大学人力资源管理复习

人力资源管理复习资料人力资源管理复习资料 1 各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点 1观察法 优点 能较多 较深刻地了解工作要求 缺点 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 优点 效率较高 缺点 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问 要求高 易失真 问卷调查法 优点 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 缺点 对问卷设计要求高 可能产 生理解上的不一致 实践法 优点 短期内可掌握的工作 缺点 不适用于需进行大量训练或危 险的工作 典型事例法 优点 可揭示工作的动态性 生动具体 缺点 费时 难以形成 对一般性工作行为的总的概念 2 2 职业生涯规划发展的阶段职业生涯规划发展的阶段 职业生涯六阶段 年龄阶段 生涯阶段 主要任务 16 22 岁 拔根期 多数人离开父母 争取独立自主 力求寻找工作 实现 经济上的自我支持 23 29 岁 成年期 寻找配偶 建立家庭 做好工作 搞好人际关系 30 32 岁 过渡期 进展不易 忧虑较多 很多人改变工作和单位 以求新 的发展 33 39 岁 安定期 有抱负希冀成功的人 将专心致志地投入工作 以求有 所创新 取得成就 40 43 岁 潜伏的中 年危机期 对大部分人来说 工作变动性降低 意识到年轻时的抱 负很多没有完成 希望获得生涯进展和改变方向的机会 已经不多了 44 59 岁 成熟期 当生涯之重大问题已经满意时 往往会满足于现状 希 望安定下来 抱负还有 但水平不及中年高了 有的现 实情况出现事与愿违 在组织内部关系上 还能得到发 展和加深 3 3 职业生涯的特点职业生涯的特点 发展性 阶段性 互动性 4 4 KPIKPI 绩效考核绩效考核 含义 企业关键业绩指标 KPI Key Process Indication 是通过对组织内部 某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景 目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI 可以使部门主管明确部门的主 要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 考核方法 关键事件法考核方法 关键事件法 对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为 予以集中记录并考察 优点 能够把战略目标和所期望的行为结合起来 向员工提供工作指导 以 便员工有针对性地改进 缺点 不适合脑力类工作 关键事件的判断难度大 记录费时 5 5 考核内容与考核标准 考核内容与考核标准 考核内容 工作态度 德 勤 工作能力 能 工作绩效 绩 评价的重点 考核标准 绝对标准绝对标准 绝对评价 绝对考核 人与工作比较绝对评价 绝对考核 人与工作比较 相对标准相对标准 相对评价 相对考核 人与人比较相对评价 相对考核 人与人比较 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具 体性 忽视工作上的客观标准 具体人 变成 抽象人 背离考核初衷 永远的先进 先进成为特殊阶层 滞后指标与超前指标滞后指标与超前指标 滞后 由于我们过去采取的行动 我们现在的绩效如何 超前 由于我们现在采取的行动 我们将来的绩效如何 滞后指标 利润 损失或营运资本 投资回报率 占用资本回报率 雇员人均创造 收入 顾客投诉数目 超前指标 新产品开发周期 用于关键客户的时间 按时送货率 6 6 考核的真正目的 考核的真正目的 保证组织目标的实现 激励员工进取 促进人力资源开发 7 考核方法考核方法 排序法 两两比较法 强制分布法 量表考核法 关键事件法 图尺度评价法 行为锚定评分量表法 BARS 情境模拟法 目标管理法 MBO 平衡计分卡 BSC 8 考核工具 考核用表的设计 9 平衡计分卡平衡计分卡 BSC BSC 平衡积分卡控制的内含内含 平衡积分卡是由财务 顾客 内部经营过程 学习和 成长四个方面构成的衡量企业 部门和人员的卡片 它的目的在于平衡 兼顾 战略与战术 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法 滞后和先行指标 平衡记分卡控制的优点优点 将企业的战略置于核心地位 使战略在企业上下进行 交流和学习 并与各部门和个人的目标联系起来 使战略目标在各个经营层面达 成一致 有助于短期成果和长远发展的协同和统一 