新员工招聘措施

1 公司员工招聘管理办法公司员工招聘管理办法 第一章章 总则总则 第一条 适用范围适用范围 本招聘管理办法适用于云南隆霖装饰工程有限公司 以下简称公司 人员招聘管理 第二条 目目的的 为满足公司持续 快速发展的需要 特制定本招聘管理办法来规范人 员招聘流程和健全人才选用机制 第三条 原原则则 公司招聘坚持公开招聘 平等竞争 择优录用 先内后外的原则 使 用人机制更趋科学 合理 第二章 招招聘聘组组织织 第四条 招招聘聘组组织织管管理理 一般人才招聘工作由人事行政部负责拟定招聘计划并组织实施 人员 需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作 高级人才的招聘由总 经理直接领导 特殊情况可授权他人负责 人事行政部负责协助 第五条 招招聘聘预预算算 招聘属非常规性的重要人事工作 招聘工作经费预算实行单独列账管 理 第六条 招招聘聘流流程程 招聘流程分为如下工作环节 提出人员需求 拟定招聘计划 发布招 聘公告 人员筛选录用 招聘工作评估 第七条 人人力力资资源源需需求求计计划划 每年初人事行政部根据公司的整体计划编制年度人力资源需求计划 报经理办公会审批 1 制定人力资源需求计划的基本依据 未来组织结构的预测 人员 供求关系 现有人员的调配培训等 2 2 人员需求预测要综合考虑公司战略 可能获得的财务资源 竞争 对手的人才政策 管理变革可能导致的公司规模变化 员工流动等因素造 成的人力资源需求的变动 3 人员供给预测要综合考虑内部人才和外部人才供给情况 人事行 政部建立内部人才库 信息包括每位员工的绩效记录及评价 职业兴趣 教育背景 工作经验 培训课程 外语水平 具备的技能和证书等 进行 内部人才供给预测时要调用内部人才库 判断内部人员是否与所需工作相 匹配 在内部供给无法满足需求的情况下进行外部供给预测 外部供给预 测要根据公司总体经济状况 当地劳动力市场状况 拟招聘职位的市场状 况进行判断 4 人事行政部在人力资源需求与供给预测的基础上 制定出年度的 人力资源需求计划 第八条 临临时时需需求求说说明明 各部门对于因人员调动或其他原因造成人员短缺的临时需求 在确认 内部调配难以满足情况下 可以由部门领导提出人员需求计划 报人事行 政主任 总经理批准后 由人事行政部组织制定补充需求计划和外部招聘 计划 第九条 拟拟定定招招聘聘计计划划 招聘计划应包括招聘人数 招聘标准 年龄 性别 学历 工作经验 工作能力 个性品质特殊要求等 招聘经费预算 招聘具体行动计划等 第十条 招招聘聘执执行行过过程程 根据招聘形式 招聘对象的不同 人事行政部负责组织执行不同的招 聘公告发布 人员筛选录用工作流程 第三章 招招聘聘形形式式 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式 招聘形式选择 要根据 人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑 一 内内部部招招聘聘 第十一条 内内部部招招聘聘的的背背景景 3 鉴于内部员工比较了解企业的情况 对企业的忠诚度较高 内部招聘 可以改善人力资源的配置状况 提高员工的积极性 公司进行人才招聘应 优先考虑内部招聘 第十二条 内内部部招招聘聘形形式式 在尊重员工和用人部门意见的前提下 采用推荐 竞聘等多种形式 为供求双方提供双向选择的机会 1 提提拔拔晋晋升升 这种做法给员工以升职的机会 会使员工感到有希 望 有发展的机会 对于激励员工非常有利 而且内部提拔的人员对本单 位的业务工作比较熟悉 能够较快适应新的工作 不过也可能有不利之处 2 工工作作调调换换 可以填补空缺 可以使内部员工了解单位内其他部门 的工作 与本单位更多的人员有深的接触 了解 这样有利于员工今后的 提拔 也可以使上级对下级的能力有更进一步的了解 也为今后的工作安 排做好准备 3 工工作作轮轮换换 工作轮换通常是短期的 有时间限期的 可以使单位 内部的管理人员和普通人员有机会了解单位内部的不同工作 给那些有潜 力的人员提供以后可能晋升的条件 同时也可以减少部分人员由于长期从 