公司业务流程改进培训方法-BPI.ppt

Copyright 2002DellComputerCorporation 1 业务流程改进 高层管理人员及经理课程 的推进 2002年9月17日 2 BPI概念优势策略关键的成功要点缺陷 Copyright 2002DellComputerCorporation 3 为什么需要BPI 改变市场格局 DELL通过以下手段获取有竞争力的价格 从而在市场萎缩的环境下扩大市场份额 零部件外购加工 整机按工业标准装配生产通过采购 运输 保修期的质量控制来降低成本调整运作费用通过以下手段产生具有同等竞争力的价格以同应激烈的市场竞争 服务或由于低利润带来的对提升公司形象的补偿巩固规模化生产只有更长时间保持竞争性价格的才能是胜者 从成本 利润 价格到价格 成本 利润 Copyright 2002DellComputerCorporation 4 赢之有道 Dell的宗旨 BPI是促进DELL致胜的企业文化的核心要素 籍此在企业所有流程中获得高的希望值和绩效 Copyright 2002DellComputerCorporation 5 GBPI我们将走向何方 脱颖而出 过去 现在 02财年 领导地位 极低的成本节约解决问题未成效事后反应不是最优化的解决 机遇 时间 BPI成功之路 0 2B 1B 节省 FY05 FY02 FY00 FY08 BPI与Dell的未来KevinRollins11 26 2001 Copyright 2002DellComputerCorporation 6 全球六西格玛的对比 这仅仅是平均销售的节省想想这对DELL 对客户经验意味着什么 注 据99年初的数据编辑 Copyright 2002DellComputerCorporation 7 为什么现在推行 为什么现在 为什么在DELL 不要忽视第1 2步骤无成功的保证仅增强实现成功的可能性 步骤1 产品和服务的创新 收入 步骤2 向销售和市场部门的扩张 收入 步骤3 针对竞争性的成本挑战驱动更低的保修成本更精简的架构 节省 Copyright 2002DellComputerCorporation 8 模式的转移 速度成本缩减质量 流程 质量 流程速度成本缩减 改变想法 一次准确到位胜于返工 准备 开火 瞄准 行不通 Copyright 2002DellComputerCorporation 9 BPI的驱动力 BPI是DELL整个公司的宗旨 IfyouarenotcurrentlyinvolvedinaBPIproject Iwouldencourageyoutolearnmoreandparticipateinthisimportantprocess MichaelDell7 13 2001WebcastBPI着眼于公司业务的各个方面 Pervasive Simple Direct Proactive Systemic RewardingExperienceforEmployees FoundationforAllBusinessImprovement EmbracedbyAllLevelsandFunctions KevinRollins11 26 2001DAOBPI2ndAnnualBanquet生产运作管理 ThroughtheBPI youalreadyhavecontributedmillionsofdollarsincost savings Overthenextyearwecantakeanadditional 1billionoutofourcoststructurethroughincreasedefficiencies WeencourageeverymemberoftheDellteamtohelpidentifyoperatingefficienciesanduseBPItechniquestoimproveexistingprocess Doingsohelpsensureourcollectivesuccessandgiveseachofusindividualresponsibilityforourevolutionasaglobalindustryleader MichaelandKevin semailtoDellWorldwideon6 11 2002 Copyright 2002DellComputerCorporation 10 03财年DELL全球BPI表现 Copyright 2002DellComputerCorporation 11 03财年DELL全球BPI表现 财务细目分类 硬性 机会 风险避免的节省 Copyright 2002DellComputerCorporation 12 03财年管理层BPI培训表现 最终目标是在第三季度100 接受培训 Copyright 2002DellComputerCorporation 13 BPI推行过程中关键的成功要素 领导层的参与 带动和跟踪在关键的业务领域和主要存在的问题上使用BPI的方法知道何时应用 