纠正执行偏差调整控制偏差ppt课件.ppt

3 30 2020 管理学基础 联系方式 管理系218办公室QQ 714356412 第六章控制管理活动 第一节控制认知第二节控制的过程第三节质量控制第四节成本控制 学习目的与要求 1 了解控制职能的涵义 作用 管理控制的过程 2 理解管理控制的几种基本类型 3 理解管理控制的基本原则4 了解和初步掌握一些控制技术和方法 掌握并会运用控制的要领与主要方法 案例导入 七人分粥的故事 七人小团体 各人私利但相互平等 要在没有称量用具情况下分食一桶粥 以解决每天的吃饭问题 而且更要命的是 粥每天都是不够的 怎么办 可能方案一 七人轮流 可能结果 一天饱六天饥 可能方案二 推选好人 可能结果 权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败 可能方案三 委员会制度 可能结果 公平了粥凉了 可能方案四 大家参与 抓阄决定 可能结果 机会均等结果不一定公平 我国民间最常采用的分配方式 可能方案五 大家轮值 分者最后取 可能结果 结果公平机会均等 1 上述几个备选方案中 你认为哪一个是最佳方案 为什么 2 这个故事说明了什么道理 课堂讨论 说明了 1 说明了控制的必要性和重要性 2 说明不同的控制制度会导致不同的结果 教师评论 第一节控制活动 一 控制的含义与重要性 一 控制的含义所谓控制 是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致 按照既定的标准 对组织的各项工作进行检查 监督和调节的管理活动 把握这一概念 必须注意 1 控制是一项有目的的管理活动 即防止问题的发生 确保计划的执行和组织目标的达成 2 控制是通过 监督 和 纠偏 来实现的 3 控制是一个过程 即一个发现问题 分析问题和解决问题的过程 如图所示 预期工作成效比较找出偏差分析偏差原因实际工作成效进行纠正制订纠正计划图控制的反馈回路 二 控制与计划的关系计划起着指导性作用 而控制则是为了保证组织的产出与计划保持一致的一种管理职能 计划预先指出了所期望的行为和结果 而控制则是按计划指导实施的行为和结果 1 一切有效的控制方法首先是计划方法 2 如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求 3 制定有效的计划也要从控制过程中得到信息 4 控制不仅是实现计划的保证 而且可以能动地影响计划 15 三 控制的必要性 尽管计划可以制定出来 组织结构可以调整得非常有效 员工的积极性也可以调动起来 但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行 不能保证管理者追求的目标一定能达到 斯蒂芬 罗宾斯管理控制的必要性主要是由下述原因决定的 环境的变化组织变革的需要管理权力的分散工作能力的差异 16 有效控制的特征 二 控制的要求 17 适时控制 纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前预测偏差的产生 虽然在实践中有许多困难 但在理论上是可行的 即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现 18 适度控制 适度控制是指控制的范围 程度和频度要恰到好处适度控制要注意以下几个方面的问题 防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 19 客观控制 控制工作应该针对企业的实际状况 采取必要的纠偏措施 或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价 20 弹性控制 有效的控制系统应在遇到突发的 无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用 维持企业的运营弹性控制通常与控制的标准有关一般地说 弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准 21 三 控制类型 1 按控制目的划分 纠正执行偏差调整控制偏差 22 2 按问题的重要性和影响程度划分任务控制绩效控制战略控制 3 按控制采用的手段直接控制预防控制 24 4 根据时机 对象和目的的不同 可以将控制分为三类 前馈控制 在企业生产经营活动开始之前进行的控制 其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救同期控制 亦称现场控制或过程控制 指企业经营过程开始以后 对活动中的人和事进行指导和监督反馈控制 亦称成果控制或事后控制 指在一个时期的生产经营活动已经结束以后 对本期的资源利用状况及其结果进行总结 1 前馈控制 前馈控制 