校的地理位置 确定意向院校对校园招聘的态度 确定意向院校的校园招聘时间 请带领你的人力资源团队设计本年度的校园招聘方案请带领你的人力资源团队设计本年度的校园招聘方案 作为师哥师姐 请问这一次演讲的目的和内容应该是什么 设计一份去母校招聘的演讲稿作为师哥师姐 请问这一次演讲的目的和内容应该是什么 设计一份去母校招聘的演讲稿 答 一是推广企业的产品 二是推广企业品牌和企业理念 详细介绍公司情况 负责回答 学生的问题 发放介绍材料等 猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势 猎头公司相比企业自身的招聘渠道而言有什么优势 答 猎头公司一般拥有自己的人才数据库 优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源之 一 对人才库的管理和更新也是他们日常的工作 通常猎头顾问在接受客户的委托后会在 数据库中进行搜索 但在数据有限的情况下 也需要主动去发现和寻找人才 答 一般来说 普通员工的招聘并不会用到猎头公司 对企业而言 寻找猎头公司一般是适用于高级人才的招 聘 比如高级管理人才和技术专家等职位 因为这些人才的数量相对较少 而且主动求职的愿望较低 很多高 级人才可能根本不想换工作 他们也从不参加招聘会 所以一般的公开招聘方式难以获得 猎头公司的五大优 势 保密性强 猎头行业最基本的行规就是保密原则 节减时间成本 猎头顾问拥有专业化的人才搜索技术与人才数据库 效率相对其他招聘方式高 人才质量高 猎头顾问拥有多年人力资源管理经验 能进行科学有效的面试 风险小 猎头招聘的准确性相对减少了二次招聘的发生 增值服务 与猎头公司合作 可以随时咨询行业发展动态 亦可以通过猎头间接获得应聘者最真实的反馈 优秀的猎头顾问应该具备哪些素质 优秀的猎头顾问应该具备哪些素质 答 专业的猎头顾问是指具有良好的人事管理经验 能够为企业人力资源开发提供指导性 建议的猎头公司工作人员 专业的猎头顾问除了提供有价值的建议之外 还应该保守商业 机密和遵循行业规范和职业操守 全面理解客户需要时成功找到合适人才的前提 因此猎 头顾问应该具备高超的沟通能力和技巧 以准确地了解客户真正的需要 专业的猎头顾问 还要具备较丰富的心理学 人际关系学知识等 答 言辞技巧 文字应用 时间管理 网络资源整合能力 猎头顾问首先要学会编织3张网 客户关系网 专业人才网 社会交际网 在与猎头公司进行合作时都有哪些程序 要注意哪些问题 在与猎头公司进行合作时都有哪些程序 要注意哪些问题 1 考察猎头公司资质 2 明确双方责任义务 3 争取开展长期合作 第四章第四章 人员素质测评人员素质测评 履历分析的基本步骤有哪些 履历分析的基本步骤有哪些 1 查看简历的基本信息 1 硬性条件 2 软性条件 3 其他条件 2 查看简历的工作内容 1 工作内容的对口性 2 工作时间长短与专业的深度的符合情 况 3 跳槽的频率 4 工作时间的间距长短 5 职位与工作内容是否匹配 6 工作的所 属行业的跨度 履历筛选过程中着重查看哪些信息 履历筛选过程中着重查看哪些信息 答 在查看简历时 应辨别简历的真伪 关注以下几个方面 年龄与学历的匹配 简历中 是否有自相矛盾的地方 查看简历中是否有水分 通过对于不同履历的比较分析 你有哪些认识 通过对于不同履历的比较分析 你有哪些认识 如果求职者应聘的岗位比较多 比如投简历既应聘人事助理 又应聘客服文员 说明该 应聘者定位不明确 求职动向模糊 如果求职者从大公司跳槽到小公司 岗位 薪资等没有什么变化 基本可以判断此求职 者能力不强 相反 如果求职者的岗位在不断提升 所在公司的规模在不断扩大 可以判 断此求职者上进心较强 如果在短时间内连续投两份或以上的简历 基本可以判断此求职者比较粗心 相反 如 果间隔时间较长 一周以上 又投简历的 可以看出求职者对招聘岗位特别感兴趣 简历中有错别字 可以判断出求职者比较粗心 如果简历层次清晰 逻辑性强 重点突 出 说明求职者思维清晰 为什么要实现人格与职业的匹配 为什么要实现人格与职业的匹配 无论是组织还是个人 实现人格与职业匹配 其意义都是十分重要的 从社会发展方面来 看 社会分工已愈来愈细 组织中的职位对个体素质的要求越来越高 若要增强组织活力 和竞争力 保持组织在社会中的地位 首要任务是将最适合的高素质人才吸引到组织中来 从人才管理方面来看 科学合理使用人力资源的适才适时规律 要求适时地将人才安置到 与其素质能力相符合的工作岗位上放手使其工作 使人尽其才 才尽其用 从组织提高效 益方面来看 人格与职业匹配作为组织有效选拔人员 正确评价与激励组织成员 促进组 织发展的手段 