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图解丰田生产方式第一章丰田生产方式的体系和基本思想第二章准时化 讲解人 朱明刚 更简单地把制造成本记入脑中 接收订货企业的场合 成本结构 成本结构 制造成本结构 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 1 在经济增长无望的时代 降低成本将会产生成效 2 丰田在其生产组织结构中彻底消除浪费通过准时化消除时间上的浪费 通过自动化提高产品质量 通常企业在降低成本时 都考虑降低制造成本 制造成本 包含材料费 劳务费 经费三部分 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 材料费 用于生产产品而购的主要原材料 辅料和外协外购零部件等费用 劳务费 用于生产的人的工资 福利等费用 经费 用于生产的设备 机械的折旧费 电费 水费 煤气费 设备 机械的保险费 通讯费等费用 丰田七种浪费 以减少无效生产时间的浪费为中心目标 对生产结构加以改善 1 生产过量的浪费2 不合格产品的浪费3 停工等活的浪费4 动作的浪费5 运输的浪费6 加工本身的浪费7 库存的浪费 制造成本 利润 希望得到的加在成本上的金额 成本 1 制造产品所花费的成本2 因为以现在的制造产品为前提 所以 浪费和成本上升意识比较弱 所花费的费用都将成为成本 销售价格 1 如果与竞争企业的销售价格一致 而成本比竞争企业高 就会蒙受损失 2 如果将销售价格设定为能够产生利润的价格 就会因为没有努力降低成本致使产品滞销 销售价格由企业决定 成本意识弱的企业 成本意识强的企业 TPS 成本 1 必须在客户所期望的销售价格以下 2 为了创出高收益 必须依靠人的智慧来降低成本 销售价格 利润 消除浪费 在销售价格中降低成本的结果 如果自已公司有比其他公司质量好 价格便宜的产品 其价格将会成为销售价格的基准 销售价格由顾客决定 销售价格 成本 利润 销售价格 成本 利润 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 销售价格与利润的关系 效率 生产数量 人数 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 生产量总工时数 作业工时数 非作业工时数 100 作业效率 工时数是指 人 作业时间 浪费的作业时间 用10人生产了120个产品 顾客只要100个 20个是多余的 是生产过剩的浪费 从而又变成库存的浪费 因为增产了20 在生产时间上作了改善 成本降低了 但是生产过剩的产品在搬运和库存方面花费了比成本减少部分更多的费用 用8人生产了100个产品 可以根据所需产品数量配置人员 既没有多余的库存 也降低了成本 可以说是实质效率的提高 区别 说明 表面效率 真正效率 现状 用10个人生产100个产品 顾客所需要的数量为100 如果通过提高自己工序的效率 使各种效率提高 那么整体效率就会提高 生产效率就会提高 提高各种效率会引起生产过剩 妨碍生产流程的半成品就会增多 这并不是一件好事 各种效率 丰田语录 真正的效率与表面的效率 效率 1 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 附加作业 纯作业 浪费作业 改善不产生附加价值的作业 使其作业时间无限接近零 虽然是产生附加价值的作业 但需要进一步改善 消除不必要的作业 发现浪费现象的人发现浪费现象是管理监督人的工作 1 浪费作业 只使成本增加而不产生附加价值的作业 2 纯作业 是指组装零部件等能够产生附加价值的作业 3 附加作业 是指像更换作业程序等不产生附加价值 但又必须伴随着纯作业一起实施的作业 作业的分类 浪费 内容 原因 对策 生产过剩的浪费 制造不良的浪费 停工等活的浪费 1 生产过多2 生产过早3 妨碍生产流程4 成品库存 半成品库存增加5 资金周转率低下 1 原材料的浪费2 开动率低下3 检查的浪费4 用户的索赔而引起的企业信用低下5 库存增加6 再生产的浪费 1 在反复作业的过程中 标准作业管理不完善2 监视3 表面作业4 停工等活5 机器设备 人员等富余 与顾客交流不充分 依赖个人经验和思维方式制订的生产计划 人员过剩 设备过剩 大批量生产 生产负荷变动 在生产过程中产生问题 如产生不合格品 发生机械故障等 生产速度提高 对于可能产生不合格产品的意识薄弱 在生产过程中不注重产品质量 