不应用BPI把对BPI推行的指导和审查作为日常工作的一部分选择正确的资源来执行对BPI的成功和团队合作给予认可和奖励 Copyright 2002DellComputerCorporation 14 BPI推行过程中的误区 对BPI的推行和利用没有方向感视BPI为短期项目而非工作习惯被动推行而非主动进取视财务目标的达成为唯一目的把每一件事都当作BPI忽视盲点 Copyright 2002DellComputerCorporation 15 讨论 小组活动 头脑风暴法 列出项目清单不隐藏你的任何想法每个项目各属于哪种成本的节省 质量 生产效率 周期等 分享一些案例 BPI项目 Copyright 2002DellComputerCorporation 16 企业存在的关键的业务问题 Copyright 2002DellComputerCorporation 17 BPI项目的特征 针对关键业务问题管理层的认可问题的根本原因未知描述问题的现状和改进的目标通常要求一个跨部门的团队查看BPI项目参考矩阵图 下一页 Copyright 2002DellComputerCorporation 18 项目选择平面 粗略图 目前了解问题解决办法的知识水平 对企业业务的影响 高 低 以后再做 3 永不可行 4 小 立即施行 1 黑带项目2绿带项目 大 Copyright 2002DellComputerCorporation 19 项目评估矩阵 最后评定 YN HML HML HML HML HML HML HML 3 YN HML HML HML HML HML HML HML 2 YN 这是否有助于发现问题 HML 复杂性 HML 90天内完成 选择项目的标准 HML HML HML HML HML 1 管理层支持 可节省 50 000 需要团队合作 根本原因未知 针对关键问题 项目想法 Copyright 2002DellComputerCorporation 20 掌握侧重点 体系流程次流程活动任务 市场占有 投资回报 质量 成本 时间 劳动率 效率 21 DellBPI策略 Copyright 2002DellComputerCorporation 22 DELLBPI的转化 主观的选择 投资回报 Copyright 2002DellComputerCorporation 23 BPI DMAICR 流程 1 定义D 2 测量M 4 提高I 3 分析A 5 控制C 6 报告R BPI模式 Copyright 2002DellComputerCorporation 24 BPI流程和工具应用模板 1 定义 计划项目 2 测量 收集数据和想法 3 分析 确定关键因素 4 改进 改进或消除关键因素 5 控制 重要指标保持在目标水平上 6 报告 文件和平衡结果 BPI合同项目跟踪系统PTTCOPIS现状流程图 文件记录项目陈述项目报告 CLCA控制计划和指标统计过程控制图 失效模式与影响分析定点赶超预期流程力场分析行动计划和项目管理实现成本收益分析 成本收益预计分析测量集合数据收集抽样排列图和直方图测量系统 BPIModel 因果图散布图折线图特殊原因和普遍原因现状流程图分析 25 戴尔BPI模式 DMAICR串连图 Copyright 2002DellComputerCorporation 26 1 Define 存在什么问题 谁能解决 解决流程是什么 Copyright 2002DellComputerCorporation 27 1 Define 存在什么问题 谁能解决 解决流程是什么 可能产生的问题 用BPI解决一切问题 BPI不能取代现有良好的管理模式自动跳到解决方案 首先介定存在的问题项目与公司目标有驳与其他项目重复或有冲突 能否利用同一资源 范围过大或过小 大约3个月的运行周期 Copyright 2002DellComputerCorporation 28 问题陈述 每次产品的市场推广印刷品均需重复4 6次 造成 每次重复的外部代理成本从开始到印刷过程中的错误使DELL不得不承担由错误引起的撤消和重新预订的费用 项目目标 成功指标 将重复的次数从6次降到3次 50 减少 减少50 第三级印刷错误项目名称 提高产品市场推广的效果项目跟踪号号 2071项目范围和时间限定 UK IHSB直销部门第四季度试行 整个项目在2002年2月完成 节省金额 共 130k 62K 印刷错误降低导致的成本节约 从而使DELL合理合法 68K 代理费用的节省 02财年2 3季度印刷品重复印刷的次数 0 1 2 3 4 5 6 7 五月 六月 七月 八月 九月 十月 月份 冲印次树 02财年市场推广代理费 681 600 937 200 102 240 DM ADV On line 1 定义举例 Copyright 2002DellComputerCorporation 29 2 测量 能否用数据阐明问题 数据的收集 Copyright 2002DellComputerCorporation 30 2 测量 能否用数据阐明问题 数据的收集 可能产生的问题 现有数据不能体现问题各测量指标互不相关 需要核心的测量指标只跟踪一个指标 