发挥着至关重要的作用 是人力资源管理的核心 因此 无论从哪个角度 出发 都需要组织关注人格与职业匹配 个人同样需要关注人格与职业匹配 人格与职业匹配对于个人一生的职业生涯发展 事业 成就和家庭幸福也起着至关重要的作用 有专家研究表明 个人对职业的满意度和流动的 倾向性 取决于个人的人格特征与职业的匹配程度 个人确定职业时 需要有专业知识 良好的技能 更需要个人的人格与之匹配 当个人人格与职业匹配时 工作得心应手 状 态积极 富有成就 不仅聪明才智得到了充分发挥 而且还会感到轻松愉快 有内在的满 足与幸福感 产生很高的满意度 当个人人格与职业相近时 经过努力也会适应工作 取 得成就 而当个人人格与职业相斥时 会对工作索然无味 容易出现困难 或者必须付出 更大的努力才能有所成就 本测验的结果与自我评价 他人评价是否存在差异 如有差异 是哪些原因造成了这些差本测验的结果与自我评价 他人评价是否存在差异 如有差异 是哪些原因造成了这些差 异 异 答 本测验结果与自我评价 他人评价是存在差异的 首先 任何测验都有其一定的误差 范围 而且人格测验是根据测验的结果推测被测评者的内在性格 仅仅是推测而已 不能 百分之百的准确判断被测评者的真实性格 其次 自我评价 他人评价这两种方式在评价 时所站的角度也并非完全客观 在评价时都要受到评价者主观意识的影响 所以 本测验 结果与自我评价 他人评价存在差异 面试的优缺点有哪些 面试的优缺点有哪些 答 优点 从招聘方来看 面试可以更全面更直接地考察应聘者的各种素质和能力 最终 招聘到符合组织需要的人 从求职者来看 面试可以弥补简历或笔试中的缺陷或失误 更 直接地展示自己的能力 并根据从面试官那里获得的信息判断自己是否适合应聘组织 缺点 近因效应 偏见效应 晕轮效应 在实施面试时需要把握哪些关键的节点 需要注意哪些问题 在实施面试时需要把握哪些关键的节点 需要注意哪些问题 1 关系建立阶段 营造轻松 友好的氛围 让被面试者更好的表现自己 2 介绍阶段 让被面试者通过自我介绍 对被面试者有一个大体的认识 同时让被面试 者尽快放松心情 进入最佳状态 3 核心阶段 占整个面试时间的 85 搜索被面试者核心胜任力的信息 4 确认阶段 占整个面试时间的 5 5 结束阶段 面试者检查是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问 另一方 面 被面试者可以抓住这个最后的机会来展示自己 面试维度 如何获取面试维度 面试维度的定义 建立评价标准 面试题目设计 面试评价 面试的误区 如何来组织和实施面试 如何来组织和实施面试 了解面试对象 明确面试维度 设计面试题目 面试考官培训 面试场地 准备 面试前的文件准备 面试过程控制 面试评价过程 面试主要测评哪些内容 请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题面试主要测评哪些内容 请具体提出关于测评某一方面素质的几个问题 1 专业知识 2 仪表风度 3 工作实践 4 综合分析 5 口头表达 6 反应能力 7 人际交往能力 8 工作态度 9 自我控制能力与情绪稳定性 10 求职动机 为何来本单位工作 对哪类工作最感兴趣 在工作中追求什么 11 上进心 进取心 12 业余兴趣与爱好 无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些 可以测评哪些维度 无领导小组讨论测评技术适用的岗位有哪些 可以测评哪些维度 答 无领导小组讨论适用范围广泛 可用于对技术岗位 非技术岗位 管理岗位和其他 专业岗位的人员进行测评 无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力 口头表达能力 辩论能力 说服能力 情 绪稳定性 处理人际关系的技巧 非语言沟通能力 如面部表情 身体姿势 语调 语速 和手势等 各个方面的能力 以及自信程度 进取心 责任心 灵活性 情绪控制等个性 特点和行为风格 无领导小组讨论主要检测考生的组织协调能力 口头表达能力 辩论能力 说服能力 情绪 稳定性 处理人际关系的技巧 非言语沟通能力 如面部表情 身体姿势 语调 语速和 手势等 等各个方面的能力 以及自信程度 进取心 责任心 灵活性 情绪控制等个性 特点和行为风格 无领导小组讨论测评技术的优缺点 无领导小组讨论测评技术的优缺点 答 有关研究表明 无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效 尤其是适 用于测评分析问题 解决问题以及决策等具体的领导者素质 然而事实表明 