精益战略领导力ppt课件.pptx

精益战略领导力 构建基于精益的 企业管理系统 打造世界级运营竞争力 三 第四部分 实施方案 持续改善 五 企业如何构建精益管理系统1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径及实施方法3 构建精益管理系统案例介绍六 如何成功实施向精益管理转型1 企业精益管理转型的现状2 转型的主要障碍及原因透析3 成功实施向精益管理转型 1 选择正确的转型路径和指导人 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的形成 打造精益领导力 4 打造敬业员工 培养能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 目 录 三 5个为什么 1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的逻辑构架 准时化 节拍 连续流 拉动系统 价值流 快速切换 平准化生产 库存削减 看板管理 7种浪费5S 精益生产系统线 改善精益梦工厂安全 质量 成本 交期 士气 环境 相应目标和衡量指标 工厂价值流图 价值如何实现 自働化 防错 机器自动停止 内建质量 人机分离 TPM 异常管理 偏差管理 单件流可视化 安全及环境管理员工参与设备及制造工程工装管理物料及计划管理标准作业持续改善问题解决与PDCA 精益管理系统 面 改善精益企业利益相关者认可的价值 相应衡量指标和目标 企业价值流全景 价值如何实现 精益基本原则 理念基础 组织构架 精益方法工具 技术保障 绩效管理 文化理念运营系统支持系统精益管理平台员工发展标杆管理 准时化 节拍 连续流 拉动系统 价值流 快速切换 平准化生产 库存削减 看板管理 7种浪费 自働化 5S 防错 机器自动停止 内建质量 人机分离 TPM 异常管理 偏差管理 单件流 5个为什么可视化 安全及环境管理员工参与设备及制造工程工装管理物料及计划管理标准作业持续改善问题解决与PDCA 精益梦工厂安全 质量 成本 交期 士气 环境 相应目标和衡量指标 工厂价值流图 价值如何实现 1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的逻辑构架 精益生产系统 精益 基本 原则 理念基础 精益企业利益相关者认可的价值 相应衡量指标和目标 企业价值流全景 价值如何实现 精益 方法 工具 技术保障 文化理念 支持系统 运营系统 精益管理平台 组织构架 员工发展 绩效管理 标杆管理 精益管理系统构架模型 1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的逻辑构架 1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的表现形式 精益生产系统评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录 D层 精益管理系统愿景使命核心价值观战略 精益运营系统 人力及支持系统 管理体系纲领性文件描述实施管理体系相互关联过程和活动的文件详细的作业文件证实活动完成或取得成果的证据文件 A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层 1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的表现形式 案例 某股份有限公司CPS管理体系评估手册 Values 4 核心竞争力 价值观 BPS博世生产体系BES博世研发和工程体系BSS博世市场和营销体系BHS人力资源管理和支持体系BoschBusinessSystem BBS 博世业务体系6 BoschBusinessSystem BBS 博世业务系统博世生产体系概论123博世发展的动力屋 HouseofOrientation BoschBusinessSystemCorecompetencies 博世的核心价值观Vision愿景Mission使命 博世市场和营销系统 BSS 博世产品研发系统 BES 博世精益生产管理系统 BPS 博世管理和支持系统 BHS 博世业务系统 BBS 博世业务系统 相互关联的架构 JMS小册子JMS手册 300 500页的手册 JMS参考资料 1 精益最佳案例3 相关参考书籍 2 基准流程4 培训材料 PPT等 表现形式 可以用1小时读完的小册子 关于JMS完整地概要阐述 可以经过1周左右的培训和阅读掌握的JPS手册 包括JMS各模块的基本内容 参考资料目录 完整的JMS知识库 管理系统首先是一个书面化的系统 有了书面化的形式 才能用来培训 学习 参阅 标准化 以及在此基础上的持续改进 为了适合不同场合 人员的需要 我们考虑 精益管理系统 的完整资料包括如下三部分 123 精益管理系统 小册子 这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子 供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的核心理念 基本结构 通读一遍的时间大约1小时 既可供初次接触时学习 也可供在日常工作中复习 以起到提醒作用 小册子的印刷数量较大 较大范围内传播 精益管理系统 手册 这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册 作为给集团各单位和重点人员发布的正式文件 手册内容需要通过 新兵训练营 专题研讨班 等形式培训 