管理咨询的基本理论ppt课件.ppt

企业管理咨询 王以华教授 教学目的 获取知识Howtolearn掌握技能Howtodo拓宽思维Howtothink端正态度Howtobe总之 理解管理咨询工作的性质和规律树立正确的态度和作风掌握基本的程序和方法 教师 教学目的 教学方法 教学思想 学生 第一部分企业管理咨询的基本理论 提纲 管理咨询的性质与任务管理咨询的主 客体关系管理咨询的对象 第一讲 管理咨询的性质与任务 管理咨询的发展2 管理咨询的概念3 管理咨询的性质4 管理咨询的任务 1 管理咨询的历史与发展咨询管理咨询中国管理咨询 最初 咨和询为两个词 咨表示商量 询表示询问 后成为一个复合词 表示求教 询问和回答的意思 在古书 舜典 中注释 咨亦谋也 东汉王逸著 九思 疾世 中记 纷载驱兮高驰 将咨询兮皇羲 咨询被解释为商议 三国诸葛亮 出师表 中 愚以宫中之事 事无大小 悉以咨之 必能裨补阙漏 有所广益 咨询 咨询 在西方 consultation 指请教 商议 consultant 指给别人提供专门的职业意见的人 consulting 则指向他人提供专业意见 协助他人解决专业问题的活动 咨询 咨询活动自古有之 圣经 中 摩西之岳父亚斯罗曰 不先商议 所谋无效 谋士众多 所谋必成 古埃及王向近臣询问打退入侵者的计谋 古希腊哲人亚里士多德回答弟子的问题 咨询 中国作为世界文明古国之一 较早出现了咨询活动与理念 古代所有为统治者出谋划策的谋士 军师 商周时代的姜子牙 三国时代的诸葛孔明咨询的内容包括军事 政治 手工 水利 耕作和占卜等 现代管理咨询起源于美国 19世纪末 泰罗以顾问的身份进入企业 成为现代管理咨询活动的鼻祖 20世纪20年代 美国的管理教育大发展 为咨询业输送了一代新型的管理咨询顾问队伍 管理咨询起源与发展 管理咨询业借鉴了其他咨询行业 法律 会计 工程 技术咨询 的运作模式 管理咨询业以管理理论和成功实践为生产手段管理咨询业以企业日益复杂 多样的需要和信息为加工对象企业的需要 需方 与咨询业 供方 的成长互相推动 形成了管理咨询业百年的发展轨迹 管理咨询发展逻辑关系图 时间 管理理论与实践课题 科学管理 组织行为 市场营销 战略管理 真正的管理咨询机构源于Mckinsey 他是咨询业真正的创始者 麦肯锡是芝加哥大学会计学教授 第一次世界大战的时候 美国企业的管理水平很低 麦肯锡作为教授经常到企业里去解决管理的问题 1926年麦肯锡创建以自己的名字命名的咨询公司 1929年美国开始了经济的大萧条 大量的企业破产 需要进行资产重组 为管理咨询业的发展带来机会 管理咨询长期以来一直被视为一项有益的专业服务 在工业化和欠发达国家 无数的企业和公共组织使用管理咨询师的各项服务 世界500强的企业中 50 左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司 100 的公司接受过多次咨询服务 改进管理效能 学习其他组织的管理经验 这是企业和组织接收咨询服务的基本目的 管理咨询的黄金年代战后重建时期1 企业的快速发展伴随着技术变化加速2 经济和世界工业 商业 金融日益国际化3 为管理咨询创造了特别有利的机会和需求 目前世界上绝大多数拥有卓越声誉的管理咨询组织都是在那个时期建立 并树立声誉 管理咨询出现显著的质的变化1 服务多样化2 站在技术前沿3 竞争不断加剧4 集中化5 国际化6 内部咨询7 咨询方法的进展8 客户能力的提高 环境本质的变化 当代咨询市场 咨询市场是个全球市场咨询市场是个重要市场咨询市场是个自由和开放的市场咨询市场是个相对高度集中和多极化的市场咨询市场是个专业挑战性的市场 管理咨询市场的规模 福布斯 公布的营业额 毕马威 KPMG 142亿美元安达信 ArthurAnderson 94亿美元安盛咨询 AndersonConsulting 84亿美元德勤 Deloitee 50亿美元麦肯锡 Mckinsey 29亿美元 中国咨询业2000年的营业额约100亿人民币 注 由于麦肯锡缺乏象其他几家的财务和IT支持 市场份额在慢慢被安达信等公司挤占 管理咨询的地位 欧洲管理协会关于欧洲的管理咨询市场的年度报告认为 管理咨询已变为欧洲经济强劲动力和最具战略地位的行业 新经济的新规则 使企业不借助外脑 就难以维持生存和发展 全球经济一体化信息网络化知识与创新组织变革与速度市场竞争环境的急剧变化 