无领导小组 讨论也有不足之处 例如 组与组之间由于人员素质不同 气氛不同 有时难以比较 另 外 无领导小组讨论与实际情况不符 实际中都是有领导的小组讨论 因此无领导小组讨 论的效度和信度没有保证 实施过程中应该注意哪些事项 实施过程中应该注意哪些事项 答 当小组成员在地位 经历上迥然相异或在成员间有不必要约束的场合 小组讨论可 能不会成功 小组讨论和日后的工作任务无多大关系时会降低效度 无领导小组讨论 主要测试了个人突出的程度 小组目标达成的程度和社交能力以及进入领导角色的速度 有人认为小组讨论缺乏代表性 在讨论中所测评的仅是当时情况下自然的领导行为反应 而非伴随某职位特定的领导技能 小组与小组之间缺乏可比性 无领导小组讨论的实施步骤 无领导小组讨论的实施步骤 1 准备阶段 1 根据职位特征 构建测评指标 并编制无领导小组讨论综合评分表 2 根据职位特征 编制讨论题目 3 选择合适的环境并布置 4 将应聘人员分组 5 考官培训 2 实施阶段 1 宣布题目与注意事项 2 表述阶段 3 自由讨论阶段 4 汇报阶 段 3 评价阶段 公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些 哪些维度不能使用公文筐测验 公文筐测验可以测评的岗位维度有哪些 哪些维度不能使用公文筐测验 评价被测人员的计划 授权 组织 预测 决策和书面表达能力 该测验通常用于管理 人员的选拔 测试形式决定了无法测试沟通与人际能力 在实际运用中 公文处理测试主要通过从业务角度和技能角度对管理人员进行测试来帮助 企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员 如何选择和编制公文筐测试材料 使讨论材料与拟任岗位相关 如何选择和编制公文筐测试材料 使讨论材料与拟任岗位相关 答 编制公文筐测试材料 是公文筐测验的核心环节 1 确定测试维度 2 收集素材筛选素材 3 编制题目加工素材 4 试测并收集答案 5 制定评价标准 在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节 需要注意哪些问题 在实施公文筐测验时需要把握哪些关键环节 需要注意哪些问题 答 关键环节 工作分析 文件设计 测验评分 一是测验难度的把握 避免出现 天花板效应 和大材小用 二是要注意材料真实性程度的把握 不能给别人留下 一切都是内定 考试不过是走形式 掌握和运用公文筐测验的实施流程 掌握和运用公文筐测验的实施流程 1 测评前的准备阶段 具体准备工作如下 1 指导语准备 2 测验材料准备 3 答题 纸准备 4 评分标准编制 5 测试场地安排 6 考官培训 2 开始阶段 3 正式测评阶段 4 评价阶段 第五章第五章 员工培训员工培训 为什么在培训之前要进行培训需求分析 为什么在培训之前要进行培训需求分析 答 在培训需求分析的基础上 才能确定培训对象 内容 时间 教师 方法等具体内容 综合编制初步的培训方案 并就拟订的培训方案与组织和相关人员进行沟通确认和培训的 实施 培训需求分析作为现代培训活动的首要环节 在培训中具有重大作用 具体表现为 了解受训人员现有的全面信息 了解员工的知识 技能等需求 确保培训工作的针对性和 实用性 也有利于提高培训工作的系统性和前瞻性 如何确定培训需求 如何确定培训需求 答 第一 了解培训需求 运用访谈法 问卷调查法等方法了解组织战略 组织资源 组 织所处环境等 以确定该组织的组织层面 任务层面和人员层面的培训需求 第二 整理所获信息 把收集到的并加以确认的培训需求信息进行归纳整理 列出清单 第三 形成分析报告 综合分析考量 以企业层面的培训需求为方向 考虑部门的培训需 求 结合员工的个人培训需求 制订详细明确的年度培训计划 培训需求分析需要注意哪些问题 培训需求分析需要注意哪些问题 答 培训需求分析要明确和解决开展培训的相关要素 5W 和 1H 即谁需要培训 Who 为什么需要培训 Why 需要培训什么 What 何时进行培训 When 何地进行培 训 Where 以及对多少人进行培训 How many 员工培训的过程模型 员工培训的过程模型 培训需求分析 拟定培训方案 培训方案的沟通与确认 培训方案的实施 培训效果评估 反馈 培训需求信息收集方法 培训需求信息收集方法 绩效分析法 问卷调查法 访问法 组织要因分析法 岗位工作要因分析法 关键事件法 培训需求分析的内容 培训需求分析的内容 第一 组织分析 第二 任务分析 第三 人员分析 培训需求分析步骤培训需求分析步骤 第一 了解培训需求 第二 整理所获信息 第三 形成分析报告 培训方案的制订如何与组织目标有效结合 