以使阅读者获得较好的理解 一个完整的培训过程大约是一周 五天 时间 精益管理系统 参考资料 为了更好地传播精益管理系统 鼓励大家实践精益管理系统 需要制度性地整理集团内实施精益管理系统的各种 最佳实践 案例 编入参考资料 公司里实际应用的更多具体内容 如现行的基准管理流程等 也需要被整理出来 也是对相应工作的促进 并编入参考资料 作为现行工作的指导 有助于理解 精益管理系统 设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料 编入参考资料 为了方便 精益管理系统 的培训 将培训讲义或PPT等资料编辑整理 编入参考资料 第四部分 实施方案 持续改善 五 企业如何构建精益管理系统1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径及实施方法3 构建精益管理系统案例介绍六 如何成功实施向精益管理转型1 企业精益管理转型的现状2 转型的主要障碍及原因透析3 成功实施向精益管理转型 1 选择正确的转型路径和指导人 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的形成 打造精益领导力 4 打造敬业员工 培养能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 目 录 三 对精益的 理解 推进 实施方法 精益 系统构架模型 精益工具 点 改善精益生产系统 线 改善 精益管理系统 精益管理是由丰田公司首创 在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中逐步完善 发展起来的一践行精益的过程中经历了三个阶段 从利用工具进行 点 的改善到生产系统 线 的改善再到企业整体 准时化 节拍 连续流 拉动系统 价值流 快速切换 平准化生产 库存削减 看板管理 7种浪费 精益梦工厂安全 质量 成本 交期 士气 环境 相应目标和衡量指标 自働化 防错 机器自动停止 内建质量 人机分离 TPM 异常管理 偏差管理 单件流 5个为什么 5S 设备及制造工程工装管理 安全及环境管理员工参与物料及计划管理标准作业持续改善 工厂价值流图 价值如何实现 精益利益相关者认可的价值 精益基本原则 理念基础 企业价值流全 文化理运营系统精益管理 组织构架 员工发展 精益变革准备 运营现状评估 精益试点突破 精益梦工厂建立 精益管理 识别挑战 危机 精 益培训 转变意识 成立领导联盟来统领精益变革 运营现状评估 标 杆学习 基准分析 确定理想的未来状态 愿景规划 试点区价值流分析 计划制定及精益项目实施 支持结构 制度调整 人才育成 计划沟通及精益项目的实施 工厂精益运营体系建立 工厂级价值流分析 从企业整体 值流层面分实施精益项企业精益管 一般6个月 一般12 18个月 一般12 可视化 问题解决与PDCA 2 向精益管理转型的路径及实施方法 我们的经验 我们对精益的理解精益管理系统框架推进路径和方法 推进实 施方法 1 精益变革准备 2 运营现状评估 3 精益试点突破 识别挑战 危机 精益培训 转变意识 成立领导联盟来统领精益变革 试点区价值流分析 计划制定及精益项目实施 支持结构 制度调整 人才育成 运营现状评估 标杆学习 基准分析 确定理想的未来状态一般6个月 4 工厂精益系统建立5 精益管理系统建立工厂级价值流分析 从企业整体及供应链价计划沟通及精益项目值流层面分析 计划的实施 工厂精益运实施精益项目 建立营体系建立企业精益管理系统 6 巩固成果持续改善将精益管理系统标准化 书面化以便传承及持续改善 改善逐步成为日常工作方式 一般12 18个月 一般12 18个月 永无止境 我们对精益的理解 组织结构和关键职能支持流程基准分析 持续改进和创新构架 人才的教育 培训和发展绩效管理系统 改变习惯改变态度吸收知识 精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统精益企业在全企业范围内建立精益运营系统 包括精益研发和营销 精益工厂在全工厂范围内建立精益生产 采购和物流运营系统精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式 精益文化 支持构架 第一期项目方案精益是一套基于精益原则和实践的 企业管理系统 它包括显性的精益运营系统 精益支持构架及隐性的思维方式和文化 系统推进路线图 第一年第二年第三年 我们对精益的理解支持构架 第一期项目方案精益文化 系统推进路线图精益运营系统运营系统路线图见下页 精益文化 组织 形成企业文化体信息系准备 推行实施 养成习惯 精益运营 系统 导入 精益现场精益工厂 推广 优化导入 标准化推广 优化 标准化 持续改进持续改进 精益企业 导入 推广 优化 标准化 持续改进 推广 优化 标准化 持续改进 精益支持系统 精益供应链基准分析 持续改进和创新构架 建立精益管理专职机构 成立标成立持准化小续改进组小组 导入成立创新小组 组织结构和关键职能支持流程 流程梳流程优理化试点 标准化流程优化推广 建立流程型组织 流程管理 绩效管理系统 收集信息 数据建立 实施 标准化 持续改进 人才的教育培训和发展系统 导入 收集信息 数据 建立并实施 标准化 持续改进 案例 精益管理三年实施路线图第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第第长123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536 参考精益管理系统框架 