检查中心的管理检查标准不完善 特别是功能检查 教育训练体制不健全 顾客对于产生质量要求过多 缺乏标准作业管理 生产工序流程不合理 前道工序和后道工序产生了问题 停工等活 等料加工 表面作业 设备配置不合理 在生产过程中的作业能力不平衡 大批量生产 与顾客充分沟通 生产计划标准论 均衡化生产 一个流程 小批量生产 零活运用看板管理技术组织生产 快速更换作业程序 引进生产节拍 TactTime 产品质量是在工序中创造的 坚持贯彻自动化 现场 现物 现实的原则 制订培养相关意识的对策 通过不断问为什么的对策 防止再发生 引进预防错误的措施 确立产品质量保证体制 使改善活动与质量体系 ISO T14969 相结合 引进均衡化生产 生产节拍的概念 努力使生产工序流程合理 发现浪费 U字型配置 快速快速更换作业程序 再分配作业 禁止停工等活时的补偿作业 生产线平衡分析 认清表面作业 安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 浪费 内容 原因 对策 动作上的浪费 搬运的浪费 加工本身的无效劳动的浪费 1 不产生附加价值的动作2 不遵守经济动作原则的动作 1 为不需要的工序和不需要的作业增加人员和工时数2 生产性低下3 不良品增加4 按照过去的习惯操作 不加以改善 机器与人的作业不明确 毫无意识地实施了不产生附加价值的动作 生产布局不合理 教育训练不充分 生产工序设计不合理 作业内容分析不足 对人和机器功能的分析不完全 处理异常停止的对策不完善 PM不完善 夹具工具不完善 标准化体制不完善 员工技术不熟练 缺乏原材料 生产工序化 U字型设备配置 教育和训练经济动作原则 并且坚持贯彻这一原则 善于发现和消除表面作业 活用标准作业组合表 根据是否产生附加价值研究相应对策 改进以往习惯操作方式 解决现场主义问题 研讨检查方法 使生产工序设计合理化 运用夹具工具 人工智能化 引进机器人 生产自动化 标准作业 研讨原材料对策 完善设备故障经验处理方案 培养技术熟练的PM作业人员 1 在不同的仓库间移动产品和转运2 空车搬运3 搬运的产品有瑕疵4 空间的浪费使用5 搬运距离和搬运次数6 增加设备 欠缺 搬运和寻找不是工作 这一观念 生产布局不合理 活性指数低 与生产顺序组合时 研究商讨不足 培养不要搬运的观念 确定最佳搬运次数 U字型设备配置 小容量化 活用各种搬运方式 成套搬运零件 提高活性指数 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 浪费 内容 原因 对策 库存的浪费 1 成品 半成品库存积压2 库存管理费用 仓库和搬运设备的折旧费 维修费 搬运费 税金 保险费 投资利息 损耗费 老化费等 3 产生库存是掩饰过多问题的结果 均衡化生产体制不健全 多准备些库存是交货期管理 出货准备 所必需的意识 设备配置不合理 大批量生产 提前生产 在等活时产生的富余生产人员 与顾客充分沟通 培养针对库存的意识 只生产能销售的产品 生产工序流程化 贯彻看板体制 将物品和信息一并运送 使生产工序中的问题无限接近为 零 在丰田 一直都把 生产过剩的浪费 当作诸多罪恶的根源而加以训诫 在 生产过剩的浪费 中还包含 提前生产 库存浪费 丰田语录 什么是七种浪费 如何理解与消除七种浪费 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 顾客 营业接收订货 生产计划 买卖 制造 向顾客发货 为了实现均衡化生产 营业时做到和顾客充分沟通吗 每天都在进行生产 可以根据计划步骤 实现每日生产量一定的均衡化生产吗 购买原材料过多的场合会生产过剩 每月的单位生产数量负荷变动大和工作量少的时候 会产生生产过剩 在生产过程中发生的问题 1 原材料 零部件等欠缺2 机械设备经常发生故障3 经常产生不合格产品等在其他工序中有多余的时间会产生生产过剩 看板方式的基本内容是后道工序到前道工序去领取所需产品的种类和数量 但是因为领取的种类和数量不够 前道工序的计划就会成为作业的中心 因为需要做细微调整 所以技术工 被人称为神的人 可以在头脑中制订生产计划 依赖个人经验 缺乏灵活对应 从而造成生产过剩 1 可以小批量生产吗 2 可以想办法改变批量的大小吗 3 可以缩短更换工序的时间吗 4 能够想出使更换工序的作业更加容易的方法吗 1 4越是做不到 越容易产生生产过剩 1 不能按照标准作业生产 2 在各道工序间的作业量有差别 会发生表面作业和生产过剩 批量生产的场合 停工等活过多时 