Precontrol 亦称作事前控制 预先控制 它是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施 将可能的偏差消除于产生之前 所谓前馈控制 就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量 分析它们对系统输出的影响关系 在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前 通过及时采取纠正措施 来消除它们的不利影响 如组织总要制定一系列规章制度让员工遵守 以这种事前对基本行为的规范保证工作的顺利进行 再如 企业为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检验 对员工进行上岗前培训等 这些都属于前馈控制 优点 1 可以防患于未然 以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端 2 不易造成面对面的冲突 易于被员工接受并付诸实施 缺点 充分了解事前控制因素与计划工作的影响的信息 即扰动量 十分困难 2 现场控制 现场控制 ConcurrentControl 也称作同步控制或同期控制 是在计划执行的同时所进行的控制 现场控制主要有监督和指导两项职能 管理者亲临现场就是一种最常见的现场控制活动 优点 具有指导的职能 有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力 缺点 1 受到管理者的时间 精力和业务水平的制约 2 应用范围较窄 一般说来 对于便于计量的工作较易进行现场控制 而对一些难以计量的工作 就很难进行现场控制 3 容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪 伤害被控制者的工作积极性 3 反馈控制 反馈控制 Postcontrol 也叫事后控制 这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上 通过对已形成的结果进行测量 比较和分析 发现偏差情况 依此采取措施 对今后的活动进行纠正 比如 企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章 发现产品销路不畅而相应做出减产 转产或加强促销的决定 以及学校对违纪学生进行处罚等 这些都属于反馈控制 优点 1 避免下一次活动发生类似的问题 2 消除偏差对后续活动过程的影响 3 可以提供员工奖惩的依据 缺点 在矫正措施实施之前 偏差 损失已经产生 只能 亡羊补牢 但毕竟已经 丢了羊 总的说来 三种控制方式都各有优缺点 有效的管理控制不能只依靠某一种控制方式 而必须根据特定情况将各种控制方式各有侧重地结合起来使用 以取得综合控制效果 33 三种控制的主要区别 三种控制的主要区别 馈入信息不同前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 目的不同前馈控制是对系统的输入控制反馈控制是对系统的输出控制现场控制是对系统的作业控制 重点原则 关键目标 关键例外及时性原则 及时 准确获取信息 及时估计可能变化灵活性或弹性原则 未来的不可预测性经济性原则 控制的成本与效益分析 有选择的控制客观性原则 一切从实际出发 四 控制的原则 五 控制的主要内容控制的内容也就是控制的对象 按照美国管理学家斯蒂芬 罗宾斯的观点 其主要包括五个方面 1 人员控制管理者是通过他人的工作来实现其目标的 为了实现组织的目标 管理者需要而且必须依靠下属员工 并确保员工按其所期望的方式工作 而这就有赖于对人员的控制 对人员控制最常用的方法有两种 一是直接巡视 及时发现问题 随时予以纠正 二是评估员工的工作表现 有针对性的予以奖罚 同时采取相应措施 纠正出现的行为偏差 2 财务控制每个企业的首要目标都是获得一定的盈利 为了达到这一目标 维持企业的生存与发展 即需要进行财务控制 包括控制成本费用水平 审核财务报表等 3 作业控制作业控制 就是对组织的生产作业过程亦即资源转换过程进行的控制 一个组织的成功与否 在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果 因此 作业控制也是管理控制的重要内容 常见的如生产控制 质量控制 库存控制和成本控制等 4 信息控制信息是一种重要的资源 管理者需要信息来完成他们的工作 而不精确的 不完整的 不及时的信息会严重阻碍他们的行动 降低组织的效率 因此 就需要在组织内开发和建立一个管理信息系统 以便能为管理者提供及时 充分和可靠的信息服务 5 组织绩效控制组织绩效是组织上层管理者的控制对象 