月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月月期思想 推进实 施 方法 4 工厂精益系统建立5 精益管理系统建立工厂级价值流分析 从企业整体及供应链价 6 巩固成果持续改善将精益管理系统标准 计划沟通及精益项目的实施 工厂精益运营体系建立一般12 18个月 值流层面分析 计划实施精益项目 建立企业精益管理系统一般12 18个月 化 书面化以便传承及持续改善 改善逐步成为日常工作方式永无止境 二厂厂级精益项目的实施 持续改善 全公司所有工厂开展精益试 点项目 产生紧迫感转变意识成立精益组织 推进实 施 方法 4 工厂精益系统建立5 精益管理系统建立工厂级价值流分析 从企业整体及供应链价 6 巩固成果持续改善将精益管理系统标准 计划沟通及精益项目的实施 工厂精益运营体系建立一般12 18个月 值流层面分析 计划实施精益项目 建立企业精益管理系统一般12 18个月 化 书面化以便传承及持续改善 改善逐步成为日常工作方式永无止境 精益基本 原则 理念基础 精益企业利益相关者认可的价值 相应衡量指标和目标 企业价值流全景 价值如何实现 精益方法 工具 技术保障 文化理念 支持系统 运营系统 精益管理平台 组织构架 员工发展 绩效管理 标杆管理 精益 基本原则 理念基础 创造利益相关者认可的价值 相应衡量指标和目标 企业价值流全景 关键价值如何实现 组织构架 集团精益管理系统框架关键价值 愿景 战略目标 精益 方法工具 技术保障 文化理念运营系统支持系统精益管理平台 实施策略 精益管理价值 平台 精益管理实施精益管理 员工发展 绩效管理 标杆管理 精益基本 原则 理念基础 关键价值 愿景 战略目标 创造利益相关者认可的价值 相应衡量指标和目标 企业价值流全景 关键价值如何实现 精益管理平台 组织构架 精益方法 工具 技术保障 文化理念运营系统支持系统 实施策略 员工发展 绩效管理 标杆管理 集团精益管理系统框架 精益管理价值 精益管理 平台 精益管理实施 集团的核心价值 集团的核心价值目标是什么 集团的核心价值如何实现 如何选择精益项目保证价值持续提升 精益管理实施策略是什么 如何确保实施效果 精益管理成功实施的基础保障是什么 成功实施的理念基础和技术 保障是什么 如何使精益管理跨出项目范畴 形成全员参与持续改善 的精益管理文化 精益管理价值 使命愿景核心价值观战略 创造利益相关者认可的价值 相应衡量指标和目标 精益管理的着力点为企业的关键价值 而关键价值的定位则来源于企业的愿景和战 略目标 集团精益管理系统框架关键价值 愿景 战略目标 共识 确定模范行为共识 确认相关制度准备 印制相关资料 手册 宣传画 规范物质层面文化 回顾整体项目目标状况检讨组织 流程 制度 行为检讨组织绩效制定改善措施 基于精益的组织文化建设流程 共识企业文化元素 在中层管理推行实施 向基层和全公司员工宣传 推广 回顾改善 I II III IV V 共识 确定核心价值观 建立项目目标准备所需和组织机制信息资料 思想 组织 信息准备 推行实施 养成习惯 形成企业文化体系 理解企业文化共识建立企业文化的目标建立相应组织机构明确行动计划 企业发展史创始人哲学 信念英雄故事行为习惯企业商业环境公司远景 使命 发展战略 撰写核心价值观确认核心价值观共识核心价值观 拟定体现核心价值观的模范行为检讨 建立相关制度检讨 确定相关的物质因素 派发企业文化资料培训员工建立班组实践目标修订个人考核要求 理念调整优化 企业价值流全景 关键价值如何实现 精益管理 价值 价值流全景主要建立精益管理的实施技术路径 它是以关键价值目标为出发点 识别主要价值创造活动 理顺价值传递与增值过程 发现价值创造过程中的问题并找到项目切入点 1产业价值链梳理 2产业价值流全景 梳理 3关键流程诊断 5精益项目选择 4关键指示诊断 确定集团所在行业的产业生态及集团产业链中的问题 确定集团核心价值产生过程 确定价值流中对价值产生的流程有哪些 存在什么问题 确定在流程中的衡量指标及指标与目标的差距 根据指标的差距及资源情况产生精益管理项目 集团价值流全景各步骤关系 运营流程结构图 0级 管理和支持流程结构图 0级 主流程 1级 子流程 2级 活动操作规范 3级 表格 4级 企业价值流全景 关键价值如何实现 高端流程关系图 0级 通过的资源的优化配置及流程的持续改善 消除流程中的浪费 不稳定性和不灵活性 为支持运营改善而建立的相关流程 组织和其他基础支持系统 使管理者和员工接受 认可精益 掌握技能 参与改善 并逐步形成精益思维和改变行为习惯 精益管理实施策略理念为管理和运营的精益化改善提供保障 管理为精益改善提供支持 文化理念运营系统支持系统 精益基本原则 理念基础 精益企业利益相关者认可的价值 相应衡量指标和目标 企业价值流全景 价值如何实现 精益方法工具 技术保障 支持系统 文化理念运营系统 精益管理平台 组织构架 员工发展 绩效管理 标杆管理 精益管理实施 精益管理推进 集团公 司层面 指导委员会事业部层面专业推进组1 工厂层面 专业推进组2 集团精益管理组织结构图精益管理平台 组织构架 精益管理办公室精益管理 平台 员工发展 绩效管理 标杆管理 集团公司层面 事业部层面 工厂层面 负责明确精益管理改善方向 制定清晰的整体目标 有序推进公司本部跨业务 条线 部门的流程优化及精益活动 不断完善健全精益平台 确保精益改善活动能够持续开展 负责制定本事业部清晰的整体精益管理改善目标 协助集团将精益管理向纵深发展 有序开展本部精益管理项目的推广 充分利用精益平台逐步形成发现问题 自主改善的能力 负责制定工厂精益管理改善目标 支持集团重点精益项目 