欧洲咨询市场主要咨询服务市场份额比较 欧洲咨询市场主要咨询服务市场份额比较 2001年咨询公司按收入排名 资料来源 咨询新闻 ConsultantsNews 评出 2001年 2001年咨询公司按收入排名 资料来源 咨询新闻 ConsultantsNews 评出 2001年 美国最受垂青的50位雇主 注 红色字体为管理咨询公司 从1979年开始 在国家经贸委的倡导下 由中国企业管理协会牵头 通过学习与引进国外咨询业的理论与方法 结合中国的国情及企业的实际情况 正式展开企业管理咨询 迄今为止已经有了二十几年了 期间经历了内容与主体的两个重大的转变 中国管理咨询业的发展 并不平坦的发展道路 点子 逻辑的直线创意 复合型策划 脑筋急转弯式 上百个点子有机的联系 战略管理 财务管理 资产运作 CI策划 营销管理 根据中国的入世承诺 专业服务性行业 包括咨询业 将逐步向外开放 作为国际服务贸易的一个重要组成部分 咨询业将在 服务贸易总协定 的框架下更加全面和广泛地发展 目前 国际上大的管理咨询公司基本上都在中国本土建立了自己的分支机构 例如 麦肯锡 波士顿 安永 埃森哲 毕马威 毕博 普华永道 德勤等国际著名的咨询机构 中国管理咨询业的竞争格局 第一梯队 国际跨国咨询公司 以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体 像麦肯锡 安达信 罗兰贝格等国际咨询公司 占领市场份额的50 以上 第二梯队 国内有5年以上从业历史的比较成熟稳定的咨询公司 构成了目前中国咨询公司的主力 在第二梯队的公司中 也正在进行分化 这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10 20 第三梯队 国内众多新兴的成立不到3年的公司 数量众多 市场细分相对明确 约占市场份额的35 管理方行为 供应方行为 需求方行为 行业运行机理 管需关系 管供关系 供需关系 首先 管理咨询行业由供应 需求 管理三方组成 供需双方的交换关系是行业基本的关系 交换关系发生的前提是 交易费用与预期价值对双方都有利 当供需两旺 交换关系正常时 管理方的作用小 可以任行业自由竞争 反之 当供需不旺 或交换关系不正常时 则需要管理方的干预 通过政策或者启动需求 或者保障供给 或者规范双方的行为 在市场经济体制中 管理方无权强制供需双方发生交换关系 只能通过恰当的政策 引导正常有益的交换行为在自主决策的经济主体之间发生 如果管理方动机不纯 行为不轨 或政策不当 管理不力 则会加剧行业交易行为的混乱 阻碍行业的发展 因此 所谓管理咨询业的运行机理是指一整套规范和引导供 需 管三方关系和行为的政策和制度 第二 管理咨询服务是一种事先看不见 摸不着的特殊商品 它在过程中促使人们观念和行为发生变化 在后期形成文字形态的咨询报告 在方案有效实施后产生滞后的实际效果 正是这一特点导致我国管理咨询业目前面临的问题 一方面 供方的部分咨询机构重利轻责 虚张声势 言胜于行 承诺完成其人员素质无力承担的咨询课题 给用户造成了金钱和机会损失 败坏了咨询业的声誉 另一方面 需方的许多企业 尽管客观上急需管理咨询 但主观上却缺乏意愿 他们或者还不认识管理的重要地位 不了解管理咨询的作用 欠知 或者难以辨别咨询机构的真伪 欠信 或者不愿意外人插手企业内部事务 欠愿 或者没有能力支付相当昂贵的咨询费用 欠钱 这两种倾向都影响我国管理咨询业的发展 因此 有效的行业政策既要解决需方大量企业欠知 欠信 欠愿 欠钱的问题 又要解决供方部分机构欠能 欠德 欠信的问题 企业咨询需正在形成 对于已经上规模的民营企业而言 资本的原始积累阶段已经过去了 企业间新一轮的竞争就是管理水平的竞争 国有企业的改制急切需要咨询 全球经济一体化 使竞争在全球范围内展开 经营环境变化 企业规模变化 产品线扩大 生产技术更新 新经济的新规则 企业不借助外脑 就难以维持生存和发展 企业家面临种种决策难题 有必要借助 外脑 的力量 由咨询公司为企业诊断和咨询 以适合企业在复杂的竞争环境中发展的要求 中国管理咨询公司状况发展阶段第一阶段 1981 1992年 萌芽期增长速度 5 10 第二阶段 1993 1997年 创业期增长速度 20 50 第三阶段 1997 2001年 初步成长期增长速度 100 200 从业状况在全国工商登记的中国咨询公司现在是13万家 其中做管理咨询的占10 