应使用次级指标以确保不会制造新的问题没有设定基准线 这样缺乏衡量成功的标准 Copyright 2002DellComputerCorporation 31 ChargebackAmount ReasonforDebit 财务期间 递送费 债务收款 欺诈 其他r 疑问 退款 总计 blank 0 0 0 0 0 0 0 Q2Wk4 0 0 1499 3 0 850 7 1929 35 4279 35 Q2Wk5 0 0 3643 68 0 2041 6 5022 21 10707 49 Q2Wk6 0 0 17201 1 1548 65 0 6738 63 25488 38 Q2Wk7 0 0 21272 38 1642 65 934 13 9662 69 33511 85 Q2Wk8 0 0 18482 86 0 2398 18 8068 04 28949 08 总计 0 0 62099 32 3191 3 6224 61 打印 07 03 200217 24 六月 费用金额 分类帐状态 财务期间 费用CXD 借方 信誉 待定的 代方 总计l blank 0 0 0 0 0 0 Q2Wk4 938 83 2350 0 0 1929 35 5218 18 Q2Wk5 8747 93 9652 34 0 0 1762 72 20162 99 Q2Wk6 7887 2 17447 85 0 0 6409 63 31744 68 Q2Wk7 20763 92 32113 6 0 0 1398 25 54275 77 Q2Wk8 18859 95 23925 95 0 0 3423 95 46209 85 总计 57197 83 0 0 14923 9 157611 47 六月份费用清单 英国 85489 74 18423 34 85489 74 总的支付金额 支付金额的退款 2 测量举例 Copyright 2002DellComputerCorporation 32 3 分析 问题的实质是什么 结果 原因 原因 原因 原因 原因 原因 因果图 Copyright 2002DellComputerCorporation 33 3 Analyze 问题的实质是什么 可能产生的问题 针对表面现象而非根本原因 推动找出根本原因忽视或误解数据的波动和跳跃从员工的角度而非从客户的角度分析任务 流程数据不足而难以正确地分析问题 Copyright 2002DellComputerCorporation 34 3 分析举例 多个零件的派送和高价配件的派送管理 初次诊断程序 MVPD合理的变化范围 Copyright 2002DellComputerCorporation 35 4 改进 让我们改进流程 力场分析 分析 收集 内部 外部 Copyright 2002DellComputerCorporation 36 4 改进 让我们改进流程 力场分析 可能产生的问题 不是按 最好的效果 最少的投入 最可能成功的可能性 的标准评估潜在的解决方案解决之道没有经过验证 需小范围试运行试运行的结果被忽略 分析试运行产生的非预期的结果并改进 收集 分析 Copyright 2002DellComputerCorporation 37 4 改进举例 通过流程图 因果图 头脑风暴法的分析 确定可能的解决方案 ICT培训市场推介书附参考报价报价书中增加通用说明指令性的报价须送到定单输入中心市场信息的统一管理从客服部门获取 缺件 错件 的反馈GEDIS系统中设定基本配置GEDIS系统中产品名称完整 解决方案 解决方法评估表 Copyright 2002DellComputerCorporation 38 5 控制 已改进了吗 省钱吗 Copyright 2002DellComputerCorporation 39 5 控制 已改进了吗 省钱吗 控制图 可能产生的问题 一个峰值后恢复常态的图形被认为是一种改善没有持续的指标来监控进程 制定失控状态下的测量办法和恢复计划没有任命具体的人负责整个流程和执行解决方案 Copyright 2002DellComputerCorporation 40 WeeklyWUDDashboard RepeathardwarecallsonWUDsControlchart Sustainabilityandresponsivenesscontrol 5 控制举例 Copyright 2002DellComputerCorporation 41 6 报告 与他人分享 传播经验 最佳实践标准生产程序培训 陈述报告 Copyright 2002DellComputerCorporation 42 6 报告 与他人分享 传播经验 陈述报告 最佳实践标准的生产程序培训 可能产生的问题 最好的实践经验没有在区域内共享忽略了推行本项目过程中或本项目完成后产生的其他潜在改进机会报告的指标与业务不整合团队没有被认可 Copyright 2002DellComputerCorporation 43 减少缺陷提高产量增强客户满意度提高净收入 让老板看到钱 财务目标 测量 分析 重设计 是 改进 