由于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的 因而不论是组织内部的管理者 还是组织外部的相关人员与机构 对此都高度关注 并都在为如何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位最好呢 扁鹊答 长兄最好 中兄次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答 长兄治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 中兄治病 是治病于病情初起时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他的名气只及本乡里 扁鹊的医术 而我是治病于病情严重之时 一般人都看到我在经脉上穿针管放血 在皮肤上敷药等大手术 所以以为我的医术高明 名气因此响遍全国 管理心得 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补 而往往是即使请来了名气很大的 空降兵 结果于事无补 曲突徙薪 有位客人到某人家里做客 看见主人家的灶上烟囱是直的 旁边又有很多木材 客人告诉主人说 烟囱要改曲 木材须移去 否则将来可能会有火灾 主人听了没有作任何表示 不久主人家里果然失火 四周的邻居赶紧跑来救火 最后火被扑灭了 于是主人烹羊宰牛 宴请四邻 以酬谢他们救火的功劳 但并没有请当初建议他将木材移走 烟囱改曲的人 曲突徙薪 有人对主人说 如果当初听了那位先生的话 今天也不用准备筵席 而且没有火灾的损失 现在论功行赏 原先给你建议的人没有被感恩 而救火的人却是座上客 真是很奇怪的事呢 主人顿时省悟 赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒 管理心得 一般人认为 足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人 就是优秀的管理者 其实这是有待商榷的 俗话说 预防重于治疗 能防患于未然之前 更胜于治乱于已成之后 由此观之 企业问题的预防者 其实是优于企业问题的解决者 课堂案例讨论 小张下岗后开了一间小型餐饮店 他知道 要取得经营成功 除了要有可口的饭菜外 周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的 为此 他采取了如下控制措施 在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿 欢迎顾客提出意见和批评 让领班严密地监视服务人员的行为 并对棘手问题的处理提供协助与建议 在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训 明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励 问题 上述控制措施各属于什么类型的控制 第二节控制过程 控制的基本过程管理中的任何活动 都可以而且应当予以控制 不过这需要管理者了解管理控制的基本过程与基本类型 控制标准的确定是控制能否有效实行的关键 没有切实可行的控制标准 控制就可能流于形式 标准就是计量实际或预期工作成果的尺度 确定控制标准 首先应该明确控制的对象 也就是体现目标特性 影响目标实现的要素 由于计划是进行控制的依据 所以从逻辑上讲 控制标准来源于计划 但因为计划是为实现某一决策目标而制定的综合性的行动方案 往往只是一个行动纲领 不可能有具体的实施过程 因此 标准来源于计划但不同于计划 经营活动的成果是需要控制的重点对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有 关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动 标准不明确会怎样 1 拟定标准这是控制过程的第一步 虽然我们讲计划是控制的依据 但由于计划只是对工作目标及行动方案的总体规划和安排 不可能十分详尽具体 因此 管理者实施控制的第一个步骤便是以计划为基础 制订出控制工作所需要的标准 它们是衡量工作成果的规范 是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的 控制点 1 控制标准的类型 标准的类型很多 可以是定量的 也可以是定性的 但一般情况下 控制标准应尽量数字化和定量化 以工商企业为例 目前 经常使用的主要有以下几种类型的标准 时间标准 生产力标准 消耗标准 质量标准 行为标准 当然 这只是一个总体的表述 对不同的组织 不同的计划 不同的控制环节 控制标准也会而且应当有所不同 2 确定标准的方法 三种常用方法 统计方法 