丰田生产管理方式_2.ppt

丰田生产管理方式 张兆才学习笔记 丰田生产方式 丰田生产方式是基于生产有序 均衡 合理的一种生产方式 丰田的生产管理又称为精益管理 是依据合理的生产计划知道全公司工作的一种方式 使所有的工作在必要的时间完成必要数量的一种工作方式 丰田管理模式从流水线 物料需求计划 信息化 一切的工作在合理计划的指导下稳步进行 丰田生产方式 丰田的生产方式是以合理数量 准时交货为工作的指导原则 合理数量就是要将成品 原料 在制品的数量压缩的极限 减少库存 从而降低财务费用 准时交货就是在合理的安排生产计划 从而保障成品直接下线交付给客户 减少客户等待提货或者等待客户提货 使储运成本最低 丰田生产方式 在没有成品库存的前提下 保障准时交货的首要的就是要指导生产的计划合理 合理的生产计划来源于销售订单的有效处理和市场状况的准确预测 对生产计划的准确执行才能反过来保障准时交货 因此 企业内部的沟通 协助 执行就非常重要 丰田生产方式为什么会在日本 大野在丰田公司从事生产管理近30年 因此能够创造全世界共知的 丰田生产方式 大野要是在中国的某家企业从事管理工作30年 他至少会晋升到董事长的位置上 如果大野30年没有晋升 那他早就离开了企业 自己去创业 我们和人家在职业生涯的选择方面有区别 中国是彼得原理型的国家 学而优则仕是我们固有思维 丰田生产方式为什么会在日本 丰田以降低原价为目的 因此有合理的制造方式 我们的企业在这些方面做到了极至 看长三角地区的企业管理模式因此 我们的制造成本低到无可比拟的程度 我们缺乏发展的技术 文化素质 丰田生产方式为什么会在日本 因为丰田特殊生产方式使丰田公司有如下的实际情况 丰田注重管理和研发的技术 丰田有不断更新换代的产品 丰田有持续发展的动力 丰田能够存在几十年 还能够成为世界知名企业 他们在努力从优秀向卓越发展 丰田生产方式为什么会在日本 因为我们成本低到极至 所以有如下的实际情况 我们永远是模仿 没有自主创新能力 我们的产品几十年不变 企业存活依赖政府的强制力 我们没有三十年以上的制造产品的品牌 我们有一时的土豪和爆发户 没有真正成长为民族精神支柱的制造企业 海尔能否也成为中国的丰田 需要观察 丰田生产方式为什么会在日本 行为的方式完全不同 日本人虽然野蛮 但是知道学习 中国是礼仪之邦 可是只会革命 日本在学习的过程中进步 在深刻的学习中发扬光大 我们在不断的革命中恢复到原始状态 在极左的革命中砸烂一切 丰田生产方式为什么会在日本 丰田在细小的方面不断变革 进步的速度慢 所以30年才能出现一个丰田生产方式 中国的发展波澜壮阔 因此 在不同的时代有不同的特色 计划经济时期 第一副厂长管生产 改革开放初期 第一副厂长管销售 合资经营时期 第一副厂长管财务 我们的眼睛永远只能看到一点 丰田生产方式为什么会在日本 丰田有偶像 初期是福特的流水线 在流水线上发展了自己的准时制造方式和自动生产方式 后期的偶像是美国 美国能够生产企业管理理论 在日本这些理论发扬光大 中国人没有偶像 因此我们缺少学习的对象 所以多数情况下我们崇拜自己 如果非要寻找偶像 我们就会推出我们的祖先 老子 孔子 诸葛孔明 阿斗等 丰田生产方式为什么会在日本 文化的氛围不同造成选择不同 我们很少有祖宗成法的修正案 所以始皇帝之后我们沿用了2000年的老体系 日本能够不断的扬弃外来文化 在战争之后能够快速恢复 索尼的口号是 提升日本的国家地位 有责任 也有自信 长虹的口号是 振兴民族工业 要求人们用购买的方式爱国 太悲情 丰田生产方式为什么会在日本 日本弹丸小国 丰田公司的生产方式不过雕虫小技而已 学其无用 我们泱泱大国 有5000年的文明历史 我们不屑于 技 虽然我们也败于 技 我们有取之不尽 用之不歇的哲学 我们的国家能够生产太多的 思想家 和 哲学家 学习这些哲学和思想就能够作为伟大的 政治家 而安邦定国 有 技 者免不了被人驾御 驾御别人却需要的是由思想和哲学派生的政治 丰田生产方式为什么会在日本 我们有 资治通鉴 我们在古老的文明中可以寻找到解决一切问题的方法 所以我们无需发展 半部 论语 治天下 日本人是夷族 没有可依赖的祖先和可炫耀的光辉历史 他们只能学习别人 李世民教会他们的政治体制 天皇 欧洲人教会了他们远洋 加入西方俱乐部 德国人教会了他们精密制造 品质一流 美国人教会了他们企业管理 丰田发展到极至 丰田生产方式为什么会在日本 丰田生产方式 零缺陷 零库存 准时生产 自动生产 是丰田公司的企业文化 能够如中国老子所说 以一贯之 你学懂了 丰田 不一定有用 因为决定其能否推行的是领导一时的 管理艺术 丰田的管理是 科学的艺术 本是科学 我们的管理是 艺术的科学 本是艺术 丰田生产方式为什么会在日本 我上学时学大寨 上班时学吉化 上班时也学习日本的全面质量管理 现在学丰田 但是我没有看到中国有变化 企业管理和政治一样 搞运动 丰田生产方式为什么会在日本 日本没有资源 只有在制造中获得收益 否则他们难以生存 我们地大物博 有太多的资源可以使用 因此我们可以悠闲的品茶 实在不可以 我们还可以吃老本 我们有悲情 没有危机意识 日本人有危机意识 不悲情 丰田生产方式为什么会在日本 日本人有 雄心 没有 壮志 能做好具体的事 不空想 中国人有 壮志 没有 雄心 有太多的好想法 不实践 眼高手低 丰田生产方式为什么会在日本 车到山前必有路 