事某项工作而带来的烦躁和厌倦的感觉 4 人人员员重重聘聘 对下岗人员 长期休假等的人员重聘 单位使用这些 人员可以使他们尽快上岗 同时减少了培训方面的费用 第十三条 内内部部招招聘聘流流程程 1 内内部部招招聘聘公公告告 人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职 级 编制工作说明书 并拟定内部招聘公告 公告发布的方式包括公司内 部网通知 在公告栏发布等形式 内部招聘公告要尽可能传达到每一个正 式员工 2 内内部部报报名名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力 资源部报名申请 3 筛筛选选 人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意 见 根据职务说明书进行初步筛选 对初步筛选合格者 人力资源部组织 4 内部招聘评审小组进行内部评审 评审结果经总经理或经理办公会批准后 生效 4 录录用用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交 并到人力 资源部办理调动手续 在规定的时间内到新部门报到 第十三条 外外部部招招聘聘 第十四条 外外部部招招聘聘的的背背景景 在内部招聘难以满足公司人才需求时 可以考虑外部招聘 第十五条 招招聘聘组组织织形形式式 外部招聘工作的组织以人力资源部为主 其他部门配合 必要时公司 高层领导 相关部门参加 第十六条 外外部部招招聘聘渠渠道道 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合 外部招 聘人员来源可来自内部职工引荐人员 职业介绍所和人才市场机构人员以 及各类院校的毕业生 具体招聘渠道如下 1 校校园园招招聘聘 每年春季 3 月份将公司招聘信息及时发往各校毕业 分配办公室 对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会 发布招聘 信息并进行招聘活动 2 媒媒体体招招聘聘 通过相关网站 大众媒体 专业刊物广告发布招聘 信息 查阅网上应聘人员情况 建立公司外部人才库 根据需要考核录用 3 内内部部员员工工推推荐荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才 由人事行政 部本着平等竞争 择优录用的原则按程序考核录用 4 招招聘聘会会招招聘聘 通过参加昆明市人才招聘会招聘 5 委委托托中中介介公公司司招招聘聘 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考 虑通过人才中介招聘 第十七条 外外部部招招聘聘的的优优点点 1 新员工会带来不同的价值观和新观点 新思路 新方法 2 外聘人才可以在无形当中给原有人员施加压力 形成危机意识 激发斗志和潜能 使员工积极工作 3 外部挑选的余地很大 能招聘到许多优秀的人才 尤其是一些稀 5 缺的复合型人才 可以节省大量内部培养和培训的费用 4 外部招聘也是一种有效的信息交流方式 企业可以借此树立积极 进取 锐意改革的良好形象 第十八条 招招聘聘流流程程 1 初初步步简简历历甑甑选选 初次填写应聘表后 根据招聘岗位的要求 由人 事行政部会同各用人部门进行初选 审查求职者的个人简历和相关证书及 学位证书 毕业证书的真实性 并根据求职者的相关信息建立人才信息管 理数据库 如何识别简历中的隐含内容 A 分析简历 简历在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力 有用合理的简历都比较简练 一般不超过两页 通常应聘者为了强调自己近期的工作 书写教育背景和工作经历时 采取从现在到过去的时间排列方式 相关经历常被突出表述 B 阅读信息 看应聘者的专业资格和经历是否与空缺职位相关并符合要求 应聘者是否掌握相关技能 简历中是否体现有应聘者优缺点及性格的信息 能否大体了解应聘者职业发展的速度和方向 C 