控制 DellBPI 六西格玛财务目标 报告 不 Copyright 2002DellComputerCorporation 44 项目管理和流程第一部分 1 定义业务需求 2 选择BPI项目 3 挑选候选人和指派项目 4 批准培训和开始项目 签定项目合同 范围 指标和问题陈述 确认团队成员 SMEs 资源 财务代表 建立行动计划和日程表 配合主要管理点 里程牌 预计成本节约金额 财务和绩效指标 5 批准合同 行动计划和日程表 PTT注册 进行测量 以指标基线和目标为准 Copyright 2002DellComputerCorporation 45 项目管理和流程第二部分 6 评定项目的状态 项目按计划实施的评定 7 批准经验证的成本节约 8 评定项目成果和吸取经验 项目管理 完成PTT 汇报项目成果及经验交流 验证节约额 财务和绩效指标 项目验证 Copyright 2002DellComputerCorporation 46 把握重大变化 Copyright 2002DellComputerCorporation 47 角色和职责 执行经理 将BPI列入自己和下属的个人表现计划中完成BPI培训批准BPI项目和任命候选人 黑带 黑带大师 提供资源评估BPI项目将项目的成本节约从预算去除认可和加强BPI投入 Copyright 2002DellComputerCorporation 48 通过BPI的使用提高有能力的员工数量扩大有关改进的想法和小组活动投入方面的交流增强对BPI项目的训练和指导通过BPI与个人表现计划和IDP的整合来培植DELL取胜的企业文化的土壤将BPI的表现指标作为员工奖金激励的晴雨表之一 GBPI03财年的BPI计划 Copyright 2002DellComputerCorporation 49 GBPI如何驱动BPI的成功 将你面临的业务上的困难作为BPI的项目选择最合适的人员参加培训 并领导BPI项目赞助BPI项目 宣传BPI通过应用BPI 提高员工的实力和团队参与精神按照DMAICR的模式评估BPI项目交流BPI团队的成功经验传播BPI的心得和最佳实践认可和奖励优秀的BPI推动者 Copyright 2002DellComputerCorporation 50 好的 BPI问题陈述 SMART 特定某一问题的 Specific 可测量的 Measurable 可完成的 Achievable 恰当的 Relevant 和准时的 Time bound 与关键业务流程紧密联系易于理解的包含一个名词和动词简洁 1或2个句子 Copyright 2002DellComputerCorporation 51 举例 问题陈述 Copyright 2002DellComputerCorporation 52 项目示范 Copyright 2002DellComputerCorporation 53 定义 项目确立 问题陈述 财务申请流程的周期太长 16天 并导致通过率不高 仅1 9 项目目标 成功要素 财务申请流程的周期从16天减为10天 从批准到下单 爱尔兰财务的通过率需从1 9 增加到10 项目名称 增加爱尔兰客户的财务通过率和降低周期项目范围和时间限定 爱尔兰财务部 英国 爱尔兰家庭用户销售 起始日期 12 11 01 结束日期 28 03 02 项目范围 从财务批准到向生产部下单总计成本节约额 经确认 176 360k InsertgraphofACTUALperformanceovertime RUNorCONTROLchart Copyright 2002DellComputerCorporation 54 定义 团队和项目计划 项目组长 DeeMackell和BernieQuinney项目组员 LouiseFlynn 爱尔兰8人销售代表组长PamelaO Reilly 财务NicloeSmith 财务CiaraDeary 爱尔兰财务MikeO Shea 资深销售经理AlanWhylie 分析员KieranMcDaid DHS财务经理项目推动 BPI负责人 MikeO Shea 资深销售经理SuzanneL Estrange 爱尔兰销售团队经理项目指导 SimonKelehanBPI绿带教练 定义 完成日期成立小组和制定目标WK2Q4FY02陈述问题WK2Q4FY02检查BPI工具的使用WK2Q4FY02检查 现状 流程WK2Q4FY02测量 确定测量方法WK3Q4FY02确定成本变化WK3Q4FY02编辑数据以供分析WK3Q4FY02分析 确立关键的成功因素WK4Q4FY02头脑风暴法分析因果图WK4Q4FY02确立流程中缺失环节WK4Q4FY02找出根本原因WK4Q4FY02找出需解决的少数致命问题WK4Q4FY02定量分析机会WK4Q4FY02 改进 制订解决行动WK5Q4FY02确定预期流程WK5Q4FY02检验行动计划 建立核对表WK5Q4FY02控制l 监控流程 日 周报表 周会WK6 13Q4FY02确立控制计划的测量标准WK6 13Q4FY02编辑文件 WK113Q4FY02编辑备信息WK13Q4FY02持续改进onGoing