丰田生产方式的基本思想是 在需要的时候生产需要的东西 丰田语录 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 1 花费库存维持费用所谓库存维持费是指在维持每年的平均库存量时所产生的费用 包括如下内容 a 利息 b 保险费 c 搬运费 d 仓库经费 f 盘存消耗费 e 老化费 g 税金 h 设备费用 j 其他费用 2 因为在库存管理上不负责任 所以管理上放松1 放任产生的不合格品不管 2 放任机器设备发生故障不管 3 放任更换作业程序的时间缩短 4 账簿上所记载的数量和实际数量不吻合 5 放任过剩人员不加以安排 以上各种问题都是被库存所掩盖的企业体质方面的漏洞 这些费用通过与对年平均库存资材金额的比率表示 库存维持费用率 库存产生的费用 库存金额 100 零库存是库存的目的 要了解企业体质的现状 按照改善的步骤实施 库存的问题点 1 通过库存来满足顾客的变动 2 通过库存来应对生产中产生的各种问题 如不合格品的产生 机器设备发生故障等 3 通过库存 如原材料 半成品库存 成品库存 来缩短前置时间 LEADTIME 4 通过量产效果来降低成本 如统一购买 统一搬运等 库存的目的 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 在实施零库存战略时的要点 意识革命 诸多问题的改善 库存数量的正确管理 订货方法的基准 1 瞄准零库存是必需的理由 2 培养生产必要数量 只能够销出去的东西 的意识 1 消灭不合格产品 彻底现场主义 追求把重点放在4M 环境上的不均衡现象等 2 TPM管理 在设备效率化上作个别改善 建立自主保全生产的体制 设备的初期管理体制等 3 采取相关措施对应生产前置时间和交货期 1 库存数量管理 消除现货数量与账簿或计算机上的数量的误差 2 减少不必要的库存3 目视管理 推行5S管理 库存告示牌管理 库存信息管理 1 后道工序领取方式 2 引进重点管理 ABC分析 不要经常产生不合格品 不要经常发生机器故障 账 物一致 要活用各种库存管理法 A组定期发货方式B组经济订货量单位C组复式库存方式 定量订货方式 80 100 100 A B C 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 1 为了吸收需求变动2 为了能够在大量生产的大量买进的时候廉价买入 3 为了调整各道工序的生产能力 4 为了调整设计 筹集材料 生产的前置时间 5 为了缩短交货期和生产期间 6 为了以投机目的买进物品 关于库存 见下图的思考方法 注入相当于库存的水 水我时问题就会被掩藏 相当于库存的水减少 问题浮出表面 库存的作用 要点 库存增多时 不仅不能发现浪费 各种问题都会被掩藏起来 第一章丰田生产方式的体系和基本思想 高质量 高收益 丰田生产方式 自动化 准时化 产品质量是在工序中制造的 生产工序流程化 1 异常停止2 发现异常 目视管理 3 解决问题以现场主义为原则 现地 现货 现实 1 1个流程 小批量化 2 缩短更换作业程序的时间3 同期化4 同时控制多道工序5 工人同时掌握多种技能6 依照工序的顺序配置设备 省人化 生产节拍 明确人和机器的工作目的 合理分配各自的任务 1 标准作业 2 防止生产过剩 后道工序领取 看板 生产指示 搬运指示 丰田生产方式的概要 人员培养 坚持彻底的教育训练 培养善于发现浪费的组织体系 彻底消除浪费 实施改善活动 平准化 第二章准时化 何谓准时化 准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序 准时化 均衡化生产 生产的流程化 确定符合需求数量的节拍时间 后道工序领取 生产的流程化是指在加工组装的时候实施一个流生产 从而使作业流程顺利进行 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量 1 灵活对应需求变化2 消除生产过剩的浪费3 缩短前置时间 目的 产品的各部分及时被安装好是很重要的 丰田喜一郎 准时化 丰田语录 第二章准时化 前道工序 后道工序 顾客要求被均衡化了吗 1 研讨和对应异常值 2 是否为可以吸收不同质量产品的合理库存 并不是在打老鼠 可以消灭老鼠吗 1 明确5S的目的 并彻底实施了吗 2 能够灵活应对小批量生产吗 3 进行小批量生产 更换作业程序的时间是否会被缩短了呢 4 不合格品是否无限接近零 5 减少机械设备故障的TPM体制是否完善 6 作业人员是否具备迅速解决问题 