事业部精益项目的开展 不断提升员工理念 培养基层员工发现问题 自主改善的能力 全面开展基层班组精益改善活动 按照精益平台的要求 开展精益改善活动 各层面组织职责分工 精益管理推进指导委员会 精益管理办公室 专业推进组1专业推进组2 问题进行决策 确定精益改善项目要实现的年度目标 定期指导 支持和审批各类项目 为精益管理办公室提供必要的资源支持 编制精益管理工作总体规划 为领导决策提供建设性建议 根据集团公司要求 参考事业部部和基层单位意见及建议 制订精益管理工作年度计划 并组织实施 审核精益改善项目立项 评估部门及项目成果 对精益管理工作进行阶段性总结 归纳整理相关经验 制定 修订 公司精益管理工作有关规章制度和标准化文件 进行协调和沟通 帮助精益管理项目顺利推进 由精益管理中专业领域的部门负责人及内外部专家组成 参与公司本部及分公司重点精益项目论证 确认 提供专业指导与支持 参与精佃成果评估 参与完善标准 组织精益成果推广 集团总部精益管理组织职责总体把握精益管理的战略方向 对重大原则 精益管理推进指导委员会 精益管理办公室 专业推进组1专业推进组2 指导 支持和审批本事业部精益管理项目 为精益化管理办公室提供必要的资源支持 向集团精益委员会和精益推进办公室汇报精益推行情况 是精益管理实施的核心部门和主要推动力量 负责事业部精益项目管理 项目库管理 达标考核和宣传培训等方面工作 主要职责包括 1 项目管理 接受申报 初审 上报委员会审批 监控实施进度 监控KPI及关键节点的完成情况 组织推广工作 2 项目库管理 架构搭建 项目库新增项目审批 日常更新 项目统计 3 IT平台建设 建立健全班组建设信息管理系统相关精益管理项目管理功能 设计并维护精益管理网页 实现资源共享 经验交流 4 达标考核 制定精益达标考核体系 组织 实施考评 5 宣传与培训 策划对内 对外精益管理宣传活动 提出培训要求 由人力资源部负责实施 由事业部精益管理中专业领域的部门负责人组成 负责本公司精益项目立项评审 过程专业指导 支持和成果评估 事业部精益管理组织职责 精益管理推进指导委员会 精益管理办公室 专业推进组1专业推进组2 为本厂精益化管理办公室提供必要的资源支持 向事业部精益委员会和精益推进办公室汇报精益推行情况 精益管理专员 负责项目开展 负责基层班组精益项目管理 达标考核和协调 主要职责包括 1 基层班组项目管理 精益项目建议书收集 汇总 项目审批立项 资源调配 项目实施过程中的质量监控 项目进展及节点控制 协助项目文档准备 2 达标考核实施 向委员会汇报项目进展情况 班组建设信息管理系统相关精益达标跟进和日常维护 组织委员会和专委会进行考评 3 协调功能 成为推进室与基层沟通的桥梁 协调基层内部的资源调配 由精益管理中专业领域的专业人才和选定项目班组人员组成 负责班组精益项目立项评审 实施等 工厂精益管理组织职责指导 支持和审工厂基层班组精益管理项目 序号123456 沟通渠道信息管理系统内部网站简报各种例会及专业会议公司报作业指导书 技术规范汇编 责任部门科信部各部门各部门总经部新闻中心生技部 沟通范围相关部门 基层单位 员工全体员工相关部门 基层单位 员工相关部门 基层单位 员工全体员工技术员工 实施情况通过系统及时传递相关业务信息及时发布信息10多种工作简报或报告每周例会及各专业定期召开的生产 质量讲评会等30余种会议周报 形成年度合订本保持成套的 成熟的工作方法和要求 7 各类成果汇编 专辑等 各部门 全体员工 形成 QC成果汇编 班组长优秀成果汇编 学习型班组最佳实践库专 辑 等 8 技术技能比武 人资部 技术员工 每年开展比武交流 精益管理组织内部交流和沟通方式 外部渗透 主题活动 内媒宣传 普及培训 经验推广 知识管路 核心能力 知识储备 文化层管理创新实践大赛管理创新设计大赛精益沙龙管理论坛同业交流 知识层精益工具手册精益书籍精益案例集典型经验 精益文化的宣传方式 项目层集团公司项目事业部项目工厂项目精益QC持续改善氛围营造 精益管理推进 集团公 司层面 指导委员会事业部层面专业推进组1 工厂层面 专业推进组2 集团精益管理组织结构图精益管理平台 组织构架 精益管理办公室精益管理 平台 员工发展 绩效管理 标杆管理 组织评估 工厂 事业部精益办 集团精益办专家委员会 反馈 考核 申报指导自评反馈 考核 申报 结果反馈 组织 对工厂层面进行组织达标评估 项目评估 立项 评估 项目 管控 验收 评估 申报集团公司级奖项 申报事业部级奖项 优秀项目评比 人才评估 带级评估 资格认证 绿带 明星 黑带 黑带大师 识能力认证 任职资格认证 评价中心 评价中心 精益化管理办公室项目能力认证 提升 普及 精益管理评估体系结构精益管理评估体系 第四部分 实施方案 持续改善 五 企业如何构建精益管理系统1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径及实施方法3 构建精益管理系统案例介绍六 如何成功实施向精益管理转型1 企业精益管理转型的现状2 转型的主要障碍及原因透析3 成功实施向精益管理转型 1 选择正确的转型路径和指导人 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的形成 打造精益领导力 4 打造敬业员工 培养能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 目 录 三 时间 新乡奖20年统计资料 ROBERTD MILLERExecutiveDirector改进率 新乡奖资料来源 THESHINGOPRIZEforOPERATIONALEXCELLENCE 