培训方案的制订如何与组织目标有效结合 答 培训目标与培训方案其他因素是有机结合的 只有明确了目标才能科学地设计培训方 案的其他部分 使设计科学的培训方案成为可能 目标越具体 越具有可操作性 也就越 有利于总体目标的实现 培训方案主要包括哪些内容 培训方案主要包括哪些内容 答 培训内容包括三个层次 即知识 技能和素质培训 素质培训是企业培训中的最高层 次 素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能 也会为实现目标有效 主动地进行学习 管理者偏向于知识培训和素质培训 一般职员偏向于知识培训和技能培训 工作分析是如何应用于培训内容确定上的 工作分析是如何应用于培训内容确定上的 答 根据培训需求 培训内容 可以确定培训对象 岗前培训是向新员工介绍企业规章制 度 企业文化 岗位职责等内容 使其迅速适用环境 对于即将转换工作岗位的员工或者 不能适应当前岗位的员工 可以进行在岗培训或脱产培训 对于基层 中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法 对于基层 中层和高层管理人员应首先考虑哪些培训方法 答 对于基层管理人员 主要采取直接传授的方式进行培训 如讲授法 专题讲座法 研 讨法等 对于中层管理人员来说多了判断 协调能力 所以可偏重于专题讲座法及研讨法 还可以采取案例法 管理者训练等方法 以提高中层管理人员的综合能力 对于现任高层 管理人员的培训 常用的培训方法有案例法 头脑风暴法等 对于未来可能担任的高层管 理人员即后备领导人员的培训 工作指导法 特别任务法 角色扮演法是不错的方法 当 然 研讨法 案例法 头脑风暴法也可以采用 培训方案实施过程中的注意事项有哪些 培训方案实施过程中的注意事项有哪些 答 1 充分准备 2 授课效率 3 受训者参与 4 各部门协作 5 考核 培训方案的构成要素 培训方案的构成要素 1 培训目标的确定 2 培训内容的选择 3 培训指导者的确定 4 培训对象的确定 5 培训时机的选择 6 培训方法的选择 7 培训场所和设备的选择 培训方法有哪些 培训方法有哪些 1 直接传授式 1 课堂讲授法 2 专题讲座法 3 个别指导法 4 演示法 5 视听法 6 网上培训法 2 参与互动式 1 案例分析法 2 角色扮演法 3 研讨法 4 管理游戏法 为什么要进行培训评估 为什么要进行培训评估 答 通过培训效果评估 不仅可以监控培训是否达到了预期的目的 而且可以为以后开展 的培训提供改进和优化方面的借鉴 正因为如此 进行培训效果评估是整个培训活动的重 要环节 柯式评估模式从哪几个层次对培训进行评估 每个层面的考察需要注意哪些问题 柯式评估模式从哪几个层次对培训进行评估 每个层面的考察需要注意哪些问题 答 Level 反应评估 评估被培训者的满意程度 Level2 学习评估 测定被培训者的学习获得程度 Level3 行为评估 考察被培训者的知识运用程度 Level4 成果评估 计算培训创造的经济效益 培训评估的难点在哪里 培训评估的难点在哪里 答 培训评估是整个培训运营管理工作中的最后一步 也是企业培训工作最薄弱的环节 一则因为不知如何去操作评估 二则还是重视不够 培训工作缺少评估工作 则培训工作 不能落到实处 另外 在评价时 还要注意培训成果的类型 不同的成果有不同的评价尺 度 培训效果评估步骤 培训效果评估步骤 1 界定评估目的 2 评估培训前的准备 3 选定评估对象 1 新开发的课程 2 新教员的课程 3 新的培训方式 4 外请培训组织进行的培训 4 构建培训评估数据库 5 确定培训评估层次 6 选择评估衡量方法 7 统计分析评估原始资料 8 撰写培训评估报告 9 调整培训项目 10 评估结果的反馈 一般来说 组织中有四种人是必须要得到培训评估结果的 一是受训者 二是受训者的直 接领导 三是培训主管 四是组织管理层 第六章第六章 绩效考评绩效考评 绩效管理的过程模型 绩效管理的过程模型 组织目标分解工作单元职责 绩效计划的制定 目标设定 准备 沟通 审定与确认 绩效指标设计 目的 量表设计及应用 绩效信息收集 为考评提供事实依据 发现问题并提出改进绩效的方案 提供利益保护 运用考核方法 配对比较法 行为锚定法 360 度考核法 绩效反馈面谈 目的 原则 过程 绩效计划适用于哪些组织 不同层次的组织进行绩效计划有什么区别和联系 绩效计划适用于哪些组织 不同层次的组织进行绩效计划有什么区别和联系 答 实行绩效管理的组织都需要制定绩效计划 绩效计划按责任主体分为公司绩效计 划 部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次 