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 可能是应聘者的笔误 但也 可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举 因此 必须仔细查看应聘者 接受教育和工作的时间 注意其中的排列顺序 一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔 对时间间隔是否有其他解释 工作时间和受教育时间是否有重叠之处 但不要对应聘者妄下结论 可以准备一些问题面试时问应聘者 D 对简历的整体印象 通过阅读简历是否对该应聘者留下好的印象 应当假定简历中有些信息是不可信的 6 标出简历中感兴趣的地方 面试时询问应聘者 2 初初试试 人事行政部向初选合格的求职者发面试通知 主要是以 电话形式通知对方 并要求其面试时提供学历 证书 身份证 一寸照 片等相关证件的原件及物品 初试由人事行政部人员 领导 和用人部门 共同组成 人事行政部对应聘人员的相关专业知识 岗位职业技能 优缺 点 特长和综合素质进行初试和评价 人事行政部从工作经验与能力对应 聘人员进行初试和评价 人事行政部组织具体的初试工作 作好初试记录工作 并做好相关记 录和初步面试意见 初试结果分为三种 拟予直接聘任试用 拟予复试 不予考虑 人事行政部将 拟予直接聘任试用 的人员报总经理办公会 讨论决定是否聘任 拟予复试 的人员由人力资源部组织复试 3 复复试试 复试由各部领导共同组织成为一个复试小组 复试一般由以 下三方面人员组成 一 用人部门领导 二 人事行政部主任 三 总经 理 一般岗位的招聘可无总经理参与 专业技术人员和管理人才的招聘必 须有总经理参加 高级专业技术人才和管理人才由总经理负责面试 人事 行政部负责协调 复试由非指导性复试和结构复试组成 A 非非指指导导性性面面试试 B 结结构构复复试试的的特特征征 1 复试过程主要针对工作业绩至关重要的一些工作责任和要求 2 适用四种类型的问题 情景问题 专业知识问题 示范模拟问题 工作要求问题 3 每个问题有事先做好的答案 应聘者的回答依事先明确定义的5 个尺度来评价 4 由一个复试小组 应聘者的回答可受全方面应聘 5 在各种情况下 应聘者经历同样的过程 以确保每位应聘者有相 同的机会 6 复试内容被记录下来 以备将来参考和应付法律问题 复复试试的的实实施施 复试过程中 由复试小组成员作复试记录 表明对应 聘者的评语及结论 复试结束后 小组成员讨论对各应聘者的意见并分别 7 将评价结果填写在复试结果推荐书上 送达人事行政部备案 作为下一步 行动的依据 当小组成员未能达成一致结论时 高级管理者 提交总 经理办公室进行决定 4 复复审审 通过复试的应聘人员由各用人部门领导进行审核 并签 署意见 所有拟录用的人员应经总经理最后签字批准 5 录录用用 人事行政部根据应聘人员的体检结果 对体检合格者办 理正式录用手续 对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函 签定就 业协议书 同时 人事行政部将面试结果通知应聘者 6 报报到到 被录用员工必须在规定时间内向公司报到 如在发出录 用通知 2 天内不能正常报到者 可取消其录用资格 特殊情况经批准后可 延期报到 应聘人员到公司报到后 需向人事行政部提供个人学历 相关 资质证书 身份证等复印件备案 并填写 应聘表 同时签定试用劳动 合同 试用期为 1 3 个月 若员工所在部门领导认为有必要时 也可报请 人事行政部批准 将试用期酌情缩短 员工必须保证向公司提供的资料真 实无误 若一经发现虚报或伪造 公司有权立即将其辞退 7 试试用用 试用期的人员 尚不属于公司正式员工 在此期间 本 人可以提出辞职 试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误 公司有权随时将其辞退 8 转转正正 试用期满后的员工 经考核合格 人事行政部应在试用 期满一星期前向使用部门征询意见 试用部门不管是否同意继续使用 均 须于收到人事行政部通知24 小时内出具书面意见 