改善问题的能力 是否具体微调整的能力 7 是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备 8 是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间的工厂 体质 呢 9 可以推进作业人员的多能工化吗 可以实施均衡化生产吗 均衡化生产的要点 为什么JIT在企业不成功 1 通常客户的需求是不一定 灵活对应不是件简单的事情 企业可以形成每天都按照一定数量和种类生产的均衡化体制吗 2 能否短时间进行一个流生产 实现产品的同期化 作业人员技能能够满足 设备是否按照作业顺序配置 多工序作业是否拥有多种技能的人 3 是否拥有工序作业的员工以及作业标准书 4 是否推行标准化作业 是否有节拍时间的概念 5 小批量生产 更换作业程序时间是否缩短了 6 后道工序领取 后道工序是否产生不合格品 机器设备故障时 生产计划和生产现场是不是为此而烦恼了呢 第二章准时化 JIT的前提条件 均衡化 能力 A B C D E F G 负荷 工程名 1 C和E超过生产能力 实施改善或将工数移动到其它工序2 E是瓶颈工序 从这里开始改善 将会减少不均衡现象 3 减少各工序负荷 工作量 不均衡现象就会均衡化 均衡化的生产工序 所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动 避免在作业过程中产生不均衡的状态 第二章准时化 不产生附加价值的作业就是浪费 在丰田有这样的一种思想 其具体表现为7种浪费 并且所有的浪费都与停工等活的浪费有关 如果不停工等活的话 就会按准时化的标准 为此 必须找出妨碍各道工序之间依次流通的因素 在排除这些妨碍因素时设计出一条理想的流程线和生产线 但是在存在很多问题的企业 设计出一条合理的流程线和生产线的理想是很不现实的 必须研究出一种能促使目标更加容易达到的 有效的系统和方法 基本思想 对策指南 何谓理想的流程 流程化 整流化 就是反混乱的流程加以改善 使其能够毫无阻碍地流动 零件 产品 零件入 A产品 B产品 零件入 U字形生产线 1个产品例子 二字形生产线 A B两个产品的例子 出 入 出 出 生产流程化 计划生产 订货生产 生产指示 生产前置时间 生产 发货 接收订货 生产前置时间 生产 筹集原材料 设计 发货 生产前置时间大致可分为两类 在丰田 生产的前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料到将原材料加工为成品的时间 包括加工时间 增加附加价值的时间 和停滞时间 不增加附加价值的时间 何为生产的前置时间 第二章准时化 100个 10 秒 个 工序1 100个 10 秒 个 工序1 100个 10 秒 个 工序1 100个 第1个的时间 秒 1010102010 第100个的时间 秒 100020003000 20103000 100个 10 秒 个 工序1 10 秒 个 工序2 10 秒 个 工序3 100个 第1个的时间 秒 1020 第100个的时间 秒 10001010 在前置时间上产生了很大的差距 批量生产 一个流生产 批量生产和一个流的不同 301020 何为生产的前置时间 第二章准时化 一个流生产的着眼点 P Q分析P Products 产品 Q Quantity 生产量 均衡化生产 Q生产量 P产品 不定期产量生产 计划生产 仔细分析计划进行一个流生产的产品 人方法 1 提高人的技能 2 推进多能工化 3 需要有计划地对员工进行培训和教育4 具备生产线上的作业人员的作业水平5 1人负责多道工序 负责A D工序 让着操作 B C D A 1 按照加工顺序依次排列各道工序 2 为了灵活对应更换各道工序的布局 机械设备要选用小型的 便宜的 3 生产线上配置专用机器 4 以上面的例子 当他从设备构成的U字形生产线的A处开始工作 当进展到D处时 再到A的距离就变短了 1 瞄准半成品为零 2 通过节拍时间来进行流动生产 3 在生产布局上 要把各道工序的时间缩到最短 尽量做到没有任何滞留 4 把搬运的浪费降到最小 5 改善信息和物的流通 机器设备 物 一个流生产是按照一定的作业顺序 一个一个地加工或组装产品的方法 一个流生产的基本思路 第二章准时化 顾客需求的产品为每天400个 1 1天的工作时间为8小进的场合 求实际工作时间 2 实际工作时间 计划作业时间 计划作业外的时间 工作率336分 8小时 60分 1小时 60分 0 8 求生产数量 3