一般来讲 公司绩效计划会分解为部门绩 效计划 部门绩效计划会分解为个人绩效计划 一个部门所有员工个人绩效计划的完成支 持部门绩效计划的完成 所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成 组织绩效与个人绩效应该如何保持一致 组织绩效与个人绩效应该如何保持一致 答 为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起 管理人员与员工将在绩效计划 会议中就企业的战略目标 公司的年度经营计划进行沟通 并确保双方对此没有任何歧义 因此 在进行绩效计划会议之前 管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标 保证在绩 效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标 绩效计划沟通过程中应该注意哪些事项 绩效计划沟通过程中应该注意哪些事项 答 管理人员和员工都应该确定专门的时间用于绩效计划的沟通 一般来说 采取什么样的方式对绩效计划的内容达成共同的理解 也需要考虑不同的环境 因素 例如企业文化和氛围 员工的特点 以及所要达成的工作目标的特点 即便是采取主管人员与员工单独交谈的方式 也需要进一步考虑交谈的程序和所采用的表 达方式 为了真正实现绩效管理的目的 即达成组织的目标并使员工个人的绩效和能力得到提高 就必须在最初的绩效计划沟通时使员工了解绩效管理的目的 了解绩效管理对自己有什么 样的好处 营造一种合作的氛围 答 经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系 他们是共同为了业务单元的成功而做计划 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人 员工本人是自己的工作领域的专家 因此在制定 工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性 更多的听取员工的意见 经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起 以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合 经理人员应该与员工一起做决定 而不是代替员工做决定 员工自己做决定的成分越多 绩效管理就越容易 成功 六人一组模拟绩效计划制订过程 并制定一份绩效计划书六人一组模拟绩效计划制订过程 并制定一份绩效计划书 答 第一步 明确目标是什么 第二步 明确绩效指标是什么 第三步 明确关键绩效指标 是什么 第四步 明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤 以及管理者和员工该做出 哪些改变 并形成双方共识 绩效计划是指绩效测评者与被测评者共同沟通 商定被测评者应该实现的绩效目标的过程 绩效计划是指绩效测评者与被测评者共同沟通 商定被测评者应该实现的绩效目标的过程 它包括岗位职责 目标设计与权重分配 绩效考核标准 实现绩效目标的措施及所需的支它包括岗位职责 目标设计与权重分配 绩效考核标准 实现绩效目标的措施及所需的支 持和资源 各项绩效目标的完成时间和考核周期等多个方面 它实质上是一个组织目标自持和资源 各项绩效目标的完成时间和考核周期等多个方面 它实质上是一个组织目标自 上而下逐步分解到个人目标并得到员工认同的目标确定过程 通过这一过程将个人目标 上而下逐步分解到个人目标并得到员工认同的目标确定过程 通过这一过程将个人目标 部门或团队目标与组织目标结合起来 部门或团队目标与组织目标结合起来 绩效计划书是绩效计划的书面形式 它是在测评者与被测评者双方明确各自责权利的基础绩效计划书是绩效计划的书面形式 它是在测评者与被测评者双方明确各自责权利的基础 上制订出的绩效计划和评估表 在绩效测评过程中作为评估的契约和依据 上制订出的绩效计划和评估表 在绩效测评过程中作为评估的契约和依据 绩效计划制定的实施步骤 绩效计划制定的实施步骤 1 准备阶段 事先必须准备好相应的信息 必要的信息主要有 组织的战略发展目标和年 度的经营或工作计划 部门的经营或工作计划 员工所处的团队的目标和计划 员工个人 的岗位说明书 员工上一个绩效期间的绩效考核结果 这些信息主要可以分为三类 一是 关于组织的信息 二是关于团队的信息 三是关于个人的信息 2 沟通阶段 1 回顾有关的信息 2 确定关键绩效指标 3 