企业战略实施ppt课件.pptVIP

1 战略实施 制定职能战略战略与组织结构战略领导战略与企业文化 2 战略规划与战略实施 如果将一个设计完成的战略方案束之高阁 不予实施 那将无任何意义 企业一旦选择了合适的战略方案 战略管理的重点就转向了战略实施阶段 亮剑 里国民党一位官员讲 国军的命令是由天才制定的 是由蠢才执行的 3 在选择了一组适合的战略实现竞争优势之后 管理者必须将战略付诸实施 实施和执行战略规划设计最适合的组织结构保持战略与公司文化相一致建立控制系统测量和监控实施过程建立公司治理保持守法和合乎伦理与利润和利润增长最大化的目标保持一致 4 制定职能战略 5 职能战略 市场营销战略财务战略生产 作业 战略研究与开发战略人力资源战略 6 战略与公司治理 7 一 所有权与经营权的分离 早期 企业是被创立者兼所有者和他们的继承者所经营的 企业的所有权和经营权合一 随着企业逐渐发展壮大而产生的管理革命 导致了大多数企业中的所有权和经营权的分离 这样 产生了的现代企业 8 两权分离的产物 职业经理人 当企业发展并日益复杂后 所有者兼经营者会与企业经营方面的专家签约 由这些职业经理人帮助企业制定战略决策并因他们的经营水平高低而获得相应的报酬 经理人通过运用他们的战略决策能力来运作企业 并且他们被看做是企业所有者的代理人 在企业的战略管理过程中 经理人应能确定企业战略意图和使命 并制定和实施战略措施来实现企业的战略意图和使命 9 代理理论 10 代理关系 经营者与所有者的分离产生了代理关系 所有权和控制权的分离产生了主权人和代理人利益分歧的潜在可能 从而导致了管理机会主义 管理者在企业利益的托词下 暗中寻求个人利益 11 代理成本 所有者与经营者的潜在冲突以及所有者对经理人是否会做出机会主义行为的事实上的不可知性 说明了所有者建立公司治理机制的原因 然而建立和实施治理机制必然会产生成本 代理成本是激励成本 监控成本 强制成本和主权人所承受的因不可能利用公司治理机制确保代理人完全 听命 而遭受的财务损失的总和 12 二 公司治理 公司治理指用于商定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系 其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式 公司治理也可以看做是企业针对所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序或规则 13 公司治理机制 内部治理机制 通常由股东会 监事会 董事会和经理层组成 它们依据法律赋予的权 责 利相互分工并相互制衡 外部治理机制 指的就是通过竞争性市场实现对公司经营者行为的间接控制 外部治理所依托的约束力量主要来源于产品市场的竞争压力 以及经理人市场 资本市场和公司控制权市场的威胁等 14 董事会 董事会是由股东选出的 代表股东利益来行使对企业高层经理人的监督和控制的群体 公司法授予董事会以广泛的权力 包括指导企业行为 奖惩经理人及保护股东的权益 一个结构合理 行之有效的董事会能保护股东免遭管理机会主义的损害 15 董事会成员的类型 16 独立董事 拥有大比例内部董事的董事会往往会缺乏对经营层行为强有力的控制和监督 研究证明 外部董事能影响公司的战略决策方向 因而他们在董事会中能起非常重要的作用 过多的外部董事也会带来一些问题 17 经理人员的报酬 工资 奖金和长期激励性报酬 如股票期权 都被看做是加强经理人和股东一致性的手段 公司董事会负责决定怎样通过经理人报酬来控制经理行为 股票期权是将经理人的业绩与其公司股票的表现联系起来的一种机制 通过运用各种长期报酬手段能使公司应付或避免潜在的代理问题 18 高层经理人报酬机制复杂性的原因 高层经理所做的战略决策通常非常复杂并无规律性 所以 仅仅通过对其的直接监控并不适合于判断他们决策的质量 高层经理人的决策对公司财务状况的影响好坏要在一定时期后才能表现出来 从而造成很难评估现有决策对公司未来业绩的影响 实际上 