360 时间 240 200 160 120 80 40 生产率的提升400 360 320 280 差距 差距来自哪里 一般企业 卓越企业 精益改善的提升空间 第1年资料来源 TheCompleteLeanEnterprise 第10年BeauKrew 第四部分 实施方案 持续改善 五 企业如何构建精益管理系统1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径及实施方法3 构建精益管理系统案例介绍六 如何成功实施向精益管理转型1 企业精益管理转型的现状2 转型的主要障碍及原因透析3 成功实施向精益管理转型 1 选择正确的转型路径和指导人 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的形成 打造精益领导力 4 打造敬业员工 培养能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 目 录 三 支持组织 人财务信息 2 精益原则 业价值创造差异化 3 员工能力 参与意 愿及支持构架的运营 价值选择 价值创造体系的运营价值传递体系 支持构架及员工队伍 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 IT 生产 物流 采购 营销 研发 系统力资源管理技术 治理结构 核心问题 1 核心团队人生目标 队对 决策机制 企业一把手及核心团价值观精益的理解认识及意识的转变 4 精益系统和工具的把握及运用 5 精益变革过程管理 价值观的选择是否融入企文化 詹姆斯 沃麦克 JamesWomack 来的十年里 将研讨如何加强企业最高领导层认识精益 并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系统的企业变成领头羊 Womack在美国精益企业研究所 LEI 成立十周年庆祝研讨会上的演讲 2007年9月 从LEI经营的角度来看相当成功 但是从整个制造业来看 真正成功转型为一个精益企业的公司 除了丰田外几乎找不到 这是为什么 大家把精力都放在实施精益的工具与方法上 在某些点上确见成效 但从整个企业来看很少有人能把这些点发展为线 更谈不上面了 究其原因 主要是管理层对精益缺乏应有的认识 没有下定决心从长远利益采取行动 因此LEI在未 第一阶段 管理层关注日常运作 没有认识 到精益在改进运作方式中所起的作用 务目标或运营绩效的解决方案 第二阶段 造系统 由此将实施24 36 月管理层将精益看做短期改进财 第三阶段 需要 认为精益可以帮助其取得这 一目标管理层认为精益仅适用于制 第四阶段 管理层对精益理解的五个阶段 领导理念管理层认为精益是关于客户 供应 商等经营方式的根本改变 需经过 数十年来发展组织管理层认识到整个组织文化变革的 第五阶段 率 工具 体系 原则 工具体系原则 资料来源 THESHINGOPRIZEforOPERATIONALEXCELLENCE 达到原则所产生的改进效率一般要20年 ROBERTD MILLERExecutiveDirector改进 原则 原则体系 原则 体系工具工具 原则 原则 体系 原则 体系 工具 变形加速 达到改进效率一般要8年 ROBERTD MILLERExecutiveDirector改进率 第四部分 实施方案 持续改善 五 企业如何构建精益管理系统1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径及实施方法3 构建精益管理系统案例介绍六 如何成功实施向精益管理转型1 企业精益管理转型的现状2 转型的主要障碍及原因透析3 成功实施向精益管理转型 1 选择正确的转型路径和指导人 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的形成 打造精益领导力 4 打造敬业员工 培养能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 目 录 三 组织结构和关键职能支持流程基准分析 持续改进和创新构架 人才的教育培训和发展绩效管理系统 改变习惯 改变态度 吸收知识 精益现场 在示范区成功建立精益生产运营模式 精益工厂 在全工厂范围内建立精益生产 采购和物流运营系统 精益企业 在全企业范围内建立精益运营系统 包括精益研发和营销 精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统 精益文化 支持构架 第四部分 实施方案 持续改善 五 企业如何构建精益管理系统1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径及实施方法3 构建精益管理系统案例介绍六 如何成功实施向精益管理转型1 企业精益管理转型的现状2 转型的主要障碍及原因透析3 成功实施向精益管理转型 1 选择正确的转型路径和指导人 2 高层团队认识和思维的转变 3 精益文化的形成 打造精益领导力 4 打造敬业员工 培养能力强且愿意干的员工队伍 5 精益变革过程管理 目 录 三 詹姆斯 M 库泽斯和巴里 Z 波斯纳 领导力研究现状库泽斯 在我们的书里 领导力被定义为 动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术 这里的每一个词都是精心选择的 1983年开始系统地进行领导力研究 2001年被国际管理委员会提名 成为威尔伯 麦克菲勒奖获得者 该奖是专门 为表彰在管理和领导力领域有突出贡献的学者而设立的 以前的得奖者有彼得 