人事行政部在收到使 用部门的答复 24 小时内 正式通知试用员工 经所在部门考核合格者 可转正定级 由部门填写 试用员工转正定级审批表 由本人填写试 用期间工作小结 由用人部门和人事行政部填写考核意见 经总经理批准 后 公司和员工签订正式劳动合同 试用人员转为正式员工 9 高高级级人人才才招招聘聘 为了满足公司对特殊人才的需求 公司建立人 才特区 对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式 1 高高级级人人才才招招聘聘渠渠道道 高级人才招聘主要以特殊的外部招聘渠道 如从人才中介市场 媒体 8 搜集渠道 及同行业竞争对手处挖掘 2 高高级级人人才才面面试试形形式式 高级人才可以不经过人事行政部的初试和复试小组的复试 由人事行 政部主任 总经理直接进行面试 人事行政部在高级人才招聘流程中起到 搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用 3 高高级级人人才才薪薪酬酬政政策策 对于高级人才 在招聘时可以直接采取谈判工资 并制定灵活的优秀 人才雇用合同 第四章 招招聘聘工工作作评评估估 第十八条 招招聘聘效效果果检检核核 人事行政部应对招聘流程的每个环节进行跟踪 以检查招聘效果 从 职位空缺是否得到满足 雇用率是否符合招聘计划的设计来检查 从求职 人员数量和实际雇用人数的比例 接受雇用的求职人的转换率等来分别衡 量招聘质量 第十九条 评评估估招招聘聘活活动动 招聘活动结束后 人事行政部应及时调查求职者及新员工对招聘组织 工作的意见 测量新员工的工作业绩 研究每种招聘渠道的时间 成本和 效果等评估招聘活动 作为招聘工作进一步改进的依据 第二十条 内内容容步步骤骤 列列举举部部分分财财务务指指标标 1 招招聘聘成成本本效效益益评评估估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查 核实 并对照预 算进行评价的过程 它是鉴定招聘效率的一个重要指标 招招聘聘单单价价 总总经经费费 元元 录录用用人人数数 人人 做招聘成本评估之前 应该制定招聘预算 每年的招聘预算应该是全 年人力资源开发 与管理的总预算的一部分 招聘预算中主要包括 招聘广 告预算 招聘测试预算 体格检查预算 其他预算 其中招聘广告预算占 据相当大的比例 一般来说按4 3 2 1 比例分配预算较为合理 2 录录用用人人员员评评估估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的 过程 9 录用人员的数量 录用人员的数量可用以下几个数据来表示 1 录录用用比比公公式式 录用比 录用人数 应聘人数 100 如果录用比越小 相对来说 录用者的素质越高 反之 则可能录用 者的素质较低 2 招招聘聘完完成成比比公公式式 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 如果招聘完成比等于或大于100 则说明在数量上全面或超额完成招 聘计划 3 应应聘聘比比公公式式 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 如果应聘比越大 说明发布招聘信息效果越好 同时说明录用人员可 能素质较高 录用人员的质量 除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人 员的质量外 也可以根据招聘的要求或工作分析 中的要求对录用人员进 行等级排列来确定其质量 3 撰撰写写招招聘聘小小结结 招聘小结的主要内容 有以下几方面 招聘计划 招聘进程 招 聘结果 招聘经费 招聘评定 总结 招聘评估是招聘过程中必不可少的一个环节 招聘评估通过成 本与效益核算能够使招聘人员清楚的知道费用的支出情况 区分哪些为应 支出部分 哪些是不应支出部分 有利于降低今后的招聘费用 为组织 节省开支 招聘评估通过对录用员工的绩效 实际能力 工作潜力评估 检验招聘工作成果与方法的有效性 有利于招聘方法改进 第五章 