即根据企业的历史数据或对比同类企业的水平 运用统计学的方法确定有关标准 统计标准 它常用于制订与企业的经营活动和经济效益有关的标准 工程方法 即以准确的技术参数和实测的数据为基础来确立有关标准 工程标准 它主要用于测定生产定额标准 经验估计法 即由有经验的管理人员凭经验来制订标准 它是一种带有浓厚主观判断色彩的方法 一般用作上述两种方法的补充 3 关键控制点的选择 由于在组织系统的运营过程中 要想衡量所有的活动不仅不现实 而且也不必要 因而 对于管理者而言 他要做的并不是去观测所有的活动 而是挑选出一些关键的控制点 并通过它们对全部活动内容进行控制 以确保整个运作过程符合计划要求 关键控制点的 关键性 在于该因素对整个运作过程及其结果的影响大小 它可能是经营活动中的一些限制因素 也可能是能够使计划更好地发挥作用的因素 选择关键控制点的能力是管理者必须具备和掌握的一种能力或艺术 有效的控制在很大程度上就取决于这种能力 2 测定和评价工作成效有了完整的控制标准体系 第二步就是如何采集有关的信息 并据此对实际工作情况做出分析与评价 在这里 关键是信息的收集与反馈 为了确保控制的及时 有效 信息必须满足以下基本要求 即准确性 及时性 可靠性和适用性 在实际工作中 下列几种信息常被用于衡量实际工作的成效 个人观察 统计报告 口头汇报和书面报告 在此基础上 应对实际工作成效进行分析评估 即通过与标准的比较 以判定 实际与计划之间有无偏差 如果有偏差 是什么性质的偏差 正偏差或负偏差 偏差是否超出了允许的范围 引发偏差的原因是什么 一般来说 导致产生偏差的原因不外乎三种 其一是计划或标准本身是基于错误的假设和预测 因而本身就不科学 不合理 其二是组织内部因素的变化 如营销工作不力 生产人员工作懈怠等 其三是组织外部环境的变化 如宏观经济的调整等 找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象 人员 部门 对象选择恰当的纠偏措施 使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑 3 采取管理行动 纠正已有偏差 是控制过程的第三个或最后一个步骤 由于偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的 因此 纠正偏差的方法也就主要有两种 改进工作绩效和修订标准 1 改进工作绩效 如果分析表明 偏差是源于实际工作绩效的不足 则管理者就应该采取纠正行动 努力提高工作绩效 这种针对绩效不足的纠正行动可以是组织中的任何管理行动 但按行动效果的不同 可将其归并为两大类 立即纠正行动和彻底纠正行动 上述两种纠正行动 前者重点纠正的是偏差的结果 而后者重点纠正的是偏差的原因 因此 在实际工作中 管理者应注意灵活地加以运用 特别注意不应满足于 救火式 的立即纠正行动 而忽视从事物的原因入手 采取彻底纠正行动 杜绝偏差的再度发生 无数的事实证实 作为管理者 老是热衷于 头痛医头 脚痛医脚 尽管也能收到一些表面的 一时的成效 但由于忽视了分析问题的深层原因 不从根本上采取纠正行动 最终将难逃 被煮青蛙的命运 2 修订标准 工作中的偏差有时也可能源于不切实际的标准 因为标准订得过高或过低 即使其他因素都发挥正常 偏差也难以避免 此时 是标准值得注意 而不是工作绩效 采取管理行动是控制过程的最终实现环节 也是其他管理工作与控制工作的连接点 很大一部分管理工作都是控制工作的结果 61 思考题 何谓控制 为什么要进行管理控制 控制有哪些类型 不同类型的控制有何特点 控制过程包括哪些阶段的工作 如何进行有效的控制 第三节质量控制 一 质量的概念 国际标准ISO8402 1986对质量作了如下定义 质量是反映产品 过程或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和 美国著名的质量管理权威朱兰 J M Juran 给质量下的定义是 质量就是适用性 广义质量的概念 即除了指产品质量外 还包括过程质量 工作质量及服务质量 一 质量控制的相关概念 产品质量 过程质量 工作质量 质量 1 产品质量 是指产品适合一定用途 满足社会和人们一定需要所必备的特性 它包括内在的质量特性 外在的质量特性 经济特性 商业特性 质量特征反映产品质量状况 它是以质量标准作为衡量尺度的 产品质量标准是按产品的质量特性所规定的一系列应达到的技术经济参数 包括对产品的功用 规格 包装及检验规则 检验方法等所作的技术规定 2 过程质量 质量从形成过程来说 包括以下内容 设计过程质量 制造过程质量 使用过程质量 服务过程质量 性能 产品满足某种具体使用要求所具有的技术特性使用寿命 产品在适用范围和正常条件下的有效使用期限可靠性 产品在规定工作条件下和规定时间内 完成规定功能的能力安全性 