有路必有丰田车 多么的豪迈和自信呀 丰田也许还能 苟延残喘 五十年 五十年之后我们能学会丰田生产方式吗 只有天知道 丰田生产方式为什么会在日本 丰田我们不需要学习 也没有学习的必要 因为我们很少将学习应用于实践 真的要学丰田还需要思想的革命 我们的悲哀就是学习的机器 我们的所学能应付各类的考试 但是不一定会使用 也不一定有使用的机会 更可悲的是 我们还必须学习学习是工作的一部分 丰田生产方式的目的和体系 丰田的终极目的是通过降低成本获得收益 丰田生产方式是制造产品的合理生产方式 合理是针对创造整体收益这一终极目的的有效方法 为实现终极目的 丰田以降低成本为基本目标 降低成本也可以说成提高生产性 为实现上述目标 就要彻底排除生产上的无用要素 过剩的人员 过剩的库存等等 但是 丰田不是使用裁员的方式减少人员 丰田生产方式的目的和体系 不采取原价主义 在物质供应匮乏时代的定价方式如下 销售价 原价 成本 利益竞争激励的时代 这个想法难以实现 销售价决定于市场的竞争状况 原价决定于制造的方式 因此 利益 销售价格 原价 丰田生产方式的目的和体系 切记 对顾客而言 正因为有了价值 产品才会按照某一价格出售 不能简单的认为 如果制造原价上涨 价格自然上涨 如果价格上涨 价值却没有发生变化 顾客大概也就不再买哪个东西了 饲料原料上涨 我们是否寻找替代产品 丰田生产方式的目的和体系 真正的原价是梅干的原料人工 材料 水 电 土地 建筑 设备费用等很多因素构成了原价 但是将上述合计作为原价 那就是错误 因为 有浪费 以及管理不善而导致的许多附加成本 我们的原价 制造物品的必要原价 各种浪费 丰田生产方式的目的和体系 原价因制作方法而改变制造方法改变而原价如果不变 则像丰田这样不采取原价主义的企业就难以存活 每天都投入资本进行改造 企业如何生存 改变制作方法的价值评估体系需要建立 改善制作方法 不直接产生附加值的人力费用和没有用上的材料费就会减少和消失 因此 就要不断改善生产技术和制造技术 丰田生产方式的目的和体系 原价因制作方法而改变生产技术就是制造某种物品的技术 制造技术就是充分利用现有的设备 人员 材料 零部件的技术 原价因制作技术而改变 指的就是改变制造技术 生产技术差别不大 形成差别 大大改变原价的 是对设备 人员 材料的使用方法 丰田生产方式的目的和体系 所谓 不能做到 就是智慧不足我们经常说 能力不足 人手不够 我们几乎不怀疑我们的制作技术 既我们的工作流程 我们可以进行工时的计算 但是不能得出 人手不足 不能做 这样的判断 过度的依赖经验 而不去思考 就会养成武断的解决问题的习惯 丰田生产方式的目的和体系 所谓 不能做到 就是智慧不足工时不是可以推测的 能力可以因智慧的无限而扩大 更换环模我们需要多长时间 原料膨化机配置两套轴的方式能够缩短更换品种时间 带负荷停止粉碎机能够减少换筛网的等待时间 丰田生产方式的目的和体系 劳动 与活动从事工作叫劳动 严密的定义 推进工序 提高附加值 在现场作业中 取东西 放东西 摞东西 找东西这样的动作 是一种单纯的活动 不是劳动 在工作的现场 多么繁忙的人 都有一定的时间没有做工作 只是活动身体 丰田生产方式的目的和体系 劳动 与活动这种浪费必须改变 不论你怎样活动也不会成为劳动 劳动要推进工序 完成工作 减少浪费 提高效率 多数的情况下 我们没有劳动 只是活动的原因 自身有问题 无提高的意识 没有标准的工作规程 但是管理也有问题 管理者不具备专业素质 管理者没有工作的计划 还要见人使人 管理人员必须努力把部属的活动转化为劳动 丰田生产方式的目的和体系 提高劳动密度不改善工作 增加工作量 叫做 强化劳动 通过合理化操作 把活动中浪费的部分改变为劳动 丰田将一些走动工作方式改变为输送方式 劳动密度 劳动 活动 尊重人性的方法能提高劳动密度 使其产生价值意识 使其感受到工作的意义 激发工作干劲 丰田生产方式的目的和体系 效率和能率减少浪费高效率生产 就能够生产更多的产品和部件 则工作的能率就提高了 提高效率 就是使付出劳动中的大部分成为制作产品的因素 能率是比较总产量的一个概念 就是一定时间内几个人制作了几个产品 能率的概念也要求人员协作 以团队达成的状况来评价组织 丰田生产方式的目的和体系 不被看到的能率所牵制能率提高造成生产过剩 就会产生浪费 生产过剩确实一种罪恶 因为会产生如下浪费 超期回制的浪费 搬运中的浪费 库存造成的浪费 动作中的浪费等等 过多生产造成的浪费 生产次品造成的浪费 加工本身的无效劳动 未被使用的员工创造力 我们需要员工的创造力吗 丰田生产方式的目的和体系 不被看到的能率所牵制因此优秀的管理人员依靠减低工作时间来提高能率 不饱和的生产环境 销售量决定生产量 且产能远远大于销量 以及低成长阶段生产主管都该如此工作 在不能改变必要数量 或者减产的时候 不要采取增加生产量来提该能率 因为会造成浪费 丰田生产方式的目的和体系 彻底排除浪费如果一个人不知道那些现象属于浪费 即使再努力 也无法实现其目的 因此 让全体员工了解各种浪费的表现 这是提高能率的第一步 各种浪费中 有些容易看清 有的却不容易觉察 比如待工 因为不同步造成各种方式的待工 等待投料 等待换筛网 等待小料 等待手添加 等待打包 等待制粒 等待生产计划等等 没有标准操作规程待工不可避免 丰田生产方式的目的和体系 彻底排除浪费提高能率是通过消除浪费来实现的 