第二章新员工培训ppt课件.ppt

第二章新员工入职培训 小故事 在一个漆黑的晚上 大老鼠带着小老鼠出外觅食 正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时 突然传来猫的叫声 老鼠四处逃命 但大花猫穷追不舍 终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦 大花猫正要吃老鼠 突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声 令大花猫手足无措 狼狈逃命 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说 我早就对你们说 多学一种语言有利无害啊 预览案例 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业 主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成 集团公司总部设在北京 公司共有12000多名员工 其中有约一半人在总部工作 其他员工则服务于公司设在深圳 海口 烟台和丹东的大型工厂 此外 由于部分设备销往国外 该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视 不过公司过去的培训形式比较单一 都以课堂教学方式进行 主讲人员是公司内部的12名培训师 公司在培训方面遇到的一个大问题是 不在总部的员工很难有机会参加这些培训 同年 还有28 的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训 为了能使更多的人接受培训 集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作 并且在培训方法上进行改革 培训部门通过考察外企成熟的培训经验 建立了自己的培训流程 并借鉴了业界最流行的培训项目 课程和师资也开始正规化管理 一段时间后 公司的培训投入太大 参训人员普遍感觉现场培训效果较好 但是实际能力却不见提高 也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大 很少有应用的机会甚至根本无处可用 另外 一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣 认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑 对个人能力提升和职业发展帮助不大 问题 R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果 问题的根源在哪里 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上 怎样与人力资源管理的其他模块对接呢 培训开发步骤示意图 培训需求分析组织分析任务分析个人分析 培训评估培训者反映学习效果效果转移结果评估 培训实施在职培训非在职培训管理开发 设置培训目标指导性目标受训者准备学习原则 案例 找到真正的培训需求 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师 自1995年进入公司以来 表现十分出色 每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成 并时常受到客户方的表扬 在项目进行时还常常主动提出建议 调整计划 缩短开发周期 节约开发成本 但在最近的几个月里情况发生了变化 他不再精神饱满地接受任务了 同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成 工作绩效明显下降 开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化 不再能胜任现在的工作岗位了 立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训 让张某开阔一下思路 HR部门接到申请后 在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训 研讨会 一周结束回到公司后 状况没有出现任何改变 阶段一 培训需求分析 培训需求的可能性培训需求的 压力点 新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来发展 培训需求的现实性需求分析的结果 是否需要培训 在哪些方面需要培训 培训的内容有哪些 哪些人员需要以及需要什么样的培训 人员分析 任务分析 组织分析 收集外部环境的变化 组织战略的调整 以及组织资源状况进行核查 以确定培训的重点 包括两个方面内容 一是对企业未来的发展方向进行分析 以确定今后的培训重点和培训方向 二是对企业整体绩效做出评价 找出存在的问题并分析原因 以确定企业目前的培训重点 企业今后的培训重点和培训方向 主要是依据企业的经营发展战略确定 组织分析 战略与环境分析 企业经营战略对培训策略的要求 任务分析的主要对象是企业内的各个职位 通过任务分析确定各职位的工作任务以及要达到的标准 和完成这些任务所必需的知识 技能和态度 即更为详细的工作分析 任务分析 个人分析 人员分析是针对员工进行的 包括两个方面内容 一是根据员工职位变动计划 将员工现有状况与未来职位要求进行比较 以确定解决将来问题的培训需求 二是对员工绩效做出评价 找出存在的问题并分析原因 以确定当前的培训需求 员工职位变动 根据员工职位变动计划 确定培训需求 1 确定哪些员工未来会进行职位变动2 将员工目前具备的知识 技能 态度与将来的要求进行比较 确定培训需求 工作绩效分析 工作绩效分析的核心任务是要区分不能做和不愿做的问题 首先 要确定是不是属于不能做的问题 如果是不能做 就要了解具体原因 这些原因包括 雇员不知道要做什么 或者不知道你的标准是什么 组织中有故障 比如缺乏工具或原料 没有工作辅助设备 另一方面 可能是不愿做的问题 这是指雇员如果想做的话就能把工作做好 也许你必须改变报酬制度 确定培训是否能减少废品量大或产量低一类的工作绩效问题 员工绩效的影响因素 个人特征 投入 产出 结果和反馈 培训需求分析方法的优缺点比较 阶段二 培训设计 1 指导性目标培训项目所期望得到的目标指导性目标要具体 详细描述员工所需要掌握的知识 技能和态度例如 以绩效管理为中心的培训 绩效目标即为标准 以岗位技能为中心的培训 岗位技能要求则为标准目标一定具体 可操作 可衡量 阶段二 培训设计 2 员工培训准备第一 员工是否做好了培训的个人准备学习能力 具备学习的基础学习态度 态度是否端正学习信心 是否有学习的信心学习动机 学习愿望是否迫切第二 是否具备学习的条件和环境是否存在环境约束 有资金 物质 人力 时间保证能否得到上级 同事 家人及周围环境的支持 一般培训方案设计 1 培训目标的选择2 培训师的选择 3 教学管理4 场地选择5 培训时间表6 培训效果评估7 培训成本核算 1 培训目标的选择管理目标 根据需求确定选择培训目标 适应性培训 纠正性培训 提升性培训 前瞻性培训等课程目标 学会操作一台新机器 学会使用一个新软件 以及在什么时间内应该达到什么样的效果 需细化为 工作数量提高 例如提高机器装配速度 提高文件处理速度等 工作质量提高 降低废品率 提高合格率等 工作效率改善 生产环节衔接 运行有效 部门协调等 工作成本节约 销售成本下降 管理开支下降 或节省人力等 培训方案具体设计 2 培训师的选择 对培训者的要求 第一 良好的品质 包括关心 创造 勇气第二 完备的知识第三 丰富的经验第四 有效的沟通 包括良好的表达能力根据培训目标和内容选择培训师 例如内部培训师或外部培训师 两种渠道选择培训者的利弊比较 企业应根据具体情况选择培训者 一般来说 通用性的培训可以从外部选择培训者 而专业培训则需从内部选择培训者 培训方案设计 3 教学管理 包括培训教材 方式 手段 进度 考核方式 学员管理等4 场地选择 舒适 安静 空间足够大 色彩 房间结构 椅子 光线 照明 便于活动等5 培训时间表 时间安排6 培训效果评估 1 培训中评估 及时反馈问题 解决问题 2 培训后评估 掌握员工对培训内容的掌握程度 3 绩效评估 考察培训后是否达到培训前的期望效果7 培训成本核算 直接培训成本 开支细目 间接培训成本 机会成本 误工 成本分摊比例 个人 团队 企业等 阶段三 培训的实施 在企业人力资源管理部门的组织下 由培训教师实施培训 实施培训受训考核培训奖惩 阶段四 培训效果评估 明确培训项目的优势与不足评价培训项目的内容 日程安排 场地 培训者及使用的资料 看它们是否有助于学习和培训内容的工作中的应用明确哪些人在培训中收益最多 谁最少比较进行培训与不进行培训的成本与收益 阶段四 培训效果评估 一 确定评估标准 柯氏模型 培训项目评估的成果模型 二 评价方案设计