德鲁克 肯 布兰佳 爱德华 戴明等 他们还开发了受到高度赞誉的领导力实践问卷 该问卷目前成为世界上最被广泛使用的领导力评估工具 模范领导力模型的五项实践 以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心 领导者建立关于对待人们 委托人 同行 同事 消费者等 的方式和追求目标的方式的原则 他们创建卓越的标准并为追随者树立榜样 由于复杂变革的前景会使人们止步不前 他们将设定过渡目标以使人们在完成更大目标时不断获得小的胜利 当人们不确定在何方或者如何到达时 他们提供路标 为胜利创造机会 领导力 的定义里有两个要素 群众和难题 或者说大事 什么是大事 把难题解决了就是 大事 为什么是难题 因为你要去改变群众的思想 行为或者价值观 何谓领导力 在融会贯通了十位领导力大师的思想之后 刘澜提出了领导力的八项修炼 归纳起来 是这样三方面 第一 动员群众 包括3项修炼 即联系群众 讲故事 当老师 第二 解决难题 包括3项修炼 即从失败中学习 系统思考 反思 第三 求诸于已 包括2项修炼 即认识自己 成为自己 何谓领导力 员工 1反叛或离开 2恶意的服从 3自愿的顺从 4快乐的合作 5衷心的奉献 6创造性的振奋 1 先进小组 参与度不断深入的逻辑 2 高级经理 3 部门经理 4 主管 2 小组领导 知晓层面 开始常规指导实践指导套路实践改善套路 开始常规指导 实践指导套路实践改善套路知晓层面 实践改善套路知晓层面 开始常规指导 实践指导套路 知晓层面 实践改善套路 开始常规指导 实践指导套路 知晓层面 实践改善套路 开始常规指导 实践指导套路 丹 本田 近藤 中村 中川 团队成员修整区域B小组案例 基层组织结构 修整区域B团队领导者 修整车间助理经理修整区域B小组组长 渡边金石 生产线路 工程与管理线路 谁是执行者 多层 团队领导者 工厂经理管理层 2 3层 生产监管人员小组组长 主管 生产工程师 团队成员 生产操作员 丰田公司组织的结构图 6 领导风格4 解决问题的方法 5 领导方法3 精益的工具 1 以人为中心的思维 精益领导力模型2 基于原则的价值观 57 非精益领导者 ProcessImprovementFocus把流程改善作为着眼点 PeopleDevelopment员工培养 58 精益领导者 ProcessImprovement进行流程改善 PeopleDevelopmentFocus把人才的培养作为着眼点 一般企业管理者的关注点 这个流程中人们的行为特点 方式 结果 流程结果 产量 质量 后果 报酬 反馈 丰田管理者的关注点 成本 生产率 关注方式 为了实现期望目标 6 领导风格 4 解决问题的方法 5 领导方法 3 精益的工具 1 以人为中心的思维 精益领导力模型2 基于原则的价值观 改善套路 理解和克服 4障碍 2当前状态 3下一个目标状态 1愿景 解决问题的方法 改善套路丰田公司持续改善所重复使用的方法是 考虑愿景 方向或者目标 最先了解当前的环境 明确了通往愿景之路的下一阶段的目标状态 当我们努力一步步向目标状态迈进时 会遇到很多障碍 这需要通过学习来解决 见下图 为了以更短的周期完成实验 我们需要更详细的目标状态 目标状态通常包括以下信息 过程的各个步骤 顺序及其所用时间 过程的特点 过程的衡量标准 结果的衡量标准 计划 检查 综合影响我们得到了什么 目标状态 步骤与顺序 过程特点 过程的衡量标准 结果的衡量标准 计划 检查 计划 检查 认知以及调整每个步骤 如果有必要的话 处理 实施 计划 检查 去看看 处理计划处理计划处理计划 检查实施检查实施检查实施 流程的衡量标准结果的衡量标准图6 10过程的衡量标准与结果的衡量标准 生产线的未来目标状态 1 生产线的方方面面处于目视管理的状态下 异常发生时可以迅速发现和处理 2 推进省人化和少人化改善 高效率的人员配置 追求1人工化 3 按照TaktTime节拍进行生产 生产过程稳定 利用生产进度控制工具 控制过量生产和生产滞后 4 物料的流动以单件流为基本原则 生产过程实现同期化 中间在制品极少 难以实现单件流的批量生产设备 以极小的批量进行生产 5 生产为看板拉动式生产 精益生产改善未来目标状态描绘 生产线的未来目标状态 6 换线时间逐步缩短 批量生产的设备可以实现迅速换线 加工 装配等工序可以实现循环依次换线 7 装配 加工等工序采用智能自动化防错 整体生产为大部屋化 8 采取再发防止对策 消除生产过程中的质量不良 原材料供应不良 设备故障 点点停等异常现象 9 与供应商 外协厂之间的信息传递及时 原材料无过量滞留 实现准时化供应 精益生产改善未来目标状态描绘 生产现场的未来目标状态 1 生产线及周围的物料等的存放方式合理 存放地点固定 没有多余的物品 实施5S 环境整洁 美观 2 在所有的工序实现作业标准化 生产作业按照标准作业进行 有节奏感 没有浪费的动作 3 对作业员的多能工培训按计划进行 实现了多技能作业团队 4 管理者具有极高的问题意识 管理维持在高水平 并向更高水平挑战 5 整个工厂有非常高的改善意识 作业员全员参与改善 精益生产改善未来目标状态描绘 确定了自己的方向 目标状态 但现实与目标之间的路是黑暗的 你手中握有手电筒 但它不能照到黑暗深处 为了看得更清楚并辨认出黑暗中的障碍 你必须采取进一步措施 手电筒类比法 当前状态 目标状态 灰色地带 处理 计划 执行 1 确定你期望采取的行动和希望发生的情况 这是假设或预测 2 测试假设等 根据计划运转流程 仔细观察 3 对实际结果和期望结果进行比较 4 实现有效方法的标准化 或重新开始PDCA循环 检查PDCA循环 PDCA循环中的各项步骤是获得知识的科学流程 