平衡积分卡的控制指标控制指标 财务方面 是其它几个衡量方面的出发点和落脚 点 客户方面 在客户方面 核心的衡量指标主要包括市场份额 客户回头率 新客户获得率 客户满意度和从客户处所获得的利润率 内部经营过程 在 内部经营过程方面 应本着满足客户需要来制订衡量指标 学习和成长 在学 习和成长方面 最关键的因素是人才 信息系统和组织程序 1010 工作评价的目的 工作评价的目的 工作评价目的 确认组织的工作结构 使工作间的联系公平 有序 开发一个工 作价值等级制度 据此来建立薪酬结构 1111 薪酬的职能 薪酬的职能 补偿职能 激励职能 调整职能 效益职能 1212 工资的基本形式 工资的基本形式 基本工资 激励工资 成就工资 13 常见的各种工资制度常见的各种工资制度 技术等级工资制 职务等级工资制 岗位工资制 岗位技能工资制 岗位等级工资制 提成工资制 结构工资制 薪点工资制 保密工资制 14 工资的基本原则 公平性 竞争性 可行性 15 工作评价方法工作评价方法 定性方法 排列法 分类法 配对比较法 定量方法 薪点法 因素比较法 技能 智力 体力 责任 16 绩效考核中需要注意的主观因素 晕轮效应 绩效考核中需要注意的主观因素 晕轮效应 考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应 18 不可避免的负面效应不可避免的负面效应 考核制度 考核标准 考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间 精力 难以做到 19 薪酬 工资的概念薪酬 工资的概念 薪酬 企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物 工资 根据劳动者所提供的劳动的数量和质量 按事先规定的标准付给劳动者 的劳动报酬 也可以说工资是劳动的价格 2020 员工绩效的特点 员工绩效的特点 多因性 多维性 2121 岗位评价的方法 岗位评价的方法 序列法 分类法 排列法的改进 评分法 因素比较法 2222 人力资源及人力资源管理 人力资源及人力资源管理 人力资源 人力资源 广义 智力正常的人 狭义 一个国家或地区有劳动能力 体力劳动 或脑力劳动 的人的总和 企业全体员工的能力 人力资源管理 人力资源管理 企业为了获取 开发 保持和利用人力 通过科学方法进行各 种相关的计划 组织 领导和控制 以实现企业目标 2323 2121 世纪世纪 HRMHRM 面临的三大挑战面临的三大挑战 全球化 组织的变化 知识工人短缺 2424 人力资源的特征 能动性人力资源的特征 能动性 唯一能起到创造作用的因素 自我强化 选择 职业 积极劳动 两重性两重性 既是生产者 又是消费者 高增值性高增值性 时 效性 人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性再生性 有形磨损和无形磨损 自我补偿 自我更新 自我丰富 持续开发 社会性社会性 受民族文化和社会环境 影响 2525 判断题 判断题 人力资本必须通过投资才能形成 它的所有权不能继承或转让不能继承或转让 人力资本投 资包括教育投资 健康投资和迁徙投资等 人口 人力资源 人才资源的关系 人口资源 人力资源 劳动力资源 人才资源 职业 职责 职务 职位的区分职业 职责 职务 职位的区分 职业职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职责职责 组织要求的在特定岗 位上需要完成的任务 职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职务 职务 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由 一组主要职责相似的职位所组成 职位 职位 即岗位 是组织要求个体完成的一项 或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和 职组 工作性质相近的若干职系综合而成为职组 职级 工作内容 难易程 度 责任大小 所需资格皆很相似的职位 职等职等 工作性质不同或主要职务不 同 但其困难程度 职责大小 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职 等 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明 确目的所从事的一系列活动 2626 组织如何进行职业生涯管理 组织如何进行职业生涯管理 初期 介入阶段 促进雇员的组织化 早期 成长阶段 让新员工从事具有挑战性的 工作 中期 成熟阶段 