试试用用期期新新员员工工入入职职培培训训计计划划规规划划 第二十一条 新新员员工工计计划划安安排排 1 试试用用期期安安排排 由人事行政部门制定1 3 个月的试用安排计划 附表 1 按照计划实施 2 工工作作计计划划 入职后的第一周 第二周制定周计划 后续按自然 月制定月工作计划 附表2 计划表由直接领导制定 高层本人制 定 制定完毕并交本公司人事专员 同时在公司人事行政部备案 10 3 访访谈谈 入职后的第一周一次 第二周一次 后续每半个月一次 访谈由人事行政部或用人部门进行 并填写 试用期工作情况访谈记 录表 附表 3 4 过过程程评评估估 入职后第一个自然月的月末 上半月入职 或第二 个自然月的月末 下半月入职 进行第一次月度评估 第二个自然月 的月末 上半月入职 或第三个自然月的月末 下半月入职 进行第 二次月度评估 评估由人事行政部协同直接下属 直接领导共同进行 分别填写 试用期月度工作表现评价表 附表 4 三方评价所占比 例为 20 30 50 5 转转正正评评定定 第三个自然月末进行转正评定 由人事行政部主任 对新员工进行综合评定后 确定岗位薪酬及提成 6 如图所示 周期 流 程 一周二周三周四周 第二个 月 第三个 月 第六个月 工作计 划 周计划周计划按照自然月制定月计划 访谈 访谈一 次 访谈一 次 访谈一次 访谈两 次 访谈两 次 过程评 估 15 日前入职本月底评估 15 日后 入职下月底评估 月评估 转正 转正评 定 结束合同试 用期 7 非非管管理理人人员员 可参照一般管理人员试用期管理办法执行 用人部门自 行决定 8 结结果果处处理理 9 一一般般管管理理人人员员 9 1 过过程程评评估估得得分分计计算算方方法法及及结结果果处处理理 11 综合得分 人事行政部评价得分 20 其他同事评价得分 30 部门负责人评 价得分 50 综合得分 90 分 可根据个人情况提前结束试用期 综合得分 70 分 在双方协商一致的情况下 可考虑为员工转岗 综合得分 50 分 视为不胜任岗位要求 公司可据此进行辞退处理 9 2 转转正正评评定定得得分分及及结结果果处处理理 分数 80 分 由新员工本人写 转正申请书 分数 80 分 双方可协商办理 分数 60 分 视为不胜任岗位要求 予以辞退处理 9 3 中中 高高层层管管理理及及技技术术人人员员 9 4 过过程程评评估估得得分分计计算算方方法法及及结结果果处处理理 总总分分 100 分分 综合得分 人事行政部评价得分 20 直接下属评价得分 30 总经 理评价得分 50 综合得分 90 分 可根据个人情况提前结束试用期 综合得分 70 分 在双方协商一致的情况下 可考虑为员工转岗 综合得分 50 分 视为不胜任岗位要求 公司可据此进行辞退处 理 9 5 转转正正评评定定得得分分及及结结果果处处理理 总总分分 100 分分 分数 80 分 由新员工本人写 转正申请书 分数 80 分 双方可协商延长试用期1 个月 分数 60 分 视为不胜任岗位要求 予以辞退处理 第五章 新新员员工工考考核核办办法法 第二十二条 试试用用期期员员工工考考核核管管理理办办法法 1 适适用用范范围围 适用于本公司全体试用期员工 2 考考核核原原则则 1 坚持公平 公正 公开的 三公 原则 考核对所有的新员 工一视同仁 对事不对人 12 2 坚持责 权 利三者相结合的原则 3 坚持实行考核定期化 制度化的原则 3 考考核核的的目目的的 1 确定员工岗位薪酬 福利等的重要依据 2 获得专业技能培训 潜能开发的主要依据 3 鞭策后进 激励先进 4 增进员工沟通 强化团队精神和提升企业竞争力 4 考考核核分分类类 员工考核分 经理 主任级考核 专业 技术 管理 员 普通人员的考核 5 考考核核时时间间 根据工作需要公司可对以上岗位进行不定期考核 6 考考核核内内容容 考核内容具体见附表 7 试试用用期期员员工工转转正正考考核核得得分分及及结结果果处处理理 总总分分 244 分分 分数 192 分 由新员工本人写 转正申请书 分数 192 分 双方可协商延长试用期1 个月 分数 145 分 视为不胜任岗位要求 予以辞退处理 13 