公司战略决策对公司长期业绩的影响要大于对公司近期业绩的影响 高层经理的决策及行动和公司的实际表现之间的关系还受到许多不确定因素的影响 19 有效的公司治理机制 有效的公司治理机制应保证为所有的公司相关利益者服务 这些利益相关者包括资本市场的利益相关者 如股东 产品市场的利益相关者 如客户 供应商 组织内部的利益相关者 如经理 员工 只有当他们的利益都得到至少的满足 公司的长期战略目标才能得到保证 20 战略与组织结构 21 一 战略与组织结构的关系 美国学者钱德勒 A D Chandler 在1962年出版的 战略与结构 美国工业企业历史的篇章 一书中指出 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略 即结构跟随战略 战略的前导性结构的滞后性 22 与战略相适应的组织结构调整的内容 正确分析企业目前组织的优势和劣势 设计开发出能适应战略需求的组织结构模式 通过企业内部管理层次的划分 相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段 确保战略的实现 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才 保证战略的顺利实现 23 二 组织结构与战略的匹配 组织结构与公司层战略的匹配多部门结构的有效运用有助于实施公司层战略 多元化 24 三种不同的多部门结构 多部门结构 M 型 25 1 运用合作形式实施相关制约战略 为了实施相关制约战略 公司运用多部门中的合作形式 合作形式是一种运用多种综合策略和水平的人力资源实践 以在公司多部门之间培养合作和整合的结构 它特别强调水平的联络和联系 26 相关制约战略组织结构 27 说明 结构统一的机构可以建立各部门间的密切联系公司办公室强调战略计划 市场营销 人力资源管理来促进各部门间的合作研究和开发一般是集中的员工报酬除与部门业绩有关外 还与公司总体表现有关强调合作共享的企业文化 28 2 运用事业部形式实施相关多样化战略 多部门结构中的事业部形式至少由三个层次组成 最高层次是企业总部第二个层次是事业部 战略业务单位 第三个层次是每个事业部内部通过同一产品或地域市场而发生联系的部门群 29 实施相关联系多样化战略组织结构 30 说明 在战略业务单位中各部门的结构是统一的 而在战略业务之间是独立的 公司总部中战略规划是最重要的功能 由总经理管理战略业务单位的战略计划审批过程 每个战略业务部有自己的预算 促进内部的整合 公司总部职员向战略业务单位和各部门提供咨询 而不是像在合作形式中那样直接介入产品战略 31 3 运用竞争形式实施不相关多元化战略 实施不相关多元化战略的公司通过高效的内部资本分配或业务重组 收购和剥离来寻求创造价值 多部门结构中的竞争形式是用于实施不相关多元化战略的组织结构 竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构 32 不相关多元化战略组织结构 33 说明 公司总部有少量职员 财务和审计在公司总部中是最重要的职能 统一管理现金流和保证来自各部门业绩数据的准确性 在收购和分离资产时 法律事务职能至关重要 各部门相对独立 有独立的财务目标 各部门负责战略决策 但现金流由公司管理 各部门竞争公司资源 34 各种多样化战略组织结构的特点 35 企业生命周期与组织结构 36 战略领导 37 案例 他如何拯救了IBM 蓝色巨人 盛极而衰郭士纳 一个外行创造了奇迹1 保持公司的完整2 精简公司冗员3 明确主业 多种经营4 不顾一切地接近客户5 打破等级 直接沟通 IBM的启示 没有一个强有力的领导 任何处在危机中的企业很难实现振兴 38 一 战略领导 1 战略领导的涵义战略领导是一种可以预测 展望 保持灵活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力 战略领导包括通过他人进行管理 管理一个企业而不是一个职能单位 处理应对在竞争格局中的变化 