管理学计划与计划工作ppt课件.ppt

第六章计划与计划工作 计划的概念及其性质 计划 对未来一定时期内的行动方向 内容和方式作出具体安排的一项活动计划有两重含义 指以规划 预算等管理文件为主体的具体的计划形式 指为实现目标而预先进行行动安排的管理活动 即计划工作计划工作的内容 任务 5W1H 思考题1 某公司接待了两位有合作意向的国外厂商来访 希望能够通过会谈以较优惠的条件获得对方以生产工艺及技术资料作价的入股投资 会谈中双方气氛融洽 公司着重向对方介绍了新产品的开发过程与所展示样品的性能情况 新产品的性能给外商留下了深刻印象 但对进一步投资却不置可否 你认为这其中出现了什么问题 公司所开发的产品技术含量过低 难以引起外商的合作兴趣公司只是介绍了新产品的技术情况 缺乏对市场前景的分析外商故意不表态以增强自身在谈判中的力量 获得更优惠的作价外商没有真正理解该公司的产品计划 所以无法做出明确的回答 计划的性质 计划工作是为实现组织目标服务的计划工作的首位性 是管理活动的桥梁 是组织 领导 控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性普遍性 所有管理者都要做计划工作秩序性 纵向层次性 横向协作性计划工作要追求效率 为什么不做计划 变化太快 计划跟不上变化快 计划完成不了 有计划太约束 不自由 没有时间做计划 计划没有用 不知道如何做计划 正因为有变化才需要做计划 有计划才知道有问题 计划是有效实现目标的手段 不做计划不知如何利用时间 计划有没有用 怎么做 做了才知 计划工作的作用 计划是管理者指挥的依据 是组织的行动指南计划是降低风险 掌握主动的手段计划是减少浪费 提高效益的方法计划是管理者进行控制的标准通过做计划 能提高积极性 体会成就感 计划的类型 按时间 期限 分 长期计划 中期计划 短期计划按职能分 业务计划 财务计划 人事计划按综合性程度分 战略计划 战术计划按明确性程度分 具体性计划 指导性计划按程序化程度分 程序性计划 非程序性计划 计划的层次体系 目的或使命 组织是干什么的 应该干什么 目标 一定时期内要达到的结果战略 对组织行动和资源利用的总体安排政策 指导及沟通思想活动的方针和一般规定程序 处理问题的例行方法 步骤规则 对采取或不采取某个特定行动作出规定方案 规划 一个综合性的计划预算 用数字表示预期结果的报表 数字化的计划 计划的编制过程 计划的编制过程 1 估量机会研究过去 认清现在 估计自身的优势 劣势 外部的机会 威胁及未来可能发生的变化等2 确定目标在估量机会的基础上 确定组织战略目标并对其进行分解3 确定前提条件前提条件即计划实施时的预期环境4 拟定和选择可行的行动方案 计划的编制过程 续 5 制定主要计划用文字形式正式表达出来6 制定派生计划 辅助计划 派生计划是总计划下的分计划与行动计划 如投资计划 生产计划 采购计划 培训计划等7 编制预算预算实质上是资源的分配计划 它既可成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具 又可成为衡量计划完成进度的重要标准 拓展训练 智力游戏 游戏规则现有20张卡片 分别代表数字1 20 在1分钟内将全部卡片按照1 20的顺序排序总共有两次机会 请珍惜第一次机会第一次机会开始之前 有3分钟准备时间 可供探讨计划方案第一次机会结束之后 有10分钟准备时间 用于探讨第二次的计划方案 案例1某班节日联欢计划 某班级决定组织一次元旦联欢活动 班长拟定了一份活动计划 12月31日晚上7点开始联欢 全班同学出席 邀请班主任和任课老师参加 内容有唱歌 卡拉OK 猜谜 最后跳迪斯科 由文艺委员主持 买一箱可乐 若干水果招待出席者和老师 买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者 晚上11点结束 指出该计划的不足 并将其整理为一份较为合理的活动计划 案例1分析 这位班长制定的计划具有盲目性和不可操作性 如 邀请班主任和任课老师参加 买一箱可乐 若干水果 买一些文具 这些内容均应在安排晚会开始前制定 不应一开始就制定晚会内容 这显示出计划的混乱和不可执行 案例1分析 续 经整理后的活动计划 12月30日邀请班主任及任课老师参加第二天晚上举行的晚会 公告全班同学出席 12月31日晨买一箱可乐 若干水果招待出席者和老师 