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第三章培训需求分析 开篇案例 如何才能找到真正的培训需求一位资深培训经理曾说过 我把60 的时间和精力放在了培训需求分析上 在国内企业中不难发现 培训往往跟着潮流走 ERP热 就办一个全员ERP培训班 CRM热 赶紧上个营销人员CRM强化班 结果是 老板批评花钱多 员工抱怨没效果 培训主管头很大 第一节培训与开发需求分析概述 一 什么是培训与开发的需求分析培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息 确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距 从而进一步找出组织及其成员在知识 技术和能力方面的差距 为培训活动提供依据 思考 通过培训能否解决全部绩效问题 培训需求的原因 培训需求的结果 培训需求的压力点 新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来发展 需求分析的结果 是否需要培训 在哪些方面培训 企业培训的内容是那些 那些人员需要培训及需要什么样的培训 组织分析 任务分析 人员分析 培训需求分析的思路 培训需求流程图 企业培训需求分析流程 副总裁 总裁 培训需求部门 人力资源部 受训员工 开始 发布培训需求调研通知 部门职责 部门业绩评估 部门目标 部门业务流程 提出部门培训需求 提出个人培训需求 提出培训要求 提出培训要求 进行培训需求分析 企业培训需求分析 部门培训需求分析 学员培训需求分析 提出培训需求分析报告 审核 A 是 否 工作分析 二 培训需求分析的意义 寻找组织绩效问题产生的原因确认差距了解员工个人需求 赢得组织成员的支持建立信息资料库 为培训后的效果评估做准备确定培训的成本与价值 人员分析 决定谁应该接受培训和他们需要什么培训 通过业绩评估 分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准 要完成任务所需的知识 技术 行为和态度 分析 组织分析 决定组织中哪里需要培训 目的 考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境 具体方法举例 三 培训需求分析的层次 四 培训需求分析的过程模型组织支持 组织分析 需求分析 任务分析 人员分析 不同的培训主体在培训需求评估中关注的重点 第二节战略 组织层面的需求分析 一 战略 组织层面分析的内涵战略 组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析 确定相应的培训 为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持 二 战略 组织层面分析的流程 明确组织目标 了解组织资源 确定组织氛围 考虑外在环境 1 组织目标考察组织长期目标 短期目标 经营计划来判定知识和技术需求 如 上市 重组 收购 裁员 迅速扩张将实际结果与目标进行比较寻求差距 如 研发漏洞 2 组织资源组织资源分析包括组织人员安排 设备类型 财政资源等的描述 资源分析影响培训的深度和宽度 培训预算 财力支持时间计划 时间支持人员安排 培训组织者 内部讲师 巧妇难为无米之炊 3 组织氛围组织氛围定义为 在某种环境中员工对一些事件 活动和程序以及那些可能会受到奖励 支持和期望的行为的认识 即可描述为同一组织中各成员的共享的认知 氛围是一种气氛 员工可以通过企业的日常事务 作业规程和奖励制度等来感受 例如 学习型组织企业高管 总裁带头学习建立学习激励机制 4 外在环境竞争对手竞争优势由低成本向产品质量转移经济形势国门全面打开 加入WTO法律法规打假维权 案例 A企业是一家区域性医药连锁公司 成立于2001年 相较于国内大多数连锁企业 成立的时间也不算短 经过了5年的发展 该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位 但是与老百姓 海王星辰 成大方圆等国内医药连锁巨头比 无论从企业规模与盈利能力都无法相提并论 该企业老总不甘于现状 2008年开始进行了外部区域的扩张 那么这家企业的培训应如何支持组织战略目标呢 分析 行业分析 医药连锁企业 按照行业来分属于零售连锁企业 而零售连锁企业关键在于统一采购 统一配送 统一服务 统一文化 避免 连而不锁 的现象 因此企业培训首先就要从这几项统一出发 对现状进行分析 寻找差距 该企业销售的是药品 这个不等同于一般的零售企业 