使各种浪费显现化 是能率提高的第一步 彻底消除浪费 是企业收益的源泉 减少等待 减少寻找 减少无序导致的各种忙乱 减少计划外的偶然工作 倒垛 丰田生产方式和基本思考方式 丰田的终极目的是通过降低成本获得收益 丰田的原价包括制造原价 销售 管理 资本费用等 减少库存使诸多的问题显现 减少搬运 减少现场人员 都能降低原价 数量管理 品质保证 尊重人性 及时与自动化 少人化的努力创意 丰田生产方式和基本思考方式 数量管理 品质保证 尊重人性 进行数量管理 从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求 尽早的制订生产计划 保障均衡生产 产量 品种的种类都是数量 要合理安排 工作的波动性太大 就说明存在问题 丰田生产方式和基本思考方式 数量管理 品质保证 尊重人性 进行品质保证 使各个工序只供给后道工序优质产品 不产生重复的劳动 不增加检验的成本 要降低成本 就要利用人力资源 为此 必须提高对人性的尊重 以人为本就要创造企业和员工同命运的意识 获得组织尊重的员工才有可能效全力 全力工作的员工才有创造力 丰田生产方式和基本思考方式 及时与自动化 及时 就是在必要的时间生产必要数量的必需品 自动化 就是对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装置 它能够阻止次品从前工序流向后工序 进而扰乱后工序 以此来支持及时的生产 没有自动识别的装置不是自动化的概念 丰田生产方式和基本思考方式 少人化和努力创意 适应工作变化而灵活变化作业人数称为 少人化 少人化不是裁员 而是依据人数最小的组合完成工作为实现上述目的 丰田采用如下方式和手段 维持及时生产的布告栏方式 适应生产变化的生产平均化方式 为减少生产出品时间而缩短改变程序时间 丰田生产方式和基本思考方式 4 为达到生产线的同期化 实施作业标准化 使用标准工具 依据标准方式完成一项工作的平均值 5 为灵活改变生产线的作业者数量 进行 机器的安排 和 多技能工人 一个人会三个岗位 一个岗位至少有三个人会 6 为减少人数 提高作业者士气 利用小集团进行改善活动和提案制度 改善能够实现企业和员工的双赢 员工就一定积极参与 丰田生产方式和基本思考方式 7 为实现自动化概念进行视觉管理方式 故障出现的时候有声光报警 工作的状态有显示 所有的人能判断现场和现状的实际情况 无需询问 一目了然的确定数量 8 为推进全公司的品质管理 进行 分技能管理方式 对每个人的技能状况了解 合理搭配 对不同的人安排适合其技能的工作 丰田生产方式和基本思考方式 丰田生产方式的特征 与经营直接相关的全公司的IE 经营工学 活动 没有一个适用于任何产品 任何工序的万能制作方法公式 因此 一个产品在一个公司可能是一个人做 另一个公司是两个人做 对制作方法根本不关心的公司可能是三个人做 三个人做的公司就有很多仓库 搬运工具 托板 其它附属设备等等 很多的人 很多的手续 很大的库存 导致企业有资产 但是没有钱 丰田生产方式和基本思考方式 丰田紧抓提高业绩的IE活动来提高生产 为此调动与生产有关系的所有部门 并合理利用 他们有如下方式 生产计划平均化 生产单一品种效率高 但是会造成浪费 且存在流水线的太多制约要素 如果生产线只生产粉料 则打包的速度是跟不上的 丰田生产方式和基本思考方式 尽量缩小生产批量 批量生产要尽量缩小规模 库存积累会造成等待或错误但是规模小时 我们就一定抱怨 只在必要的时间生产必要数量的必要产品 成品库多大为合适 没有管理的公司多大的成品库都不够用 管理不善的公司客户的等待和过期的产品同时存在 丰田生产方式和基本思考方式 最重视事实的科学态度在工作现场要以实际现象为出发点去追溯问题发生的原因 这样才能采取有效的解决方法 如果发生了问题 找出的原因不充分的话 解决的对策也就没有什么意义 丰田公司将5W1H作为分析问题的方法 反复问为什么 多次探究之后 就会开始思考 怎样做好 此时便接近了问题内部的真正原因 丰田生产方式和基本思考方式 最重视事实的科学态度重视现场数据的收集 更加重视事实 就事论事 采用调查方式 而不要推理 多数的企业在办公室琢磨事故的原因 湛江恒润工艺设计的主要考虑原因是怕生产部经理做假 更可悲的是有人相信这种思想才是为客户考虑 丰田生产方式和基本思考方式 为使全员遇到情况时能彻底使用上述方法 丰田提出如下思考方法 让任何一个人都要事先明白问题的所在 告示栏 使员工明确意识到解决问题的目的 防止再次发生 即使出现一个次品也要采取对策 高度重视 我们多数情况下把当时的损失看的最重 而依靠惩罚的方式来杜绝问题再次发生 和谐企业才有这种可能 POKAJOKE的思想基础 操作工的误操作不是故意引起的 奖惩措施对减少误操作的作用是微小的 只有从工艺上改善才能彻底消除误操作 要让问题在产生后果之前就发现并解决 丰田生产方式和基本思考方式 实践性的降低工数的活动 要想降低工数 最重要的是其手法的阶段性 即使开始把目标定的很高 实施时也要阶段性进行 高度重视结果 真正的改善需要员工的自主行为 学会尊重蓝领的企业就有改善的基础 蓝领民工化却是中国的现实 看到丰田的表面永远学不会 丰田对员工的 善良 谁也看不见 丰田生产方式和基本思考方式 达到上述目的的方法 1 从作业改善到设备改善 先改善作业 