讨论管理人员能够提供 的帮助 3 审定与确认阶段 沟通过程示例 沟通过程示例 1 回顾有关的信息 2 确定关键绩效指标 3 讨论主管人员提供的帮助 4 结束沟通 绩效考核指标设计的原则是什么 如何选取考核指标 绩效考核指标设计的原则是什么 如何选取考核指标 SMART 原则与期望原则 参与原则一起构成了目标设定的三大原则 具体条目如下 1 Specific 具体的 明确的 目标集中 准确地定义相关工作 2 Measurable 可衡量的 可度量 可衡量 评价产出 3 Action orientation 行动导向 完成每项目标需要相应的行动或计划 关注目标完 成的过程 4 Realistic 现实的 现实 可行的 可接受但可延展的挑战 5 Timebound 时限 有时限性的 确定目标完成最后期限和检查日期 绩效指标选取的集体步骤如下 1 对被测评的人员的职位进行工作分析 2 在一定范围内进行问卷调查 根据被测评人员的岗位性质分别编写开放式问卷和封闭 式问卷 或者在一张问卷中设计两类试题 3 针对被测评对象进行群体访谈 4 对典型的个体进行个案研究 5 组织人力资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标 6 编写绩效指标的名称 定义 标志 标度 计算指标权重的方法有哪些 各自有什么优缺点 计算指标权重的方法有哪些 各自有什么优缺点 1 专家集体意见法 2 德尔菲法 3 逐对比较法 4 层次分析法 答 经验判断法 由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法称为经验判断法 这种方 法的主要优点是 决策效率高 非常容易操作 其主要缺点是 主观性太强 客观性不够 三维确定法 三维确定法是一种定性与定量相结合的权重确定方法 三维确定法认为 决定一个指标权重的 主要因素有三个 在目前现有资源配置和条件下 该指标可实现程度 重要程度和紧急程度 优点是简单易操 作 缺点是准确度不高 层次分析法 也称为 AHP 法 这种方法可以更好地降低权重设计中的不确定性因素 但操作起来更为复杂 实施过程中应该注意哪些问题 实施过程中应该注意哪些问题 答 以战略目标和经营重点为导向的原则 系统优化原则 所有绩效指标的权重之和为 100 考核者的主观意图与客观情况相结合原则 设计一组针对连锁超市的销售人员业绩考核绩效指标 并计算出每项分指标的权重 设计一组针对连锁超市的销售人员业绩考核绩效指标 并计算出每项分指标的权重 指标权重的计算 指标权重的计算 1 建立树状递阶层次结构模型 2 确立思维判断定量化的标度 3 构造判断矩阵 4 计算各判断矩阵的特征向量 5 检验判断矩阵的一致性 6 层次总排序及一致性检验 绩效信息收集的意义和目的是什么 绩效信息收集的意义和目的是什么 绩效信息收集是指绩效信息收集和记录的过程 它是绩效考评的一项基础性 常规性工作 其目的在于为绩效考评制定标准化的绩效指标 降低绩效测评的随意性 绩效信息收集的 目的主要在于以下几点 为绩效考评提供事实依据 发现员工工作中的问题并提出改进绩 效的方案 在劳动争议仲裁中提供利益保护 绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况 绩效信息收集的不同方法分别适用于哪些情况 绩效信息收集的常用方法有 工作记录法 定期抽查法 调查反馈法 关键事件记录法等 工作记录法是对于生产 销售 服务的数量 质量 时限等指标 按照规定由相关人员填 写的原始记录单 并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息 定期抽查法是指当工作记录数量过大 难以记录全样本时采取的一种抽样调查方法 调查反馈法是向员工的服务对象或与员工有工作关系的人调查并收集有关信息 关键事件记录法是针对员工特别突出或异常失误的情况进行记录 关键事件的记录有助于 管理者对员工的突出业绩进行及时的激励 对员工存在的问题进行及时的反馈和纠偏 绩效信息收集沟通过程中应该注意哪些问题 绩效信息收集沟通过程中应该注意哪些问题 答 要关心员工的工作和发展 要把绩效计划实施当成自己工作中的一个重要组成部 分 要坚持主动积极沟通原则 并运用合理的沟通的技巧 绩效沟通要讲究实效 运用两种以上方法模拟绩效信息收集过程 并编写一份客户反馈的绩效收集问卷 运用两种以上方法模拟绩效信息收集过程 并编写一份客户反馈的绩效收集问卷 绩效信息收集实施步骤绩效信息收集实施步骤 1 回顾关键绩效指标 2 根据关键绩效指标对绩效信息进行分类 第一类是来自业绩记录的信息 