买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者 12月31日晚上7点开始联欢 由文艺委员主持 内容有唱歌 卡拉OK 猜谜 最后跳迪斯科 晚上11点结束 计划的组织实施 目标管理 P147 151滚动计划法 P151 152网络计划技术 P153 155 目标管理 组织目标组织目标的性质与作用目标管理的基本思想目标管理的过程 组织目标 组织目标 一个组织在未来一定时期内想要达到的最终结果 组织目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务 使整个组织的工作能在特定的时刻充分融合成一体 组织目标的性质 层次性目标网络多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性 思考题1 你是一家快餐连锁集团下属的一个分店经理 集团公司为你确定了下半年的经营目标 从今年7月1日起到12月31日 将销售额相对去年同期提高6 你认为 该目标已经给分店经理一个明确无误的指令 是一个可考核的执行性目标该目标没有提出一个度量目标是否完成的客观标准 所以需要进一步改进该目标没有平衡利润与销售增长率之间的关系 可能给分店经理以误导 需要改进该目标没有规定清楚如何达成目标的步骤 措施和资源配置 需要进一步改进 上 思考题2 在具备一定规模的公司里 高层领导常常会对如何评估各部门负责人的业绩问题感到困惑 以下是几种关于依据什么来衡量部门负责人业绩的提法 你最赞同其中哪一提法 个人所辖部门对企业整体目标的贡献个人自身对于企业整体目标的贡献个人对于实现部门及企业整体目标的贡献个人所在部门人员的目标与企业整体目标的一致性 思考题3 孙兰最近被提拔为一家医疗器械制造公司的研发部主任 为适应公司发展和市场竞争的需要 她制定了一份工作计划 列出了一系列重要目标 你认为在这些目标中 哪一个从管理角度看是较为完善的 使本公司在今后若干年形成有层次的技术储备在最短时间内使本公司主力产品XP2000成像仪达到欧洲国家准入标准从现在起一年半时间内完成公司所有产品售后服务标准的编制与完善用两年时间使全部研发人员接受高水平业务培训 组织目标的作用 指明管理工作的方向 目标要简化 明确 激励作用 目标要符合需要 有挑战性 凝聚作用 组织目标与群体或个人目标取得和谐 考核主管人员和员工绩效的客观标准 定量化 两个故事 保险销售员的故事马拉松运动员的故事思考 两个故事带过我们哪些启示 目标管理 目标管理是Peter F Drucker于1954年在 管理的实践 一书中首先提出来的 它在美国得到了广泛应用 且特别适合于对主管人员的管理 目标管理 组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标 自上而下 再从下至上 上下结合反复协商 制定各自的目标 并自主地确定行动方针 安排工作进度 有效地组织实现 并对成果严格考核的一种系统的管理方法 目标管理是一种参与管理 也是一种授权管理 目标管理的基本思想 企业的任务必须转化为目标 管理者必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证组织总目标的实现 目标管理是一种程序 它将组织的整体目标转化为组织各单位和成员的目标 通过层层落实和采取保证措施 有效且高效地实现目标 是员工参与管理的一种形式 共同确定目标 强调 自我控制 管理者和员工以所要达到的目标为依据 进行自我指挥 自我控制 而不是由上级进行 注重成果第一 有一套完善的目标考核体系 根据分目标对员工进行考核和奖惩 目标管理的过程 制订目标 总目标和分目标 明确责任 执行目标 成果评价 实行奖惩 目标管理的过程 制定目标 包括确定组织总目标和各部门的分目标 明确责任 尽可能地做到每个目标和子目标都能使相应的部门或个人明确责任 组织实施 上级的管理更多体现在指导 协助 提供信息情报及创造良好工作环境方面 还要更多地授权给下级 充分依靠执行者的自我控制来完成目标任务检查和评价 对各级目标的完成情况 采取定期检查 考核目标的实施 对最终结果应根据目标进行评价 并将评价结果及时反馈 实行奖惩 依据上述各种评价的综合结果进行 制定新目标并开始新的目标管理循环 案例2 模拟市场核算 实行成本否决 的邯钢模式P328 模拟市场核算 将任务转化为目标 盈利 低于市场价格的目标成本目标分解 