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 晚期 老年 破除偏见 2727 填空题 填空题 当前人力资源管理领域的三个研究热点是 国际人力资源管理 战略人力资 源管理和人力资源管理效益评估 工资的基本形式有 基本工资 浮动工资 成就工资和激励工资 工作说明书的两个主要内容分别是 工作说明书的两个主要内容分别是 工作描述和工作规范 招聘的两个前提条件是 招聘的两个前提条件是 劳动力需求和劳动力供给 2828 绩效评估的内容 绩效评估的内容 同考核内容 工作态度 德 勤 工作能力 能 工作绩效 绩 评价的重点 2929 招聘中常见的情景模拟的方法有哪些 招聘中常见的情景模拟的方法有哪些 情景模拟有四种 无领导小组 公文处理 角色扮演 即兴发言 3030 多选题 多选题 招聘的原则 合法性原则 公平竞争原则 公开原则 真实性原则 全面性 原 适合性原则 效益原则 内外兼顾原则 2薪酬管理原则 薪绩一致 业绩优先 分享利益 目标管理 合乎法律 考核的原则 公开 依据 双向与双赢 反馈与修正 记录 定期化 制度 化 面向未来 3131 招聘途径 招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以 前的雇员 方法 张贴海报 人才储备 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会 和联合会 学校 其他公司 方法 招募广告 会场招募 雇员推荐 校园招募 自 荐 职业中介服务机构 公共就业服务机构 私营就业服务机构 猎头公司 二 案例分析题 绩效考核 培训 关注一下劳动法章节 1 1 绩效考核题 绩效考核题 绩效考核的核心 是搜集导与每一个员工的工作状态 工作行 为 工作结果有关的信息 并将其转化为对员工工作的评价 据此为与员 工管理或开发有关的活动提供信息支持 因此 绩效考核的方法 也就成 为绩效考核的核心内容所在 重点关注 何为 重点关注 何为 360 360 考核 如何正确执行考核 如何正确执行 360 360 考核 考核 2 2 培训相关题培训相关题 为了打造学习型组织 某公司规定每年的培训经费为公司 毛利的 2 其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标 2009 年初公司预 计全年的毛利为 2000 万元 因此其培训费用预算为 40 万元 公司人力资源部 根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划 但到 10 月底 公司经营状况非常好 预计全年毛利将达到 2700 万元 因此公司将培训费用调 整为 54 万元 人力资源部不知如何使用多出来的 14 万元培训经费 加上以是 11 月份 为了应付考核指标 人力资源部经理将这一项任务交给了负责培训工 作的小李 由于时间紧 小李就到网上搜索培训广告 凡是与本公司业务有关 联的一律报名 然后要求各部门必须派人参加培训 由于年底任务比较重 各 部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去 而这些人员虽然觉 得课上得不错 但因为和自己的工作关联不大 且公司对此没有严格的考核与 奖励措施 所以参加培训的人员都不重视 到年底 小李终于将增加 14 万元培 训经费用完了 问题 1 该公司的培训工作有何可取之处 该公司的培训工作有何可取之处 2 2 该公司的培训工作存在那些问题 该公司的培训工作存在那些问题 三 方案设计题 招聘程序设计招聘程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表 初步筛选 笔试 面试 第一次 第 二次 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 面试 笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者 告 诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者 使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试 确定先后顺序 统一的内容以 及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点 在面试人办公室或公司内部某一特定的地点 预定下来 或在当地某一饭店 预定房间 并向饭店经理说明特别要求 分配给每位候选人面试日期 时间 面试所用时间以及面试顺序 安 排路程近的侯选人先面试 注意考虑当地的交通条件 给面试人充足时间 做记录 如果面试人不止一位 提前发给他们每人一份