其后再转移到设备上 作业改善十分有效 作业改善还不完毕时 尽量不要考虑改善设备 政府更喜欢设备的改善 引进之后就成了废铁 现实的情况时 我们更喜欢设备的改造 如果没有标准操作规程 我们使用多好的设备都没有明显效果 如果一个人不会开车 那对他而言 捷达和奔驰有什么区别 丰田生产方式和基本思考方式 达到上述目的的方法 2 公数和人数 省力化和省人化 真正降低原价的方法是省人 让所有工序的工作量接近 保证生产能同步 省力是辅助设备 是为了降低劳动强度 将力量省到原来的1 如果不能减少人数 也没有达到省人的目的 国有企业的这种岗位是资源 可以照顾特殊的人工作量不均匀 导致人心涣散 丰田生产方式和基本思考方式 达到上述目的的方法 3 对调查结果进行反思 改善操作结束的时候 就应该是取得与目的相符的结果的时候 多数时候 没有取得预期的结果就不了了之 在现场确认一下实施的结果 对结果不好的部分进行改良 然后再确认 这样才能取得良好的效果 改善遇到阻力是正常情况 因此要正确判别 否则就会导致因谣言而使改革流产的具体情况 丰田生产方式和基本思考方式 达到上述目的的方法 3 对调查结果进行反思 调查不是最终目的 对工作进行反思更重要 多数的企业更喜欢管理的运动风 质量月 卫生月 这些和共产党的政治运动一样的管理方法能提高管理水平 持续的改善需要永恒的坚持 丰田生产方式和基本思考方式 经济性 是全部判断的标准 设备的运转率由生产的必要数量来决定 如果有余力的话进行改变工作程序的讨论和实践 如何实现更换环模的速度更快 主人公是现场 现场是主角 不要只做现场的指挥 重视现场的自律 没有监督好的工作现场 自主 自发是好的基础 丰田生产方式和基本思考方式 重视面对变化时的随机应变性 柔性 外在或内在的条件会常常发生很大的变化 一味的贯彻不可行的计划 就会生产过剩 产生浪费 因此 必须要有随机应变的体制 计划变更时 能快速变化 不乱阵脚最好 丰田称之为 有自律能力的部门 丰田生产方式和基本思考方式 以降低原价为目的 改良活动必须以降低原价为目的 彻底排除浪费是降低原价的手段 不知道改良的目的 没有判断的基准 可能导致生产过剩 反而形成浪费 只投入设备和资金对作业改良 如果只增加了库存 就会使经营更加艰苦 破产不仅是资不抵债 现金流断也会破 丰田生产方式和基本思考方式 目的唯一 手段多样 对于一个目的可以有很多手段方法 所以要先列出能想到的多种方案 然后对一个个方案进行综合的讨论 从而选择最好的方案 讨论不充分就实施改善 一般会过多的浪费金钱 切记 所有的决定必须遵循两点原则 能否实际地降低原价 能否实际地与业绩相连 丰田生产方式和基本思考方式 余力的有无与经济的有利性生产能力上有无余力 判断经济有利性的结果是不同的 有余力的时候 使用闲置的人和闲置的机器不会产生新的费用 内外生产的问题 某个产品决定内部生产还是外部订货 当生产有余力时 必然是内部生产有利 丰田生产方式和基本思考方式 待工问题 如果搬运人员在货架装满之前全部在旁边闲置 那让他们做些其它工作 不会提高原价 平时的作业要让余力显示出来 如果余力情况不明确 就会造成选择失误 提高原价 待工有很多的因素造成 批量不合适 无法实现同期化会造成待工 工作量安排不合适 会导致待工 严格的工序划分 团队离散 会导致待工 丰田生产方式和基本思考方式 什么是有效利用 没有生产计划时 公司安排生产人员除杂草 擦窗户 这是不合适的 有效利用 就是在没有工作 不能提高附加价值的情况下 必须对降低原价发挥作用 比如 杜绝跑 冒 滴 漏 开展技能的训练 准备工作的内 外部讨论等 内部准备工作是指必须停机才能进行的工作 丰田生产方式和基本思考方式 高价的机器如果不使用就是损失吗 机器的使用率是以生产的必要数量为基准的 已经投入的费用被称作埋没费用 在投入之后 它便与以后的措施脱离了关系 对作业进行改善的时候 如果把这个作为制约条件考虑 就容易导致错误 生产经费便宜是最好的 丰田生产方式和基本思考方式 不要追求高速度 高性能 按照作业需要的速度进行操作最合适 系统按照最合适的速度运行 人也按照合适的速度工作 积土成山 维持每天工作而产生的无用浪费 也许单看起来很少 微不足道 但是 日积月累 费用巨大 不可小视 丰田生产方式和基本思考方式 评价尺度的使用方法 运转率降低 损失 这个观点是错误的 在必要的时间生产必要的东西 这种做法浪费才最小 效率 效能 运转率 劳动生产性 SPH单位时间内的生产强度 等词 所有这些都是对是否高效工作进行评价的 尺度 丰田生产方式和基本思考方式 评价尺度的使用方法 这些尺度来评价工作成果 必须注意如下几点 提高运转率和SPH本身不是目的 目的是降低原价 怎样看待能力是极为重要的一点 工作是否是劳动 需要认真的判别 充分意识到 更快 这个时间观念的意义 更快的工作只有与拥有更多的工序 利用更少的人相结合才有意义 丰田生产方式和基本思考方式 高能率不等于低原价提高能率的目的是降低原价 只提高能率作为目的是错误的 SPH本身不是目的 简单的提高SPH只能导致库存的增加 从而产生费用 按照经济批量生产 也就是说只生产必要的产品 丰田生产方式和基本思考方式 工作率和可运转率 工作率 某个时间点实际生产业绩与机器最大限度运转时能力的比率 这个情况在我们这里非常明显 有50 吗 可动率 想让机器运转的时候 机器就能正常地运转的比率 