标杆管理(班长级培训).ppt

中粮东洲粮油工业 广州 有限公司管理提升活动之 标杆管理 知识分享会 主讲 童祥军2012年7月26日 目录 一 标杆管理的简介 二 标杆管理的概述 三 标杆管理的作用及要素 四 标杆管理的类型 五 标杆管理的实施步骤 六 标杆管理的局限性 七 标杆管理的实践案例 八 答疑解惑 各抒己见 一 标杆管理的简介 起源 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创 发展情况 二 标杆管理的概述 三 标杆管理的作用 要素 追求卓越通过标杆管理 确定企业中 长期发展战略 并与竞争对手对比分析 制定战略实施计划 并选择相应的策略与措施 精益管理标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具持续改善 建立核心竞争力 改善过程 提升组织效率有助于企业建立学习型组织 机关效能政府执政能力国民素质提升 对企业的作用 对政府的作用 对公民的作用 三 标杆管理的作用 要素 标杆管理要素 实施者 标杆伙伴 项目 标杆管理实施者 即发起和实施标杆管理的组织 标杆伙伴 也称标杆对象 标杆管理项目 也称标杆管理内容 即存在不足 四 标杆管理的类型 根据标杆伙伴选择的不同 通常可将标杆管理分为五类 内部标杆管理 标杆伙伴是组织内部其他单位或部门 主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司 由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题 容易取得标杆伙伴的配合 简单易行 通过展开内部标杆管理 还可以促进内部沟通和培养学习气氛 缺点 视野狭隘 不易找到最佳实践 很难实现创新性突破 竞争性标杆管理 标杆伙伴是行业内部直接竞争对手 由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似 面临的市场机会相当 竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场 因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助 收集的资料具有高度相关性和可比性 缺点 因为标杆伙伴是直接竞争对手 信息具有高度商业敏感性 难以取得竞争对手的积极配合 获得真正有用或是准确的资料 从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败 非竞争性标杆管理 标杆伙伴是同行业非直接竞争对手 即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业 非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端 继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点 缺点 可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大 功能性标杆管理 标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能 流程的企业 其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程 如物流 人力资源管理 营销手段等 跨行业选择标杆伙伴 双方没有直接的利害冲突 更加容易取得对方的配合 另外可以跳出行业的框框约束 视野开阔 随时掌握最新经营方式 成为强中之强 缺点 投入较大 信息相关度较差 最佳实践需要较为复杂的调整转换过程 实施较为困难 通用性标杆管理 标杆伙伴是不同行业具有不同功能 流程的组织 即看起来完全不同的组织 其理论基础是 即使完全不同的行业 功能 流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处 如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径 提高员工的应急能力 从完全不同的组织学习和借鉴会最大程度地开阔视野 突破创新 从而使企业绩效实现跳跃性的增长 大大提高企业的竞争力 这是最具创造性的学习 缺点 其信息相关性更差 企业需要更加复杂的学习 调整和转换过程才能在该企业成功实施学到的最佳实践 因此困难更大 企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理 即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合 取长补短 以取得高效的标杆管理 题外话 标杆从哪里来 五 标杆管理的实施步骤 概述具体说来 一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步 标杆管理实施五个步骤 5 1计划5 2内部数据收集与分析5 3外部数据收集与分析5 4实施与调整5 5持续改进 100 标准 90 效果 六 标杆管理的实施步骤 概述具体说来 一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步 6 1计划主要工作有 组建项目小组 担当发起和管理整个标杆管理流程的责任 明确标杆管理的目标 通过对组织的衡量评估 确定标杆项目 选择标杆伙伴 制定数据收集计划 如设置调查问卷 安排参观访问 充分了解标杆伙伴并及时沟通 开发测评方案 为标杆管理项目赋值以便于衡量比较 六 标杆管理的实施步骤 概述具体说来 一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步 