产品在流通和使用过程中保证安全的程度经济性 产品在寿命周期中所发生的全部费用的合理性 产品的质量特性 3 工作质量 工作质量是指企业整个生产经营管理工作 技术工作 组织工作和职业道德教育工作对达到产品质量标准 稳定地出产合格产品 及提高产品质量的保证程度 影响工作质量的因素 操作者 Man 机器设备 Machine 材料 Material 工艺方法 Method 环境 Environment 工作质量是指与产品质量有关的工作对于产品质量的保证程度 产品质量是工作质量的结果 工作质量是产品质量形成的基础 产品质量的形成最终依赖的是整个过程中所有活动的工作质量 产品质量与工作质量的关系 二 质量控制 质量控制就是一个根据质量要求设定标准 测量结果 判断是否达到预期要求 对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过程 它是通过采取一系列作业技术和活动对各个过程实施控制的 三 质量管理的发展阶段 质量检验阶段 QualityInspection QI 二 全面质量管理 1 全面质量管理的定义全面质量管理 是指企业所有部门和全体人员都以产品质量为核心 把专业技术 管理技术和数理统计方法结合起来 建立起一套科学 严密 高效的质量保证体系 控制生产全过程影响质量的因素 以优质的工作 最经济的办法 提供满足用户需要的产品 服务 的全部活动 全面质量管理的特点 管理的对象和机构是全面的 就是企业的所有机构和所有环节与对象都要参与质量管理 管理的过程是全面的 就是对企业生产经营活动的全过程都要加以管理 管理的人员是全面的 就是企业的所有人员都要参与质量管理 管理的方法是灵活多样的 就是要运用各种方法对质量加以管理 只要对提高质量有用处 2 全面质量管理的管理思想 一切为用户服务 质量应根据用户需要加以确定 而不仅是符合国家或国际标准 用户 含义很大 把下道工序视为上道工序的用户 现代化大生产分工协作严密 环环相扣 任何环节出现问题都会影响整个生产过程及产品质量 一切以预防为主 质量管理重点是事先预防 同时强调检验 做到预防为主 防检结合 由管理结果到管理影响质量的因素 把不利因素消除在萌芽状态 一切用数据说话 采取统计控制方法 从生产销售到使用所有过程 客观地抽取有用数据 整理分析找出规律 采取改进措施 所以数据是全面质量管理的基础 一切遵循PDCA循环方法 质量是设计 制造出来的 而不是检验出来的 质量第一 以质量求生存 以质量求繁荣 3 全面质量管理的基本工作方法PDCA是 计划 Plan 执行 Do 检查 Check 处理 Action 的简称 反映了做质量管理工作必须经过的四个阶段 为了解决和改进质量问题 在质量管理中 通常把PDCA管理循环进一步具体化为以下几个步骤 PDCA循环的八个步骤 1 计划阶段分析现状 找出存在的质量问题 分析产生质量问题的各种因素 找出影响质量的主要因素 制定技术组织措施方案 提出措施执行计划和预计效果 并具体落实执行人 时间 地点 进度 方法等 2 执行阶段根据预计目标和措施计划 组织计划的执行和实现 3 检查阶段检查计划执行情况 将结果与目标衡量 找出不足 4 处理阶段总结成功的经验和失败的教训 把没有解决的遗留问题转入下一个循环 作为下期循环应考虑的目标 PDCA循环的特点是 1 要顺序形成一个大圈 接着四个阶段不停的转 2 循环上升 每转一圈都有新计划和新目标 3 大环套小环 互相促进 强化全面质量管理的措施 开展群众性的质量管理活动 QC 加强常规质量管理 三 质量特性的波动原因 正常原因 又称随机原因或偶然原因 是指生产过程中大量存在的且对产品质量经常起作用的固有影响因素 异常原因 是指生产过程中存在的 对产品质量不经常起作用的影响因素 四 质量管理的统计控制方法 一 排列图法 主次因素分析法 一般将质量缺陷分为A B C三类进行管理 其中累计频率在0 80 区间项目划为A类 是主要控制项目 要加强控制累计频率在80 90 区间的为B类项目 为次要项目 可按常规管理累计频率在90 100 区间的为C类项目 为一般项目 可放宽管理 例如 某公司中继线插头的焊接不合格数如表所示 作排列图 横坐标按项目数等分 并列出项目名或代号 纵坐标左为频数刻度 右为相应的百分数刻度 最后 按数据表中的累计百分数 画出图中的折线 ABCDEFG 48703896292219489740 100806040200 频数 件 累计百分比 3367 521 382 201 156 120 123 69 17 78 84 87 68 91 81 95 01 97 47 左纵轴 缺陷的频数 件数或损失金额 右纵轴 发生缺陷的频率 累计百分比 横轴 一般表示缺陷项目 部门或影响因素 按主次排列 图中折线 累计频数各点的连线 又称为帕累托曲线 二 因果分析图 鱼刺图 