100 为最高目标 多数的情况下 我们不考虑维护设备 只有在需要之前我们才去看 放坏的设备多 用坏的设备少 丰田生产方式和基本思考方式 丰田生产方式和基本思考方式 批量生产时间的缩短 为了缩短批量生产部门的生产时间 就必须缩短改变程序的时间 假设改变程序的时间为1小时 生产一个单位的产品的加工时间是1分钟 这种情况下 如果生产批量单位是3000 总生产时间就是51小时 如果改变程序时间是6分钟 也就是缩短到当初的1 10 那么生产批量就能够缩短到300单位 为原批量的1 10 换环模我们需要一个小时 一天我们能换几次 如果把换环模的时间缩短到30分钟 一天我们能换几次 丰田生产方式和基本思考方式 批量生产时间的缩短 所以 要把程序时间缩短到当初的1 N 批量大小不改变此工序的负荷量 而减少到当初的1 N 还有一个优点就是 出品时间大大缩短 快速适应顾客 布告牌的数量也能减少到1 N 库存量也能显著减少 对于饲料企业而言 多品种生产也是必然 如何在多品种的生产模式下有效的提高效率 减少浪费是生产管理者需要认真考虑的问题 案例讨论分析 每台设备加工时间均为 1分钟 批量 5 0分钟 5分钟 10分钟 15分钟 20分钟 ABCD 以下加工流程是否合理 如何改进 改进效果如何 案例讨论分析答案 每台设备加工时间均为 1分钟 批量 1 0分钟 1分钟 2分钟 3分钟 4分钟 ABCD 5分钟 6分钟 7分钟 8分钟 依据最经济的批量来传递 是缩短等待时间最有效的办法 过度制造是浪费 需要占用大量资金 过度等待是浪费 导致生产的周期很长 我们有太多的时间是在等待中消耗掉的 丰田生产方式和基本思考方式 缩短等待时间 等待时间只是说等待前一个工序完成产品的时间 这里不包括搬运时间 等待的时间中有各个工序没有实现同期化而产生的 也有前工序中批量过大而产生的 想想我们的小料配制 要么是一个品种全按照计划完成 要么是一个批次完成在进行下一个批次 谁想过还有其它方式可以更好的完成此工作吗 丰田生产方式和基本思考方式 缩短等待时间 为了减少等待时间 必须实现同期化 实现标准操作 合理划分工序就能实现同期化 产品必须用最经济的单位运送到后一工序 经济批量多少合适 对不同的工艺配置需要设定不同的数据 没有标准数据可以采用 不能追求同时开始 但是要同步到达 我们多数的情况下是以时间来决定上下班 谁认为以工作确定上下班是合理的 丰田生产方式和基本思考方式 搬运作业的改善 调整机器安排和采用迅速的搬运手段都能改善搬运作业 不要按照机器的种类安排和调整 采用适用生产流程的方式进行配制才是合理的 就是品种很多 也要集合共同或者类似的工序进行配置和安排 才能有效改善搬运 为了连接工序 要多采用传送带 升降机等方式 工艺的设计也要考虑市场的实际情况 否则就会造成各种浪费 且难以变革 丰田生产方式和基本思考方式 搬运作业的改善 对于非零库存的企业 原料和成品的位置规划也影响到搬运的作业 用量大的原料应该接近投料位置 由近及远的规划库位是否会更加合理 库房规划能提高工作效率 我们可否相信 品种和数量都必须作为库房规划的要素 我们是否合理的规划过我们的库位 我们忽视的这些是小时 但是看到这些是推广精益的大前提 丰田生产方式和基本思考方式 向零库存挑战 没有库存最好 这一点我们企业做不到 但是企业可以以此为目标 努力减少库存 要向零库存挑战 就要坚持以下做法 只剩以前的一半库存 通过改善再减少一半 改善后再减少一半 上海的配件库存是多少 丰田生产方式和基本思考方式 向零库存挑战 如此坚持下去 库存就会减少 也就是说 不是库存中没有一个产品 而是必要的那些东西才在库存之列 不该库存的东西一定不要库存 必要的东西绝对不能少 如果这样区分清楚 现场就会一目了然 丰田生产方式和基本思考方式 能否应对变化 也许作业改善之后 会使一些设备 场地闲置 这不能作为改善的结果来评价 改善能为未来投资提供经验 防止发生浪费投资的情况 要是未来的工作没有浪费 就必须在平时营造没有浪费的工作环境 我们现在没有投资的合理规模数据 完全是因地制宜 总而言之 经营不能失去灵活性 要考虑各种条件 看哪个更经济 以此作为实施改善的基础 这才是重要的 平均制造物品的平均化速度 工作的高峰和低谷 工作现场越乱越会产生不必要的浪费 因为现场不是平均值 而是要适合工作高峰 如此以来 工作现场必须按照生产高峰配置 使用能达到高峰期的人员 机器 材料 通过把高峰平均化 也就把作业量平均化了 平均制造物品的平均化速度 把工作量平均化 平均地开展工作 效率才能达到最好 如果不合理规划 我们就会把生产搞成旅游地的礼品店 饲料厂的料仓多大合适 料仓有多少合适 设备如何配置 为什么总是存在问题 我们测算时考虑过外部的要素吗 市场 原料等 平均制造物品的平均化速度 生产线的控制 我们无法依据我们的要求安排生产 个性化的要求使生产的品种越来越多 我们必须均衡地安排生产才能满足客户的要求 单纯的追求一个指标的工作方式不符合生产 我们必须在考虑安全的前提下 满足质量 效率 成本等方面的指标 综合考虑这些指标才使生产人员的职责 平均制造物品的平均化速度 种类和量的平均化 为了实施多种类 多数量产品的平均化生产 就不能只关注量的平均化 还要关注种类的平均化 平均化的关键是实现工序末端的平均化 种类和量都实现平均化后是排除浪费的大前提 只有实现了最终工序的平均化 