第二类是由上级主管人员进行观察得到的信息 第三类是来自他人评价的信息 3 记录和收集绩效信息 第一 确定收集信息周期和抽样方法 第二 制定结构化工作记录表 第三 记录绩效信息 第四 绩效信息的汇总 绩效考评方法都有哪些 各自的特点是什么 绩效考评方法都有哪些 各自的特点是什么 一 配对比较法 配对比较法是一种同时将每一名员工与同一评估组中的其他员工进行比较的方法 即在每 一个评估因素上把每一位员工与其他员工一一配对 分别进行比较 二 行为锚定法 行为锚定法是一种在传统的评价量表法的基础上演变而来的 由评级量表法与关键事件法 结合而成的考核方法 即每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定 并将可能行为的 描述与该员工最常表现出来的行为进行对照 得出最终绩效等级 三 360 度考核法 360 度考核法是一种从不同层面人员中收集评价信息 从多个角度对员工进行综合反馈评 价的方法 360 度考核法的实施步骤如下 1 获取高层管理人员的支持和协助 2 组件评估队伍并进行培训 充分熟悉并掌握该技术 3 设计 360 度调查问卷 并检测问卷的信度和效度 4 分别由上级 下级 同级 相关客户及本人按各个维度标准进行评估 评估过程注意 采取匿名方式 以保证人们愿意提供更为真实的信息 5 统计分析并报告结果 充分反映问卷提供的信息 请设计一套针对某大型连锁超市人力资源主管的请设计一套针对某大型连锁超市人力资源主管的 360 度考核体系 度考核体系 P172 请运用行为锚定法为某手机公司销售人员设计一套考评方案 请运用行为锚定法为某手机公司销售人员设计一套考评方案 P171 绩效反馈面谈的作用是什么 为什么要进行绩效反馈面谈 绩效反馈面谈的作用是什么 为什么要进行绩效反馈面谈 答 绩效反馈面谈应达成以下目标 对绩效考核结果达成一致意见 使员工认识到自己的优点和不足 引导员工行为 加强员工的自我管理 改进绩效计划 制定下一阶段的绩效目标与标准 为员工的职业规划和发展提供信息 绩效反馈面谈是绩效管理的最后一个环节 通过绩效反馈面谈从而指导员工提高工作绩效 改进绩效计划 修订下一阶段绩效目标与标准的一项管理活动 绩效反馈面谈有哪些常用的技巧 练习几种常用的非语言沟通技巧绩效反馈面谈有哪些常用的技巧 练习几种常用的非语言沟通技巧 1 及时反馈 通知员工事先准备 2 营造一个良好和谐的面谈氛围 清晰地说明面谈目的 3 反馈时要对员工的优点和缺点并重 4 反馈应注意 对事不对人 5 多使用开放性问题 倾听并鼓励员工提出自己的意见 6 恰当地运用非语言沟通技巧 7 针对不同类型的员工采用不同的沟通方式 请指出附录中案例存在的问题 并提出相应的解决方式 请指出附录中案例存在的问题 并提出相应的解决方式 答 存在的问题 面谈时间仓促 未在事先做好安排 员工和管理人员都未准备好面谈所需的材料 员工和管理者都未对此次面谈持正确态度 面谈中管理人员对员工的工作失误批评过多 对工作成绩的肯定较少 而且十分不具体 使员工不清楚哪里做的好哪里做的不好 面谈的场所不适宜 面谈结束前 管理人员没有帮助员工就下一绩效周期的工作提出绩效改进计划 解决方式 主管人员应该做的准备 选择适宜的时间 尽量不占用员工的主要工作时间及私人支配时间 选择适宜的场所 远离电话等办公设备的场所 提前通知好下属 准备面谈的资料 绩效反馈面谈要对以下内容进行准备 目标管理卡 职务说明书 绩效考评卡 员工相关 的绩效记录 主管人员应将主要的面谈时间用于聆听员工的声音 沟通时应批评与表扬并重 员工应做的准备 填写自我评价表 准备好个人的发展计划 准备好向主管人员提出的问题 将自己的工作安排好 员工绩效改进流程 面谈的前期准备如下 面谈的前期准备如下 1 与面谈的员工协商 确定谈话时间 2 安排好谈话地点 并提前通知面谈员工 3 收集员工资料 准备面谈提纲 4 通知被面谈者准备问题 包括工作所遇到的困难和所需要的支持 6 分析员工性格 能力 绩效水平等因素 确定面谈的方式和程序 面谈步骤面谈步骤 1 开场 2 员工自评 3 上级评价 4 讨论绩效表现 探讨问题产生的原因 同时记录员工的不同意见并及时反馈 5 制订改进计划 6 讨论所需资源和支持及员工发展计划 7 重申下一阶段考评内容和目标 确认下一阶段的工作目标 阶段成果 目标达成时限 等 要注意目标的可衡量和可行性 8 确认评估结果 第七章第七章 薪酬管理薪酬管理 实施薪酬满意度调查主要有哪些步骤 实施薪酬满意度调查主要有哪些步骤 1 成立薪酬满意度调查工作组 2 确定调查目的 对象与方法 3 编写调查问卷 实施方案 4 组织人员实施薪酬满意度调查 5 回收调查结果 