Copyright 2002DellComputerCorporation 55 IPF平均每步骤的周期 01年11月 2 9 1 3 1 0 5 10 15 1 AverageDays Docsout Docsback Mailtorep orderraised ordercc 周期时间测量 从财务批准到下单 财务批准到文件发放文件发放到文件回收文件回收到下单流程错误通过率不同状态下的定单传递途径利润分析 IPF对比其他支付办法 周期和错误数据 采用对帐单 从十一月到十二月100 取样 有IPF代表收集 由系统测量耗费的时间 同样 由BRIO系统测试财务付款接收后的定单状态通过率 数据来源于BRIO利润率 来源于BRIO PleaseincludeanyothergraphsusedduringtheDEFINEandMEASUREstagesofyourProject 测量 流程测量和数据收集 流程出错 42 75 100 0 1 2 3 4 5 6 身份丢失 无签字 没收到 0 20 40 60 80 100 120 Copyright 2002DellComputerCorporation 56 测量 流程测量和数据收集 平均9天客户才能送回合同没人追单没对客户限定时间 由于合同不能及时返回 当销售代表下单时 该定单已经不再有效 从而产生低利润定单 定单提交财务时 第一个人查后交给第二个人再查一遍 由第二人退还给第一个人 Copyright 2002DellComputerCorporation 57 分析 根本原因和提议解决办法 因果图 V 环境 方法 机器 人员 政策 IPF财务人手不足VN 财务的态度不好VS 需销售介入以达到目标VN 没有客户的详细资料 报价不被施行VV 两个客户做同一件事VV 定单丢失VS Dell网页出故障SN 无自动化操作VN 网页搜索时间长 SN如网页崩溃 数据需重新输入 销售人员没有回电给客户VV IPF只有8 12人在本地VS 由于历史问题 销售人员反感财务VS 客户需提供身份证明和付款方式VN 下单前的拖延会造成利润损失VS 合同需寄回VN 没有跟踪合同返回的时间 财务测量标准难以定义VV 对销售人员没有对应的奖金制度VV 测量 产生错误 需返工 送出的合同没有跟踪VV 爱尔兰目前的财务通过率低 十月份的通过率仅为2 平均工作周期为17天 低利润的财务定单vv Copyright 2002DellComputerCorporation 58 改进 改进后的流程图 12月14日进行试运行 Copyright 2002DellComputerCorporation 59 改进 排列优先顺序 计划和验证解决方法 试运行流程 状态 1 改参考选项为必须步骤 第5周 2 预先筛选调查问卷 第5周 3 按批次批准信用认可 台式机2K 笔记本3K 第5周 4 每日上午财务部把批准和拒绝的清单送交销售代表 第5周 5 打电话给客户咨询是否购买 第5周 6 尽可能向客户推销以提高利润 第5周 7 IPF人员打电话查询更多资料 第5周 8 运作部人员电话跟踪应返回的合同 第7周 9 送一份详细的规格资料给客户 第7周 10 客户返回的规格资料必须有起签名 第7周 11 合同返回 销售代表就收到要求下单的邮件 第7周 12 每小时对待处理的订单的信用状况核查一次 第7周 Copyright 2002DellComputerCorporation 60 控制与试行的周期对比 天数 0 2 4 6 8 10 12 14 从财务批准到合同发放的平均天数 从合同发放到回收的平均天数 从收到合同后邮件通知销售代表的平均天数 向生产下单的平均天数 从财务批准到生产下单的平均天数 受控过程 试行过程 试运行流程中 同一天发生 新小组的财务通过率最低 改进 排列优先顺序 计划和验证解决方案 试运行与现状流程的对比 周期时间的结果 Copyright 2002DellComputerCorporation 61 IPF流程 客户打进电话 推销和选择机型 提供其他支付办法 提供财务部推荐的付款方式 财务筛选 尽快给客户回电话 yes 不同意 客户是否有银行户头 有 同意 在网站上输入信息 申请 2K台式机 3K笔记本 CIARA邮件通知 批准还是拒绝 不通过的 通知客户其他支付方式 批准的 客户购买 邮件报价给Ciara Ciara送出合同 Sharon跟踪 Don tforgettoputtermsas30Days InputalldealsinEuro s 2000 2539 48Euro 3000 3809 21Euro 1500 1904 61Euro 1300 1650 66Euro 合同返回 合同由Ciara制成定单 交给财务审核 控制 新流程的推广应用 测量控制点 客户是否同意 没有 Copyright 2002DellComputerCorporation 62 控制 整个爱尔兰工厂销售流程改进的结果 财务通过率和流程周期 爱尔兰工厂 0 5 10 15 20 十一月 十二月 一月 二月 三月 月份 天数 0 0 02 0 04 