因为销售药品其实可以理解为销售健康 这对营业员服务提出了更高的要求 不但要懂得一般的销售技巧 还要懂得药品的药性以及药品的搭配 同时还要根据顾客的病情 照方抓药 这也为企业培训需求分析提供了依据 该企业未来战略是立足于当地区域 不断向类似区域市场拓展 依托此战略 未来企业管理模式由 游击战 的形式向规模化 正规化 集团军作战 转变 中高层管理者必须不断由重业务向重管理转变 因此需要通过员工培训与开发 培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才 采用高层访谈法 分析了企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距 第三节任务层面的需求分析 一 任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法 其目的是明确为了达到最优的绩效 确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容 结果 明确培训什么注意 随企业战略调整更新 二 任务分析的流程岗位职责所需能力能力排序目前能力评估确定培训需求 岗位职责他该干什么 任务分析 决定培训内容该是什么 分析个人业绩评价标准 要完成任务所需的知识 技术 行为和态度 分析 目的 具体方法举例 岗位职责他该干什么 第一步培训专员岗位涉及的职责 岗位职责他该干什么 第二步培训专员需要的各项能力及评价 第三步列出重要的技能项目 第四步对任职人重要的技能项目进行评估 第五步确认最需要提高的技能 任务分析的信息来源 工作说明书 人员的任职资格要求绩效标准 执行具体的工作任务观察 抽样 查阅相关文献访谈 培训委员会或专题讨论会议分析工作中出现的问题 第四节人员层面的需求分析 一 人员分析的内涵人员分析指的是评估执行特定工作的员工 其执行各项任务的情况 如果希望进一步改善员工的绩效情况 就着重分析他所具备的知识 技术 能力是否足够 注意 既要分析当前需求 绩效的分析 也要分析未来的需求 如职位变动带来的需求 目的 解决哪些人需要培训的问题 未来职位需要技能 当前职位技能 培训需求 二 人员层面需求分析的构成 判别性人员分析用来判断员工个人整体绩效的水平 通过从总体上评估个体员工的绩效 将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类 诊断性人员分析用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因 确认导致员工行为的因素 了解员工的知识 技术和能力以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响 三 人员分析中的绩效评估 评估员工个人的绩效 寻找差距 寻找差距背后的原因 选择干预措施 在行为和特质上将该员工与其他人或某种理想状态进行比较 整合来自组织 任务和个人分析的信息 内部原因 外部原因 动机不足 知识 技能或能力不足 设备的问题 条件恶劣 个人绩效分析的结果 第五节培训需求分析方法 一 培训需求信息来源 培训需求信息来源 头脑风暴法 需求分析法 经验预测法 绩效分析法 问卷调查法 专项测评法 观察法 关键事件法 访谈法 二 传统的培训需求分析方法 一 访谈法1 访谈形式 结构化 非结构化 开放 封闭2 访谈人员培训要点 确定访谈的目标 准备提纲 营造气氛 二 问卷调查法举例 管理人员反馈自查表 问卷调查法 1 优势形势灵活应用广泛 提问方式多样 自主性 成本低 有利于总结和报告 2 不足缺少个性发挥的空间 准备投入大 深度不够 返回率难保证 三 观察法1 操作要点 观察人员知道所观察对象工作的标准 进行现场观察 不能干扰正常工作 过程要隐蔽 适用范围有限 不适合技术类工作 四 关键事件法1 明确组织的关键事件是什么 举例 产品质量投诉 产品供应出现短货 生产过程伤害事故 公司大批裁员 经销商产品大批滞销 竞争对手行动对企业产生重大冲击 新闻媒介等社会机构对企业的负面反映 2 关键事件分析注意要点 制定重大事件的指导原则并建立纪录媒体 对纪录进行定期分析 管理人员积极参与 五 绩效分析法1 操作要点 明确一致通过的标准 集中注意希望达到的业绩 确定未达到业绩水平的原因 确定培训是否能够达到理想的业绩水平 六 经验预测法经验预测的途径 压力点来源 根据同行已出现的问题 新员工上岗培训 新设备或新程序的引进 提升或晋级 组织重组和变革 七 头脑风暴法适用于新项目 工程或新产品的推出 参与人员广泛 集思广益 不做结论 