员员工工试试用用期期工工作作培培训训规规划划 安安排排表表 姓名 姓名 部门 部门 岗位 岗位 到岗时间 到岗时间 时时 间间培训名称培训名称培训结果培训结果备备 注注 注 注 1 由各部门负责人填写此表 并安排专人介绍部门组织机构 人员分工 部门业务 流程及与相关部门的工作关系 2 试用期培训可根据具体情况调整 培训时间和顺序需要调整时 由各部门负责人实施 调整 并知会人事行政部门 14 试用期工作情况访谈记录表试用期工作情况访谈记录表 姓 名 部 门 岗 位 访谈日期 访谈人 制度 文化 不理解 适应 赞许 岗位职责 不清晰 明确 建议 工作开展情况 拖延工作进度 完成工作任务 发现并主动解决问题 下一步工作计划 无计划 计划基本合理 计划明确且可操作 对公司管理建议 沟通记录 周边评价 人品 态度 业务 能力 沟通合作意识等 较差 一般 优良 访谈总结 访谈反馈 1 针对试用者的反馈 2 针对部门负责人的反馈 15 试用期月度工作成果表现检测表 姓名 部门 岗位 评定时间 考核内容 考核项目 要点优秀一般不合格 坦诚 实事求是 诚实 地待人处事 偶有撒谎现象和不守信誉 基本上能够以诚待人 时有不实语言 不能获得同 事与上级信赖 虚假汇报 掩盖工作失误 诚实 10 100 90 80 70 60 50 40 30 可以放心交付工作 能 够彻底完成目标和任务 工作认真负责 问题意 识较强 具有责任心 可以交付工作 但须督导方可完成 责任心不强 须常督促 尚 不能完成任务 责任心 10 100 90 80 70 60 40 30 20 严格遵守公司管理制度 及掌握公司的工作尺度 原则 坚决服从公司决 定 遵守公司规章制度 偶有违 规情况 理解公司的决定 随意破环公司制度 不服从 公司决定 品德项 30 职业道德 10 100 90 80 70 60 40 30 20 能够运用专业知识及时 有效的解决各类问题 圆满完成各项工作任务 能够运用专业知识解决问题 完成工作任务 专业知识明显不足 影响工 作进展 业务能力 30 100 90 80 70 60 40 30 20 能够主动积极了解服务 需求并提供有效服务 不暴躁 工作差错率较 少 能够提供服务 亲和力一般 偶尔有不耐烦现象 服务意识不够 有衙门作风 亲和力不足 常有不耐烦现 象 工作经常出现差错 工作态度 10 100 90 80 70 60 40 30 20 能主动学习和进取 掌 握较快并且很快能运用 到工作 学习意识和能力一般 掌握 较慢 但基本上能够领悟学 习内容 不善于学习不思进取 被迫 学习 学习和进取能 力 10 100 90 80 70 60 40 30 20 能够严格遵守公司的规 定及制度 忠于职守 从不擅自离岗 有自律意识和能力 能够遵 守公司考勤规定 但偶尔有 请假现象 自律意识和能力不足 常有 擅离岗位现象及违规现象 自律能力 10 100 90 80 70 60 40 30 20 能够积极与他人顺利达 成工作任务和要求 沟 通 反馈及时 顺畅 尚能与人合作 能够达成工 作任务与要求 沟通 反馈 有待提高 协作不善 常常致使工作无 法进行和开展 能力项 70 协作能力 10 100 90 80 70 60 40 30 20 综合得分 分 16 综合评语 评价人 17 转转 正正 评评 定定 表表 姓 名 评定时间 公司 部门 岗 位 评价人填写 评鉴项目 优秀 10 分 良好 9 8 分 符合标准 7 6 分 尚需提高 5 4 分 不可接受 3 0 分 工作经验和实操技能 指与拟就职岗位所需工作经验和实操技能的匹配程度 专业知识 指与拟就职岗位所需专业知识的匹配程度 业务技能 指与拟就职岗位所需业务技能的匹配程度 岗位职责 流程及制度的掌控程度 指对拟就职岗位工作职责 工作流程及制度的了解和应 用程度 工作规划 效率 进度和质量 指对拟就职岗位工作是否有明确的发展规划及目标 是 否在规定的时间内完成任务及任务完成的情况 职业素质 指员工职业兴趣 职业能力 职业个性及职业情况与本 职业的匹配程度 人际沟通 协调能力 指积极地与其它同事包括跨部门进行有效联系 倾听并 清楚了解他人观