0 06 0 08 0 1 0 12 周期天数 通过率 68 108 110 116 74 128 43 71 80 72 54 81 24 26 40 31 47 33 0 20 40 60 80 100 120 140 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 申请 财务批准 生产下单 爱尔兰工厂销售购买申请和最终成为订单的比较 tgt100 持续的数据监控 结果 Copyright 2002DellComputerCorporation 63 成本节省 利润增加 64 补充说明及GBPI网站评审 Copyright 2002DellComputerCorporation 65 除了课堂讲授的BPI培训课程 实践和有经验人员的指导也是BPI项目成功的关键 获取知识的渠道 基于对推行6西格玛卓有成效的公司的研究 Copyright 2002DellComputerCorporation 66 BPI授衔认证示意图 Copyright 2002DellComputerCorporation 67 BPI个人成绩水平 Copyright 2002DellComputerCorporation 68 BPI项目层次矩阵图 Copyright 2002DellComputerCorporation 69 全球BPI管理流程图 全球BPI策划委员会 每月区域领导小组 BPI负责人审核会议 每季度全球BPI执行评审委员会审核会议 每周职能区域BPI小组 项目经理审核会议 系统管理 信息传达 区域职能小组 由黑带辅导的BPI项目 区域职能小组 区域职能小组 指标更新 过程跟踪 每月全球BPI策划委员会审核会议 部门BPI会议 部门BPI会议 部门BPI会议 BPI小组 BPI小组 BPI小组 BPI小组 BPI小组 Copyright 2002DellComputerCorporation 70 节省的种类 举例 设施建设的延误销售能力在线销售电话量的减少销售让步 Copyright 2002DellComputerCorporation 71 角色和任务 执行负责人 在最高管理层的层次上负责BPI的执行BPI负责人 在总监和高层管理人员的层次上负责BPI的执行黑带大师 战略性项目的指导和咨询区域负责人 在各智能区域指导和协调BPI项目注 在有些区域 BPI负责人和区域负责人可以由同一个人担任 GEMC 黑带大师 BPI负责人 执行负责人 区域负责人 GEMC是全球执行管理委员会在OCC层次上的BPI规划 跟踪和支持 由GEMC成员任命 向GEMC报告跨区域 部门清除障碍对全球BPI基效负责战略调整帮助设定目标和指标使BPI成为公司文化的一部分部门间的协调 向执行负责人报告部门间的整合合并整理区域负责人的数据领导战略性规划绩效目标组织间的协调确保与财务预算流程紧密结合区域间的协调 一个经认证的BPI带项目 认证批准跟踪 报告确保正确方法的运用区域性的集中联络和沟通作为大BPI论坛活动的区域代表沟通奖励和认可项目间的协调 全面支持BPI管理模式任务 质量分析员 领导者 项目管理统计家 指导者 顾问 老师 培训讲师 可以是区域的或是全球的 BPI管理结构图 2002年3月27日GlobalBPI Copyright 2002DellComputerCorporation 72 BPI财务负责人 亚太区及日本 销售 亚洲 VickyLee 中国 CarrieHartwick 日本 TokikoIde 澳洲和新西兰 KevinMcCarthy 服务 ChingKitChin 运作 生产 JohnnyOng 事业 ChandraVenkatesan 财务 CynthiaLee 组织 BPI财务负责人 亚太区及日本 Copyright 2002DellComputerCorporation 73 BPI全球财务负责人 BPI财务负责人 BPI财务负责人 美洲区 欧洲区 Consumer CarolynMcCarthy SALESH SMB Transactional PauldeJongh BSD JudMcKinnon Preferred CliveJarvis PAD RobertWehmeyer RELATIONAL UK I MarkRice AmericasInt l ChuckHenderson Nordic OlaNilsson Education Healthcare MarkWidmar Benelux FrankPost Government RodMacDonald Central MichaelJKenney Global GregVeres Southern OlivierLeonetti LCA JonathanR Jones Global MarkRice SERVICE RicoSalazar SERVICES GordonRoss OPERATIONS Manufacturing 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