并进行统计分析与总结 薪酬满意度调查要注意哪些内容 薪酬满意度调查要注意哪些内容 1 设计合理 2 时机选择 3 客观性保证 薪酬管理的过程模型 薪酬管理的过程模型 薪酬满意度调查 职位评价 薪酬调查 薪酬设计 反馈 职位评价有哪些方法 主要步骤是什么 职位评价有哪些方法 主要步骤是什么 1 职位排列法 职位分析 职位比较 标记职位排列顺序 职位定级 2 分类归级法 收集职位资料 简历职位级别标准 进行职位分类 划分职位等级 3 因素比较法 收集职位资料 确定共同报酬因素 进行职位分类比较 划分职位等级 4 要素记点法 获取职位资料 选择薪酬要素并建立量表 进行要素评分并汇总结果 确 定职位排名与薪酬水平 职位评价的一般工作程序有哪些 职位评价的一般工作程序有哪些 1 成立职位评价实验小组 2 获取职位相关信息 3 确定重要薪酬因素 4 确定职位评价方法与标准 5 编写职位评价实施方案 6 进行课堂展示 并对不合理的地方加以修改 薪酬调查主要有哪些步骤 每个流程中需要注意什么 薪酬调查主要有哪些步骤 每个流程中需要注意什么 1 确定调查目的 在进行薪酬调查之前 应当首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途 再开始制订调查计划 2 明确调查范围 根据薪酬调查目的 接下来要明确调查的范围 调查范围主要包括三个 维度 一是地理维度 二是组织维度 三是职位维度 3 选择调查方式 一般而言 薪酬调查主要有三种调查方式 包括自行调查 外包给其他 机构调查以及企业间的合作调查 4 组织并实施调查 如果选择自行调查或企业合作 则需首先设计薪酬调查问卷或访谈提 纲 然后着手实施调查 获取调查数据 联系本章第二节中所学的薪酬满意度调查 说出它与本节所讲的薪酬调查有哪些异同 联系本章第二节中所学的薪酬满意度调查 说出它与本节所讲的薪酬调查有哪些异同 答 所谓薪酬满意度调查 是指通过一系列的调查方法收集员工对获得企业的经济性报酬 和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态的信息 薪酬调查是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类 企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动 相同点 广义的薪酬调查的概念对外指的是收集在产品 劳动力市场上竞争的相关企业的 薪酬数据 并对此数据进行统计分析的系统过程 对内指的是员工薪酬满意度调查的系统 过程 不同点 薪酬调查的范围远大于薪酬满意度调查 针对的对象不同 薪酬调查主要针对企业外部在产品 劳动力市场上竞争的相关企业 而薪酬满意度调查主要针对企业内部员工 调查方式不同 薪酬调查可以使用权威机构发布的薪酬调查报告或者委托专业机构进行 薪酬调查 而薪酬内部调查一般由企业的人力资源部进行 案例分析 将课堂实验案例补充完整并给出薪酬调整建议 案例分析 将课堂实验案例补充完整并给出薪酬调整建议 答 此次薪资调整为三个重点 其一 调整企业内部的薪资结构 其二 调整员工的薪 资构成比例 体现以岗位和职务为基础 按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则 其三 简 化企业和员工薪资等级结构 增大薪资机制的作用弹性 本着保证员工原有的报酬水平 特别是低薪人员的收入水平不降低的原则 主要通过增 量工资进行薪资结构的调整 明确以岗位工资 津贴补贴 绩效工资为主的薪资制度 岗位工资是主干工资制度 实施分类定级方式 即管理 专业 业务 事务和操作人员 分别制定薪资级别 企业薪资结构为分类别的梯度等级结构 调整后的员工薪资结构为 员工薪资 岗位薪资 技能津贴 学历 职称 工龄 补贴 法定补贴 企业福利 奖金 月奖 业绩奖 视各公司效益情况 固定工资 岗位工资 技能津贴和补贴 与浮动工资 奖金 佣金 分红 比重应控制在 60 70 和 20 30 区间内 编制薪酬调查问卷设计与调查方案编制薪酬调查问卷设计与调查方案 薪酬体系设计薪酬体系设计 一 旧版薪酬体系存在的问题 1 薪酬分配原则不明晰 2 薪酬竞争性差 3 薪酬结构不合理 二 新版薪酬体系设计方案 薪酬确定 原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件 在工作中所表现出来的能力 努力在 统一的架构下 依靠科学的职位评价 对每位员工的任职角色 绩效水平进行客观公正的 评价 给贡献者以回报 薪酬调整 将薪酬与任职资格条件以及绩效水平结合起来 依