请用鱼骨图法分析一下我院学生创业比例不高的原因 三 直方图法 直方图法是适用于对大量计量值数据进行整理加工 找出其统计规律 即分析数据分布的形态 以便对其总体的分布特征进行推断 对工序或批量产品的质量水平及其均匀程度进行分析的方法 93 1 正常型图形中央有一顶峰 左右大致对称 这时工序处于稳定状态 其它都属非正常型 94 2 偏向型 图形有偏左 偏右两种情形 原因是 a 一些形位公差要求的特性值是偏向分布 b 加工者担心出现不合格品 在加工孔时往往偏小 加工轴时往往偏大造成 95 3 双峰型 图形出现两个顶峰极可能是由于把不同加工者或不同材料 不同加工方法 不同设备生产的两批产品混在一起形成的 96 4 锯齿型图形呈锯齿状参差不齐 多半是由于分组不当或检测数据不准而造成 97 5 平顶型 无突出顶峰 通常由于生产过程中缓慢变化因素影响 如刀具磨损 造成 98 6 孤岛型由于测量有误或生产中出现异常 原材料变化 刀具严重磨损等 四 控制图法 正常波动下 大量生产过程中产品质量特性波动的趋势大多服从正态分布 正态分布曲线 采用其两个参数来表示 即平均值 与标准差 不论 与 如何取值 产品质量特性值落在 3 3 范围内的概率为99 73 落在 3 3 范围外的概率为1 99 73 0 27 而落在大于 3 一侧的概率为0 27 2 0 135 1 五 散布图法 散布图是通过分析研究两种因素的数据之间的关系 来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法 有些变量之间有关系 但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值 将这两种有关的数据列出 用点子打在座标图上 然后观察这两种因素之间的关系 这种图就称为散布图 热处理时钢的淬火温度与硬度的关系 数据的点子近似于一条直线 在这种情况下可以说硬度与淬火温度近似线性关系 从图中可见 数据的点子近似于一条直线 在这种情况下可以说硬度与淬火温度近似线性关系 105 散布图大致可分为下列情形 1 完全正相关x增大 y也随之增大 x与y之间可用直线y a bx b为正数 表示 y x 完全正相关 106 2 正相关x增大 y基本上随之增大 此时除了因素x外 可能还有其它因素影响 107 3 负相关x增大 y基本上随之减小 同样 此时可能还有其它因素影响 108 4 完全负相关x增大 y随之减小 x与y之间可用直线y a bx b为负数 表示 109 5 无关即x变化不影响y的变化 六 分层法 分层就是把所收集的数据进行合理的分类 把性质相同 在同一生产条件下收集的数据归在一起 把划分的组叫做 层 通过数据分层把错综复杂的影响质量因素分析清楚 分层法又称分类法 它是通过对数据资料进行分类 据以分析影响产品质量原因的一种方法 分层法通常按以下标志进行分层 按操作人员分层 按不同时间分层 按使用设备分层 按使用原材料分层 按检测方法分层 按生产环境分层 按其它标志分层 112 当分层分不好时 会使图形的规律性隐蔽起来 还会造成假象 例如 作直方图分层不好时 就会出现双峰型和平顶型 排列图分层不好时 无法区分主要因素和次要因素 也无法对主要因素作进一步分析 散布图分层不好时 会出现几簇互不关连的散点群 控制图分层不好时 无法反映工序的真实变化 不能找出数据异常的原因 不能作出正确的判断 因果图分层不好时 不能搞清大原因 中原因 小原因之间的真实传递途径 七 统计调查分析表又叫检查表 核对表 统计分析表 它是用来系统地收集资料和积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表 调查表是为了调查客观事物 产品和工作质量 或为了分层收集数据而设计的图表 即把产品可能出现的情况及其分类预先列成调查表 则检查产品时只需在相应分类中进行统计 115 1 不良项目调查表质量管理中 良 与 不良 是相对于标准 规格 公差而言的 一个零件和产品不符合标准 规格 公差的质量项目叫不良项目 也称不合格项目 如下表 116 表不良品项目调查表 118 2 缺陷位置调查表缺陷位置调查表宜与措施相联系 能充分反映缺陷发生的位置 便于研究缺陷为什么集中在那里 有助于进一步观察 探讨发生的原因 缺陷位置调查表可根据具体情况画出各种不同的缺陷位置调查表 图上可以划区 以便进行分层研究和对比分析 如下表 缺陷位置调查表 尘埃 流漆 色斑 120 3 频数调查表为了做直方图而需经过收集数据 分组 统计频数 计算 绘图等步骤 如果运用频数调查表 那就在收集数据的同时 直接进行分解和统计频数 121 4 检查确认调查表检查确认调查表是对所做工作和加工的质量进行总的检查与确认 在有限的时间内检查太多的项目 稍有疏忽 同一项目可能检查两次 而有的项目可能漏检 因此 当检查项目较多