它为我们提供了实现目标状态的有效方法 可以帮助我们顺利通过灰色地带 并赋予了学习型组织的特色 戴明的课程是从思维和管理方式的角度讲授的 其内容不单纯是技巧 很明显 这也是丰田公司采用PDCA循环的形式 它已经变成了各层次上改进与领导的战略方法和基础 后来 丰田公司在PDCA循环中间增加了词语 去看看 见图6 7 因为丰田公司认为这在PDCA的所有步骤中都是很重要的 计划执行 处理检查 去看看 图6 7丰田公司的PDCA循环 为了进一步加深理解 认真考虑从科学实验 发现和认知领域中得出的以下四个要点 1 改进与变革体系从本质上讲包含实验成分 由于前面的道路是灰色地带 如果想进步的话 我们只能通过实验 例如 目标状态只是完成实验的一种体制 2 假设只能通过实验进行测试 不能经过研习会 专家观点或个人判断确定 这就是我为什么说测试要优于讨论的原因 当你听到这样的话 如 我相信 或 我认为 你最好不要继续讨论了 尽快开始测试 过程 刚开始可以小规模进行 这样就可以根据事实和数据进一步观察 PDCA循环中的要点 3 为了提高实验的科学性 有可能需要否决最初的假定 4 如果我们可以获得更深层次的认知或进一步提高能力的话 假设很有可能被否定 这也是丰田公司认为 问题就是珍宝 的原因 失败可以告诉我们朝着目标 状态发展的道路 目标状态走出了手电筒的照射范围 所以无法准确预测实现这种状态的道路 因此 我们必须通过实验找到自己的道路 这是一种科学方法 它包括提出假设 并利用通过直接观察得到的信息对假设进行测试 PDCA循环 计划 执行 检查 处理 这些实验程序或步骤可以总结为著名的计划 执行 检查 处理循环 了解当前状态 理解方向 愿景目标或需求 确立下一个目状况目标当前状态状态 为实现目标状态的PDCA循环五大问题 计划 问题解决与变革 总结我们学到了什么 解决问题的方法 改善套路 朝着目标状态的楼梯上的各层台阶构成了PDCA循环 每层台阶即一次PDCA循环 目标状态 当前状态 较短的PDCA循环能学到更多 计划 检查 实施 计划实施检查 计划实施检查 过程 过程 结果 认知量 改善与变革计划实施检查 时间通常做法 过程时间丰田式做法 目标状态 当前状态 前面的障碍利用一切资源尽快采取这个步骤 我想尽快看到 接下来的问题 这样才能看得更远 不要等待最佳方案的出现 可以采取临时性措施 利用手中的一切资源立即采取行动 了解当前状态 理解方向 愿景目标或需求 确立下一个目状况目标当前状态状态 为实现目标状态的PDCA循环五大问题 总结我们学到了什么 解决问题的方法 改善套路 1 什么是目标状态 挑战 2 目前的真实状态是怎样的3 哪些因素在阻碍你实现目标状态 你正在处理哪些因素4 下一步将怎么做 开始PDCA循环 5 我们什么时候才能看到从采取这些步骤中尝到的经验 思维和形为的方式改进的程度实际上并没有那么重要 他们感兴趣的是我们要努力实现的目标 实现这个目标的原因和方式 以及我们所学到的经验和向员工传授的方式 当前状态 目标状态 问题困难 下一步 必须具有可描述性 清晰性和可测量性 并具有固定的时间和内容 必须具有可认知性和可测量性 必须明确 改善套路是思维模式 我们需要的制度 应该能够促使所有员工 尤其是经理人员 管理层和领导者 遵守和坚持改善套路 并采用可以做出改进和变革的思维及行 为模式 我们应该明白 丰田的成功是关于行为模式的 如果你想模仿丰田公司的话 首先必须改变员工的行为模式 这与执行某种工具 技术或推行新的理念之间存在根本性差异 需要怎样的纪律 与当前管理方法的比较 如果持续改善和变革主要发生在流程层次上 那么在竞争激烈的市场环境中 能够实现持续 系统的改进的组织则可以获得竞争优势 只有流程细节是真实的 可以帮助你了解真实的情境 通过报告的工作度量标准进行管理可能导致对小问题的忽略或掩盖 但其实是这些小问题指示了我们前进的方向 这种忽略或掩盖抑制了我们认知小问题的机会 进而无法做出及时的改进 长此以往将对公司的竞争能力造成不利影响 如果希望组织实现持续改善与变革的话 我们应该想办法集中精力于真实情境的细节 与此不同的是 当众人朝着目标状态 不仅仅是成果标准 努力 而且他们这间具有共同的工作方式时 他们就可以集中精力和发挥潜能 这样做不但有助于寻求和尊重其他人的想法 而且使得这种寻求和尊重变得非常自然 6 领导风格4 解决问题的方法 2 基于原则的价值观1 以人为中心的思维 精益领导力模型 指导套路5 领导方法3 精益的工具 下一个目标状态 学员 学生当前状态 导师 教练 协调者 老师 培训者下一步上一步丰田公司导师与学员式方法的经典描述 导师与学员之间的对话 传授改善套路 了解当前状态 理解方向 愿景目标 或需求 确立下一个目状况 当前状态 目标状态 为实现目标状态的PDCA循环 五大问题 计划 问题解决与变革 总结 我们学到 了什么 通常由导师确定 学员 导师 五大问题 你计划做什么 为什么 他的做法正确吗 目前情况如何 流程 学员学员是怎么想的 接下来怎么做 学员需要学习什么 传统的领导关系 丰田模式的领导关系 展示给我 在何时谁做什么事情 报告结果 目的 目标 结果为衡量标准差异 目的 目标 结果为衡量标准导师和学员就责任重叠部分进行交流目标状况和PDCA去观察一下 并向我说明一次一个困难 一次一个步骤快速循环带着问题前进1页A3纸的报告丰田模式与传统模式领导关系的差异 对我们大多数人来说 改善套路不同于我们当前的思维方式 需要通过训练改变我们的思维方式 如果你能做到这一点 改善套路本身就没有那么复杂了 此外 改善套路的模式还简化了管理者或领导者的工作 领导者一旦学到了行为模式 