布告牌方式才能成立 否则 就是失败 平均制造物品的平均化速度 循环周期 实现了种类和量的平均化 就会有一个问题 以什么为基准实现种类的平均化 时间安排对所有的工作最重要 出品等待的时间要最少 在需要的时间出来需要的产品 生产周期是制作产品的必要条件 决定它的是顾客 也就是销售的情况决定 而且 只有按照生产周期来制作产品才能排除生产过剩的浪费 才能提高一种真正的能率 而不是表面的能率 平均制造物品的平均化速度 循环周期 举例说明 平均制造物品的平均化速度 平均化生产的操作方法 生产周期 一天的工作时间 一天的必要数量 错误的周期算法由现有的设备能力和工数来计算 也就是根据目前的设备能力 现有的工作人员计算一天能制作多少 从这个数量计算出生产一个需要多少时间 这个方法丰田认为是错误的 从一天需要的必要数量算出正确的生产周期 除以人数 就可以用最小限度的人员从事作业 如果用现有的人员最大限度的工作 会产生生产过剩的浪费 平均制造物品的平均化速度 物流 将计划好的生产合理的安排到生产线上 使生产和作业均衡进行 使工序平均化 保障产品的出活速度符合设计要求 达到物流的均衡 所有的作业过程都伴随者物流和信息流 物流需要均衡 信息流要及时且有反馈 网络协助我们传递信息 但是会导致沟通减少 我们要利用网络 但是不能神话网络 平均制造物品的平均化速度 平均化生产的程度 平均化生产要最终降低最终工序上的生产量的高峰 弱化低谷期 使流程表面变的和谐 使最终工序的计划期在单位期间的生产量差异变小 尽可能缩小批量 使各种产品流动起来 最终的理想是一个流程的生产和搬运 平均制造物品的平均化速度 生产顺序和生产周期 举例说明 假设A产品每月需要量是8000 B是4000 C是2000 D是2000 一个月工作20天 每天工作实际是400分钟 各个产品需要0 5分钟 方案一 1 10日生产A 11 15生产B16 18生产C 19 20生产D 且每天加班100分钟 平均制造物品的平均化速度 生产顺序和生产周期 举例说明 平均制造物品的平均化速度 生产顺序和生产周期 举例说明 假设A产品每月需要量是8000 B是4000 C是2000 D是2000 一个月工作20天 每天工作实际是400分钟 各个产品需要0 5分钟 方案二 1 连续400个A 然后200B 再100个C 100个D 方案二 2 连续4个A 然后2B 再1个C 1个D 方案二 3 ABACABAD 平均制造物品的平均化速度 生产顺序和生产周期 举例说明 根据投放顺序的不同形成的产品的流动方式 平均制造物品的平均化速度 生产顺序和生产周期 举例说明 根据投放顺序的不同确定生产时间和分批间隔 平均制造物品的平均化速度 依据上述的比较 我们可以用每批产品所需要的时间和批量与批量的时间间隔短来作出选择 其有如下优点 针对市场需求 供给的出品时间变短 利用小批量以及一个流程的生产和搬运 工序间的未完成品和完成品的库存得到削减 平均制造物品的平均化速度 决定投入顺序 前面所说的方案1和方案2 1的投放顺序为改变生产线的生产方式 也叫间歇式生产线 方案2 2和方案2 3可以称为混合产品生产线 混合生产线上产品投放顺序的确定有下面两个目的 不让作业推迟 使的部件消费量的差异最小 平均制造物品的平均化速度 平均化生产的优点和问题 优点 部件的使用量稳定 物流恒定 交付方式也差别不大生产的负荷率比较稳定 容易计划劳动力和设备 可能实现效率化 通过一个流程的生产和搬运 出品时间缩短 系统的柔性提高大 能及时满足市场 平均制造物品的平均化速度 平均化生产的优点和问题 问题 不同产品的作业多少有些不同 因此 事前的培训和训练比较重要 容易发生错误 对不同产品作业通用的机器和方法很重要 所以有必要引入FMS flexiblemanufacturingsystem 柔性制造系统 和 grouptechnology 成组技术 的生产机器配置和技术与前工序相对 为缩短库存和出品时间 无法避免频繁的物品取用市场需求变化很大时 让生产量对其适应是特别困难 平均制造物品的平均化速度 计划也要平均化 平均化生产避免了高峰 低谷 也避免的生产过剩等等 它另一个非常重要的责任就是 很容易进行生产计划的变更 而且很容易适应计划的变更 因此为了实现平均化生产 计划也要平均化 比如 月以后生产每月增加 那从 月就开始增加 后期的生产压力就会减少 平均制造物品的平均化速度 标准的作业容易组织 改善的第一步在标准化 没有标准就没有改善 工作的标准化非常重要 但是 作业本身达不到某种程度的稳定 标准化是很难的 平均化生产的目的是整个生产线实现均衡物流 平均化生产产品 算出生产周期进行标准作业 而且不断推进这个改善 这一点非常重要 丰田的布告栏那是一种循环系统 只有使用的部分摘掉布告栏 前工序只制造要被取用的部分 平均制造物品的平均化速度 改变程序操作这一妨碍要素 进行平均化生产的时候 最容易成为瓶颈的是改变程序 操作者没有改变程序的意识 有时也会抵触 前面已知道如果改变程序要增加时间 就必须增大批量 这样会造成过度生产的浪费 个性化的需求也需要我们缩短改变程序的时间 平均制造物品的平均化速度 准备和其后的整理是关键 事先准备好改变程序需要的工具 材料 改变程序后的工具 材料在机器运转时及时整理 彻底的外部程序改变 如此 改变程序就集中在设备停止时才能完成的动作中 