目标成本各项指标层层分解明确责任 组织实施 层层签订承包协议 通过承包协议实现自我控制以目标为考核依据 实现奖惩 全部奖金与目标成本完成情况挂钩保证考核体系的完善性 每月一次全厂性的物料平衡 目标管理的缺点和问题 1 目标管理的哲学假设不一定存在 对于人的假设过分乐观 认为多数人能自我控制和自我激励2 目标设置困难 真正可以考核的目标是很难确定的 许多岗位难以制定定量化和具体化的目标3 目标的制定很费时间 目标的制定是上下级之间的双向沟通 而且要达成共识 很费时4 强调短期目标 大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的 往往会以影响长期目标为代价5 目标管理的思想较难统一 滚动计划法 在现在的基础上计划未来 无论工作多么细致 投入量多么大 计划中某些方面 甚至有些计划总会发生与未来不相符合的情况 因此 计划的调整与修正是计划管理工作中不可缺少的内容计划修订的最常用方法是滚动计划法 滚动计划法 滚动计划法 是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划 具体做法是用近细远粗的办法制定计划如P152图7 1 2000实际完成情况 绩效分析 计划本身的原因 五年计划调整的措施方案选择 加强或改进措施 实际执行中的经验 绩效分析 2002实际执行情况 2004 2003 2002 2001 2000 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 2005 2004 2003 2002 2001 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 下期五年计划 滚动计划法过程 每次制定计划时 在原有基础上把计划期向前推进一个执行期 并以最近执行期的计划执行情况和对环境因素的分析为依据 修订新一周期的计划 通过逐期向前推移 使短期 中期 长期计划衔接起来 滚动计划法评价 由于计划需要定时修正 所以计划的工作量较大计划更加切实可行 滚动计划法相对来说缩短了计划期 提高了准确性 能更好地保证计划的指导作用 提高计划的质量 使长期 中期 短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 保证了能进行及时的调节 使各期计划基本保持一致 大大增加了计划的弹性 可以及时预测环境的变化并采取相对措施 从而提高组织的应变能力 网络计划技术 网络计划技术 运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法 原理 是把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制 以使用最少的资源 最快的速度完成工作 某飞机发动机维修项目 包括以下作业 A 拆卸 5天 B 电子器件检查 8天 C 机械零件检查 10天 D 机械零件更换 6天 E 机械零件维修 15天 F 电子器件更换 9天 G 组装 6天 H 试车 3天 网络图实例 网络图的构成 一 1 活动 或作业或工序 活动是一项需要消耗资源 经过一定时间才能完成的具体工作 网络图上用箭线 表示 箭线前后的结点进行编号 分别表示活动开始和结束 活动名称或代号一般写在箭线上方 而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方 网络图的构成 二 2 事项 或事件或结点 表示两项活动的连接点 既不消耗资源 也不占用时间 只表示前一活动的开始 后一活动的结束的瞬间 2 网络图的构成 三 3 路线路线是网络图中由始点活动出发 沿箭线方向前进 连续不断地到达终点活动的一条通道 表示一个独立的工作流程 网络图中一般有多条路线 其中消耗时间最长的一条称为关键路线 用双箭线表示 它决定总工期 网络图的绘制步骤 任务分解与分析 确定完成项目必须进行的每一项活动 并确定各活动的先后次序及逻辑关系根据各活动之间的关系绘制网络图 草图 美化图 结点编号 估计和计算每项活动的完成时间计算网络图的时间参数并确定关键路线进行网络图优化 对网络图进行工期 资源和成本的优化 网络计划技术的优点 能清晰表达各项目的时间顺序和相互关系 便于统筹安排能对工程的时间进度与资源利用实施优化 可缩短时间 降低成本指出了计划实施过程中可能发