6 1计划6 2内部数据收集与分析主要工作有 收集并分析内部公开发表的信息 遴选内部标杆管理合作伙伴 通过内部访谈和调查 收集内部一手研究资料 通过内部标杆管理 可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础 六 标杆管理的实施步骤 概述具体说来 一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步 6 1计划6 2内部数据收集与分析6 3外部数据收集与分析主要工作有 收集外部公开发表的信息 通过调查和实地访问收集外部一手研究资料 分析收集的有关最佳实践的数据 与自身绩效计量相比较 提出最终标杆管理报告 标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获 以及对最佳实践调整 转换 创新的见解和建议 六 标杆管理的实施步骤 概述6 1计划6 2内部数据收集与分析6 3外部数据收集与分析6 4实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在 根据标杆管理报告 确认正确的纠正性行动方案 制定详细实施计划 在组织内部实施最佳实践 并不断对实施结果进行监控和评估 及时作出调整 以最终达到增强企业竞争优势的目的 六 标杆管理的实施步骤 概述6 1计划6 2内部数据收集与分析6 3外部数据收集与分析6 4实施与调整6 5持续改进标杆管理是持续的管理过程 不是一次性行为 因此 为便于以后继续实施标杆管理 企业应维护好标杆管理数据库 制定和实施持续的绩效改进计划 以不断学习和提高 六 标杆管理的实施步骤 六 标杆管理的实施步骤 六 标杆管理的局限性 小心标杆管理的 陷阱 标杆管理导致企业竞争战略趋同 落后 标杆 又落后 再标杆 的 标杆管理陷阱 寻求突破 如何突破标杆管理的局限性 从企业竞争的角度 可以总结为 企业应该由 效率 成本 竞争模式转向 战略 价值 竞争模式 七 标杆管理实践案例 美国施乐1976年以后 一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外 特别是日本竞争者的全方位挑战 如CANON NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利 产品开发周期 开发人员分别比施乐短或少50 施乐的市场份额从82 直线下降到35 面对着竞争威胁 施乐公司最先发起向日本企业学习的运动 开展了广泛 深入的标杆管理 通过全方位的集中分析比较 施乐弄清了这些公司的运作机理 找出了与佳能等主要对手的差距 全面调整了经营战略 战术 改进了业务流程 很快收到了成效 把失去的市场份额重新夺了回来 在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上 同样应用标杆管理方法 以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆 并选择14个经营同类产品的公司逐一考察 找出了问题的症结并采取措施 使仓储成本下降10 年节省低值品费用数千万美元 于是 西方企业群起学习借鉴 把标杆管理作为竞争的最佳指导 优化企业实践 提高企业经营管理水平和市场竞争力 取得了显著的改进成效 七 标杆管理实践案例 美孚石油 Mobil 公司美孚石油 Mobil 公司是世界上最著名的公司之一 在1992年 它的年收入就高达670亿美元 这比世界上大部分的国家的收入还高 真恰是富可敌国 不过 美孚的进取心是很强的 还想做得更好 于是他们在1992年初做了一个调查 来试图发现自己的新空间 当时美孚公司讯问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的 结果发现 仅有20 的被调查者认为价钱是最重要的 其余的80 想要三件同样的东西 一是快捷的服务 二是能提供帮助的友好员工 三是对他们的消费虔诚予以一些认可 美孚把这三样东西简称为速度 微笑和安抚 美孚的管理层认为 论综合实力 美孚在石油企业里已经独步江湖了 但要把这三项指标拆开看 美国海内必定还有做得更好的其他企业 美孚于是组建了速度 微笑和安抚三个小组 去找速度最快 微笑最甜和回头客最多的标杆 以标杆为榜样改革美孚遍布全美的8000个加油站 七 标杆管理实践案例 美孚石油 Mobil 公司速度小组锁定了潘斯克 Penske 公司 世界上赛车活动的顶级赛事是一级方程式赛车 即F1赛车 但美国人不玩F1 它有自己的F1赛车 即 印地500汽车大赛 Indy500 而潘斯克公司就是给 印地500大赛 提供加油服务的 微笑小组锁定了丽嘉 卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆 职业规划书 丽嘉 卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店 那里的服务人员总保持招牌般的甜美微笑 全美公认的回首客大王是 家庭仓库 公司 安抚小组于是把它作为标杆 美孚在经由标杆管理之后 他们的顾客一到加油站 迎接他的是服务员真挚的微笑与问候 所有服务员都衣着整齐的制服 打着领带 配有电子头套耳机 以便能及时地将顾客的需要传递到方便店的出纳那里 盼望得到疾速服务的顾客可以开进站外的特设通道中 只须要多少分钟 就可以完成洗车和收费的全体流程 这样做的成果是 加油站的均匀年收入增长了10 七 标杆管理实践案例 实践案例对我们的启发 立标 建立sop 岗位标准流程 是企业进行标杆管理的第一步 追标 标准作业流程不是一成不变的 需要在实践中不断向更优秀的榜样学习 超标 通过不断完善自己 让自己成为别人学习的榜样 创标 自我提