有可能大幅度的缩短时间 内部改变 我们在改变程序时 经常疏忽的是主要材料 在使用道具时 必须参照改变程序的参照说明 按照每个机器和设备进行恰倒好处的处理 平均制造物品的平均化速度 准备和其后的整理是关键 这些准备和筹备在实际工作中努力就可以解决 但是这些顺序必须标准化 必须书面化 然后反复操作 反复训练 才有可能缩短时间 多数的情况之下 我们不可能主动的去进行这些改善 因为 我们自主改善不能获得收益 但是 对自己而言 所有努力都可以提高技能 你需要担心全世界都是这样的企业吗 平均制造物品的平均化速度 专用工具 专用模具的使用都是为了缩短内部程序的改变时间 内部程序外部化 就能够最有效的缩短整体的程序改变时间 现在的汽车可以遥控打火 就是内部程序外部化的典型应用 个性化的需求会导致品种不断增加 缩短程序改变时间是生产管理所必须要开展的工作 平均制造物品的平均化速度 转变观念缩短时间 事前明确的整理一下 清楚那些是停止机器的内部程序转换 那些时不停止机器进行的外部程序转换 尽量把内部程序外部化 按照顺序做 就能缩短时间 改变程序时最大的麻烦是调整和调试加工的时间 多数人认为改变程序就要消耗时间 所以不愿意改变 但是不改变就不能适应竞争的需求 平均制造物品的平均化速度 努力缩短改变程序时间 丰田公司努力做到的有以下 配色 颜色管理 形迹管理 预热 准备 选择合适的工具 制作好合适的工 器具 平均制造物品的平均化速度 缩短程序的目的 愉快作业 简约化 管理简易化 安全作业 质量稳定 标准化 降低成本 库存 程序作业的顺序 程序作业的顺序是否标准化 作业内容中是否出现浪费 不匀或者浪费 是否真正明白必要的作业内容 替换的模型 工具 材料等是否在外部程序中准备好 必要的东西是否放置在合适的位置上 平均制造物品的平均化速度 缩短程序的着眼点 有没有多余的工作 合适的工 器具是否准备好 有没有让工具的种类减少 这样做 调整有没有必要 如何做才能取消调整 是否会丢三拉四 能否一次就完成 部件能否替换好 能否标准化 标尺化 通过专款变更 工序变更 设计变更能否把程序的内容简略化 及时生产及自动化 超级市场方式 及时生产 在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各工序为及时生产 精心设计生产计划 利用及时生产方式 有计划的去工作 力求不做无用功 尽量消除各种浪费 提高生产效率 超市中客户依据自己的储备方式和能力 人口 需求量决定购买量 这个原理完全应用在生产管理中 即 在必要的时间买必要的东西 及时生产及自动化 及时生产 生产的多数方式是依据计划 前一道工序生产完之后送到下一道工序 这样后道工序就成了中间仓库 而且数量还特别多 如果我们变换为后一道工序来取 作完以后放在那里 需要时再去取用所需的数量 这种取用 搬运就是在需要东西的时候去前一道工序取东西 在需要的时候补充被拿走的东西 这样可以减少中间仓库 只是放置制作出来的东西 如果没有放置的地方 那就必须停止生产 如此做使生产的问题一目了然 容易管理 及时生产及自动化 后工序去取所需物品 每个产品由很多的工序和配件构成 从前控制 保证计划一丝不乱 不用变更生产计划 就能够及时达到预期的生产目的 在现实中难以实现 影响生产计划变更的因素特别多 如市场变化 生产中各种异常因素等等 这些发生在前期工序中就会使后期工序中出现次品或者停止等待 这时就不得不变更计划或停止生产 对这种情况不去管理 则可能出现需要的配件没有 而不需要的却有较大的库存 造成浪费 增加管理的岗位 或者甚至出现报废 及时生产及自动化 后工序去取所需物品 更为糟糕的时 管理者无法区分各生产线是否正常或异常 对情况作出不恰当的处理 产生浪费或者等待不可避免 经营状况恶化 如果只是在必要的时间提供给各个工序必要数量的零件 类似于前面的混乱就能够排除 工作的改良也能够实现 因此指示生产计划 由前向后传递的方式不能解决上述的问题 因为不知道后道工序需要多少 何时需要 导致浪费或者等待 及时生产及自动化 后工序去取所需物品 如果不是从前往后送 而是由后工序在必要的时间去前工序里领取必要数量的零件 从而改变另部件的流向 之前的诸多问题就会解决 也就是从出货出为出发点 从后向前指示生产计划 告诉在必要的时间内所必须的生产量 必要的品种 使制造工序逆向到前面的工序 一直到原材料的准备也跟着连锁性的同期化 使得及时生产的条件得到满足 这样管理就容易了 过去领取零件或者给予前工序以生产指示 所需要使用的工具是布告栏 依次来保证生产顺利 准确 及时 及时生产及自动化 人性化的自动化 高性能的设备很多 如果一旦发生异常 就会使次品和废品堆积如山 如果安排人专门去看管 这种自动化就没有效率 没有人性化的自动化存在太多的危险 人性化的自动化就是为用户着想 人性化的自动化就是在发生一些不良状况时 能够自动的停止运作的装置 否则就会产生加工完之后才知道有次品 产生很大的浪费 及时生产及自动化 具备使用者的智慧 自动这个词由丰田创造 但是自动必须在发生异常时自动停止工作 具有这种功能才是具有人性化的自动化 如果不能够处理异常 那么其管理者就缺乏生产管理的必要智慧 及时生产及自动化 自动停止 自动化的第一步不是能够自动生产 而是在发生异常的时候能够有所感知 从而自动停止 没有自动停止非常不好 必须改造 使其具有人类的智慧 成为人性化的机器 