39 战略竞争力和超额回报 有效的战略领导 影响 勾划成形 成功的战略行动 战略的形成 战略的实施 战略领导和战略管理流程 40 有愿景 有口才 始终如一奉献精神信息灵通愿意授权灵活运用权力情商较高 自我认知自我管理激励同情社交技巧 成功战略领导者的几项关键特质 41 二 有效的战略领导 有效的战略领导 42 与战略对应的领导风格类型 43 战略与企业文化Strategic Culture 44 案例 联想 从裁员到新文化运动 2004年2月 经历了3年多元化尝试的联想从PC市场的领导者 变成了手机 互联网以及IT服务市场等多个市场的跟随者 联想多元化战略尝试失败 被迫进行战略收缩 重回PC市场 3月份 联想裁员10 1000多名员工最先尝到多元化的苦果 而在另一层面上 联想文化正经历着不小的振荡 45 联想不是我的家 3月6日启动计划 7日讨论名单 8日提交名单 9 10日HR审核 并办理手续 11日面谈 整个过程一气呵成 在面谈之前 他们的一切手续公司都已经办完 等他们被叫到会议室的同时 邮箱 人力地图 IC卡全部被注销 当他们知道消息以后 两个小时之内必须离开公司 所有这一切 都是在高度保密的过程中进行 46 联想从来没有讲过 公司是家 但 年来 联想事实上一直在营造一个家的氛围 几年来 联想在提倡 亲情文化 的同时 缺乏 风险文化 的预防针 而且事到临头 联想又始终没有用联想文化的语言来为企业这种行为给予注释 而这些也正是联想战略裁员中的败笔 47 一 企业文化的概念 企业文化就是这样一些思考方式与行动方式的惯例或传统 它由企业中的现有员工共同遵奉 新进入企业的员工为了能得到企业的认可 他就必须学习这些惯例和传统 至少是部分地接受这些惯例和传统 海尔的核心竞争力就是海尔文化 海尔的什么东西别人都可以复制 唯独海尔文化是无法复制的 48 案例 西南航空 点对点的廉价空运公司赫伯 凯勒尔于1967年创立 公司从未摔过一架飞机 从未辞退一名雇员 也未发生过严重的劳动纠纷 在美国航空界只有这一家公司自1973年以来 连续31年 年年都有盈利 公司被 财富 杂志排名 最佳公司 榜首 49 西南航空的企业文化 爱心爱心机制雇佣有爱心并愿意入乡随俗的员工建立家庭般的温馨员工之间的相互尊重 相互欣赏 相互支持以解决问题为导向 员工职责之间没有明确的边界航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位提供方便 风趣 实惠的航空服务 50 二 企业文化与战略的关系 企业文化是企业战略的的基石 1 文化为战略的制定提供成功的动力 2 企业文化是战略实施的关键 3 企业文化是战略控制的 软性黏合剂 企业文化是维持战略优势的条件企业文化与企业战略必须相互适应和协调 51 奔驰与克莱斯勒的合并 德国奔驰与美国克莱斯勒的合并 是两位汽车业巨头以360亿美元高价进行的 平等合并 合并后股价一路飚升 大有形成一个驰骋世界汽车市场 所向披靡的 巨无霸 之势 但不久就发现 美国的文化与欧洲的文化差异是如此之大 导致企业的观念和员工的行为完全难以融合 52 戴姆勒 奔驰 的生产模式是一板一眼 严格控制工艺流程 质量上精益求精 由作风严谨的工程师们统筹生产 而克莱斯勒却祟尚冒险精神 注重自由和创新 工程师与设计人员敏捷灵活 强调协作生产 行为上也有相当大的反差 当两家公司的主管一起去纽约开会时 每个奔驰的主管各自坐着由司机驾驶的奔驰顶级轿车 而克莱斯勒的主管们则挤坐在一部旅行车上 这种文化的差异和冲突导致合并后的企业于2000年第三季度亏损5 12亿美元 53 企业文化对战略管理的作用 企业文化对战略形成具有一定的影响和制约作用 在一定意义上 有什么样的文化 就会形成什么样的战略 企业文化对战略实施具有非常大的影响 突出表现为执行战略的自愿性 企业文化对战略变革具有影响 文化具有滞后性 很难马上对新战略作出反应 它可能是积极的 也可能是消极的 54 企业文化的变革 一种价值观念需要很长时间才能形成 而一旦它形成 又常常成为牢固和不易改变的 但是