他们就会很清楚自己在各种情境中应该如何管理员工 这比当前的管理方法更有效地指导和挖掘我们的能力 从多个方面解释了丰田公司的成功 并教给我们可以用于管理所有人类组织的一种模型 经过与丰田员工的多次接触之后 我感到他们把每天的新情境看做是提高企业竞争力的潜在机遇 无论这些新情境是问题 解决方案 当前问题的部分解决方案 还是各种随机性事件 藤本隆宏 丰田公司的改善套路中包括教会员工一种标准化的 有意识的方法 帮助他们了解情境的主要特点并做出恰当的反应 6 领导风格4 解决问题的方法 5 领导方法3 精益的工具 1 以人为中心的思维 精益领导力模型2 基于原则的价值观 我是驾驶舱下面的组装工人 工作中由于气枪不小心滑落 钻头划到了驾驶舱内的油漆 没人看见 但他们说发现了瑕疵就要拉安灯线 我做了很久思想斗争 还是拉下了安灯线 小组长过来解决了问题 并示范了如何做 他并没有因为划痕而生气 日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线案例 我把事情搞杂了 迈克尔 豪瑟斯 休闲时开下午会 小组领导发布了安全和质量方面的信息并听取团队意见 最后我因为刚才的错误被叫出来 突然 所有的团队成员都看着我并开始鼓掌 在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩 与我击掌 我简直不敢相信 怀疑之余向翻译证实 原来他们表扬了我 因为我犯了错位并敢于承认 我感到自己像百万富翁一样快乐 我是驾驶舱下面的组装工人 工作中由于气枪不小心滑落 钻头划到了驾驶舱内的油漆 没人看见 但他们说发现了瑕疵就要拉安灯线 我做了很久思想斗争 还是拉下了安灯线 小组长过来解决了问题 并示范了如何做 他并没有因为划痕而生气 日本丰田市堤工厂凯美瑞生产线案例 我把事情搞杂了 迈克尔 豪瑟斯 休闲时开下午会 小组领导发布了安全和质量方面的信息并听取团队意见 最后我因为刚才的错误被叫出来 突然 所有的团队成员都看着我并开始鼓掌 在回生产线的时候他们还微笑着拍我的肩 与我击掌 我简直不敢相信 怀疑之余向翻译证实 原来他们表扬了我 因为我犯了错位并敢于承认 我感到自己像百万富翁一样快乐 记得我在做TMMK助理经理时 有一次在解决工厂的一个问题时犯了一个重大错误 我用了整个晚上做一个避免类似事件重复发生的A3格式的解决问题报告 这份报告需要在第二天交给总裁张富士夫 由于犯了如此巨大的错误 所以当时非常紧张 当我走进会议室时 张富士夫也在那里 他双手交叠 满脸笑容 仅对我说了一句话 你今天学到了什么 就是这句话使我这次犯错的经历变成了一个学习的机会 克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐 杰克逊 案例 张富士夫如何对待高层犯错 类似的事情也曾经发生过 在得克萨斯工厂建立之初 有一位小组领导与一个负责油漆的员工交流失误导致油漆溢了出来 这是一个非常严重的事故 财务损失是非常巨大的 我第一时间赶到现场调查问题 车间到处都是人 负责的小组领导恰好在人群中间 当我赶到时他显然很紧张 我意识到所有的眼睛都在盯着我 叫它丰田模式或丰田DNA无论叫什么都行 但从我口中溜出的话与张富士夫所说的一样 你从中学到了什么 小组领导有所放松 兴奋地与我寻找解决对策 第二天又碰到了他 他戴着滴满油漆的安全帽 我问为什么不换一个新的 他说自己打算一直戴着它 以记着自己的错误 别人怎么对待他 在将来他就会怎样对待别人 克萨斯州圣安东尼奥丰田卡车工厂的副总裁唐 杰克逊 下面的公式反映的思维模式是丰田公司改善套路的重要基础 没有任何问题 问题 丰田公司更关注未按原计划进行的方面 诠释 如果没有出现问题 或者看起来运转很正常 那么我们的企业从某种意义上说将停滞不前 丰田公司的管理层希望能够发现和利用各种问题 以便在这些问题影响外部客户之前充分利用其中揭示的潜力 如果人们受到问题的威胁 他们可能会试图掩盖问题 或者在没有充分分析和理解形势的情况下急于采取对策 从而不可能从根本上解决问题 正确的理念是不要指责失败 而应该从失败中吸取经验教训 例如 在丰田公司的工厂里 曾有人告诉我每个班次 拉安灯 的次数通常是1000个左右 每次拉动都是操作员向团队领导者寻求帮助 因为他们遇到了问题 我们听说过丰田公司的成功 但却忽略了该公司每天发生的成千上万次较小的失败 这些失败提供了成功的基础 丰田公司每天解决大量问题 而我们却试图掩盖这些小问题 直到它们演变为严重的 复杂的问题 那样的话就更难加以分析和解决了 因此 丰田公司能够在问题发生时就认知它们 分析它们的本质特点 运用所掌握的知识做出改进 并朝着目标状态不断发展 丰田公司对失败采取的不是指责态度 而是利用它们不断学习和改进 这种方法产生了有趣的效果 普遍认为异常现象或问题既不是积极的也不是消极的 这样就把关注焦点从员工个人转移到整个流程 我们知道 绝大部分的问题是员工所在的系统造成的 而不是员工个人造成的 关注流程而不是指责 我们的设想是 员工都非常努力地工作 问题属于系统问题 不管换作任何人 仍然可能发生同样的问题 任何事情都有其原因 我们可以共同努力认知问题的原因 严格对待过程 宽松对待员工 丰田公司 我们不应该把丰田公司的 无指责 文化混淆为简单的 无担心 文化 从 到 问题令人尴尬 而且领导会惩罚带来坏消息的人 让我们把问题都隐藏起来 先发现问题 这样我们才能一起学习和进步 第四部分 实施方案 持续改善 五 企业如何构建精益管理系统1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径及实施方法3 构建精益管理系统案例介绍六 如何成功实施向精益