自动化的理念不仅仅是指设备自动化 还包括作业线上的人员的作业 不论设备 人员或者生产线发生异常 都能马上停止 才是真正意义上的自动化 及时生产及自动化 停止生产线 停止生产线的最终目的是不停地进行更强的生产线作业 从而达到彻底 理想的生产线运作 所以管理者必须对一定的损失有所准备 适当时候停止生产线的运行 从根本上解决那些致命 导致生产线停止 的问题 不能说出 停止生产线 或者因相同原因而多次停止生产线的管理者都是失败的 停不下来的生产线是好的生产线还是特别差的生产线 需要我们认真的思考 及时生产及自动化 建设一目了然的现场 问题发生在什么地方 用眼睛能看清楚的管理现场就是一目了然的现场 所有人都知道状态 明白含义 了解数量 明确下一步的工作的管理现场就是一目了然的现场 及时生产及自动化 视觉管理 眼睛可以判断工作的状态 工作的质量 去向等等情况 叫做视觉管理 目视管理的要义是标准统一 不会因人而已 及时生产及自动化 待工 没有任务的时候不安排其它的事做 让其在现场等待 管理者随时能看到这些状况 达到一目了然的管理效果 一目了然的现场使管理者能够明白工作状态 作出合理的判断 是工作不平衡还是其它因素 从而进行反思 改变工作流程和安排 达到改善工作的目的 一目了然的现场能及时暴露问题 为改善工作提供了压力 好的主管应该经常巡视现场 及时生产及自动化 视觉管理的方法 规定产品 零件的放置场所 仔细认真的在布告栏上记入所在地 由此 就可以快速知道库存管理 制作的顺序 进展状况或者搬运作业那一方面出了问题 生产线停止指示板 能够明了生产线的工作状况 设备出问题的地方 对策状况等等 将布告栏悬挂在生产线的上方 可以清楚现在正在做什么 下一个制作工作的准备是否完成 这条生产线的负荷状况 是否需要加班等等 及时生产及自动化 视觉管理的方法 布告栏的提示 可以看清楚生产周期 工作的次序 标准待工等等 达到上述所说 现场就可以实现一目了然的管理 在结合自动化 就可以作到正常的时候生产 异常的时候员工处理 视觉管理连接了及时生产和自动化两大支柱 是丰田生产管理不可忽视的重要方法 及时生产及自动化 美国西部牛仔式的异常管理 牛仔可以看管很多牛 牛群离开即定线路立刻纠正 个别牛离开就惩罚 使其归队 所谓管理 就是在顺利的情况下不用看管 一旦有什么异常 则尽快的察知并采取措施 视觉管理就是以异常状况作为中心进行管理 也叫做 异常管理 采用异常管理 能扩大管理能力和管理范围 一个人就可以关注多条生产线 连接丰田和经销商 供应商的生产计划 销售商和成品制造商的关系 生产方式可以分为两个阶段 第一完成生产计划和原材料 物料的订购计划 第二完成生产的顺序计划表和出货计划 基本的生产计划指导原料和物料的订购计划 也成为物料需求计划 MRP 依据网络技术按照定单安排和指导生产 并尽可能的准时的实现交货的方式 并逐步缩短交货时间 连接丰田和经销商 供应商的生产计划 零件交货内部计划示意表 每个月向供应商提供未来三个月的生产预定表 在这个表中 相临月份的部分作为交货日程表 后两个月为非正式的 有变更的可能性 每个月中 要对生产量不符合交货日程表的数字进行调整 依据布告栏的信息调整交货期 示意表包含的内容为 总量 包装规格和容量 每天需要的包装单位 布告栏应包含的信息 每日供应次数 布告栏的数量 此次交纳数量和上次数量之差 连接丰田和经销商 供应商的生产计划 零件制造商的生产计划 依据交货示意图制作月的预计生产计划 依据布告栏和顺序计划表 或者MRP确定的订购书 缴纳日程表 等作成生产的日计划 对于零件制造商而言 交货示意表是自己生产的基本计划 连接丰田和经销商 供应商的生产计划 零件制造商的生产计划 4 同时要依据布告栏或者MRP制定自己的日程计划 5 利用强大的网络技术 VAN 及时调整计划 保障生产同期化 6 设计良好的运输方式 保障在低成本的前提下及时运输 丰田的供应商采用联合运输的方式 一天多批次运送 双方受益 连接丰田和经销商 供应商的生产计划 零件交货内部计划示意表 每个月向供应商提供未来三个月的生产预定表 在这个表中 相临月份的部分作为交货日程表 后两个月为非正式的 有变更的可能性 每个月中 要对生产量不符合交货日程表的数字进行调整 依据布告栏的信息调整交货期 示意表包含的内容为 总量 包装规格和容量 每天需要的包装单位 布告栏应包含的信息 每日供应次数 布告栏的数量 此次交纳数量和上次数量之差 布告栏方式的现场管理 领取货物布告栏和生产指示布告栏 布告栏是实现及时生产的工具 它通常是一个放入长方形塑料袋的卡片 布告栏有两种 一种是领取货物布告栏 另一种是生产指示布告栏 布告栏方式的现场管理 领取货物布告栏和生产指示布告栏 领取货物布告栏 记载后工序从前工序领取产品的种类和数量 布告栏方式的现场管理 领取货物布告栏和生产指示布告栏 生产指示布告栏 指示前工序必须生产的产品的种类和数量 布告栏方式的现场管理 向外 订货布告栏 其本质是领取货物布告栏 丰田生产方式以小批量生产为宗旨 每天频繁的接受和搬运零件 所以必须记录接受次数 丰田没有仓库 所以必须记清产品的接受地点 布告栏方式的现场管理 布告栏的架构 布告栏方式的现场管理 使用各种布告栏的技术 1 后工序的搬运人员将需要数量的领料布告栏和空货架装上搬运工具 前往前工序的储备点 零件放置场 这是 被取下的领撩布告栏已经