八 专项测评法专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法 设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识 由于专项测评法操作要求极高 并需要大量的专业知识作支撑 企业一般是外请专业的测评公司来进行 使用外部专业公司提供专项测评 会受到时间和经费的限制 三 新兴的培训需求分析方法 基于胜任力的培训需求分析原理1 提供职位分析和人员分析的组织背景 以组织分析统领其他层次的分析 基于胜任力的培训需求分析模型 现状 发现差距 组织期待的绩效 组织期待行为 岗位胜任力模型 理想状态 培训发展需求 组织内外环境 员工实际胜任力水平 员工实际行为 员工当前绩效 分析比较 分析比较 分析比较 发现差距 发现差距 基于胜任力培训需求分析的主要步骤制定胜任力制定胜任力标准分解胜任力要素制定评估计划测试过程实施评估处理评估结果 基于胜任力需求调查优缺点 优点参与性好精确度高 缺点要求部门主管很专业各岗位的胜任力模型各岗位的职责说明书需要很全 很专业评估人的评估技巧要求高人数越多 工作量越大 案例 GR公司是一家专业从事嵌入式网络系统产品及信息安全技术产品的研发与生产单位 该公司凭借自己超强的研发能力 新产品推出的速度 种类和应用领域在业界独树一帜 如此迅速的成长得益于公司对员工成长的重视和培训开发 该公司经过摸索发现只有弥补员工个人素质与职位要求之间的差距才能保证公司的长久发展 与事情某咨询公司对企业培训进行了基于胜任力的培训需求分析 咨询公司经过三个月对GR公司发展战略 机会与威胁 员工综合素质进行了摸底 在此基础上构件了GR公司的素质项目 能力 决策能力 领导能力 协调能力 外语能力 数字数据处理能力等 知识 公司知识 产品知识 战略知识 人力资源知识 法律知识 计算机及信息知识等 职业素养 团队意识 诚心意识 服务意识 成本意识 客户意识 纪律意识 意志力等 举例 协调能力 一级 能够清晰 有效的表达相关信息和情况 确保他人能理解自己的思想和意图 二级 有全局观 能正确区分事情的轻重缓急和先后次序 并能有效获得他人的支持和承诺 动员大家采取行动 三级 能关照各方面利益和顾虑 能够找到大家共同接受的观点或价值 并寻求解决办法 四级 能够妥善处理冲突 消除阻碍团队合作的障碍 举例 公司知识 一级 熟悉员工手册 了解相关工作流程和制度 二级 了解公司文化 熟悉相关的工作流程及制度 三级 全面了解公司文化及重要管理制度 流程 四级 熟悉公司整体运作流程 制度 了解公司整体战略规划以及战略步骤 说明 1 内表示岗位要求等级 外表示员工个人实际情况 2 当括号内的数据大于括号外数据时 说明该员工达到该项素质要求 当括号内数据小于括号外数据时 说明该员工未达到该项素质要求 案例 某公司是上海的一家股份制公司 按计划 该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训 当时人力资源部的人员都想参加 不仅是因为培训地点在特区 可以借培训的机会到特区看一看 而且据了解 此次培训内容很精彩 而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家 但很不凑巧 当时人力资源部工作特别忙 所以主管权衡再三 最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加 人力资源主管把培训时间 费用等事项跟小刘和小钱作了简单的交待 培训期间 小刘和小钱听课很认真 对老师所讲内容作了认真记录和整理 但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起 很少和其他学员交流 也没有跟讲师交流 培训回来后 主管只是简单的询问了一些培训期间的情况 小刘 小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况 过了一段时间 同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化 小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩 但是对实际工作并没有什么帮助 根据案例回答 1 该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗 2 该项培训的人员选派是否存在某些问题 为什么 3 根据案例提出能够提高培训效果的有效措施 分析 1 不满意 2 受训人员