15 真正做管理咨询的不到5 其中做得还算不错的在全国大约200家 国内管理咨询业存在的问题缺乏行业管理 鱼龙混杂 许多管理咨询机构的咨询服务水平还较低 管理咨询专业人员少 特别是高级专家匮乏 从业人员结构不合理 国内管理咨询业缺乏信息资料的支撑 信息资料是管理咨询业最基本的原材料面临国际咨询公司的巨大挑战 国际著名咨询管理公司的优势优秀的方法 丰富的案例 丰富的实践经验大量的第一手资料 并从中总结出带有规律性的东西丰富的全球数据库规范的经营程序具备在全球运作的能力一流的公司品牌 咨询组织的主要类型 大型多功能咨询公司大型会计公司的管理咨询服务中小型咨询公司独立从业者咨询教授管理研究机构的咨询服务非传统的咨询服务提供者 咨询与研究 管理咨询概念的若干观点英国管理咨询协会 管理咨询是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助 它一般包括确定和考察相关的问题或机会 推荐合适的行动方案 并帮助实施 根据拉里 格雷内尔和罗伯特 迈兹吉尔 管理咨询是由经过专门培训并享有资格的专家以协议或合同方式给各组织机构提供咨询服务 咨询专家客观 独立地帮助客户去鉴别管理问题 分析并提出解决方案 当客户要求时 帮助实施解决问题的方案 2 管理咨询的概念 具有丰富管理知识和经验的专家 应企业的邀请 判断企业的关键问题 提出切实可行的改善方案 帮助企业增强竞争力和适应性 实现持续生存发展的一系列服务活动 我们的观点 主体 具有丰富管理知识和经验的人才和组织 客体 愿意接受咨询 解决自身问题 有成长潜力的企业 性质 以人为中心的 高智能的服务活动 诊断关键问题 设计可行方案 创造变革条件 推动方案实施 方式 目的 完善企业运行机制 增强企业竞争力和适应性 帮助企业持续生存发展 3 管理咨询的性质 系统性科学性独立性原则性艰苦性 创造性艺术性合作性适应性机动性 4 管理咨询的任务 具体任务总是特殊的 取决于 客户的性质环境的性质问题的性质客户的意愿顾问的能力 从理论上 探索企业客体健康与病态运行的规律 探索咨询主体健康与病态运行的规律 探索咨询双方合作的规律 探索诊断问题维和解决问题的方式和方法 在实践中 正确判断客户的问题 采取适宜的方式帮助企业解决问题 一般任务涉及理论与实践两个方面 一般任务具有普遍性和稳定性 一般任务 具体任务客户行业的特点客户企业的特点咨询课题的性质咨询工作的方式引进介绍诊断建议教育培训推进变革 企业分类 环境分类 课题性质 组织变革 培训教育 形成协商参与气氛 帮助实施方案 建议 重新确定问题 解决问题 提供信息 现代咨询需要 传统咨询需要 咨询服务方式 实现组织的目的和目标 解决管理和经营问题 鉴别与获取新机会 强化学习 实施变革 使用咨询师的五个基本目的 使用咨询师 十种主要方式 提供信息提供专家资源建立商业接触与联系提供专家意见做诊断工作开发行动计划改进系统和方法规划和管理组织变革培训和开发管理层及工作人员提供个人建议 提纲 管理咨询的性质与发展管理咨询的主客体关系管理咨询的对象 第二讲 管理咨询的主体与客体 1 咨询顾问与客户的基本关系2 管理咨询顾问的基本使命3 管理咨询顾问的工作风格4 管理咨询顾问的主要身份5 咨询过程各阶段的关系特征 主体 具有丰富管理知识和经验的人才和组织 1 管理咨询的主客体及基本关系 客体 愿意接受咨询 解决自身问题 有成长潜力的企业 咨询主客体的关系 实践证明 管理咨询成功与否 主要取决于咨询主客体的关系处理 其次才是咨询工作的技法 咨询主体 客体的基本关系服务提供与接受的关系变革外因与内因的关系 咨询主体 客体的具体关系工作关系人际关系经济关系 认识 态度 个人行为 集体行为 变革难度 时间进度 信任是双方关系的基础 内外动力 内外压力 咨询组织 德 才 咨询过程 成果 咨询信誉 好 差 咨询阶段与目标图 4 各咨询阶段的主客体关系 接洽咨询阶段树立咨询形象判断客户诚意衡量受理条件 预备咨询阶段做好事前准备打开调查局面明确问题实质确定咨询课题 正式咨询阶段深入调查拟定可行方案咨询成果报告 方案实施阶段引导变革愿望排除实施障碍培训客户人员 2 管理咨询者的使命 规律的探索者变革的推动者 规律的探索者 跟踪理论 研究实践主体 客体宏观 微观共性 个性静态 动态 变革的推动者 顶天立地 战略驾御与战术实施结合国际模式与企业实际结合咨询智慧与客户智慧结合 3 管理咨询顾问的工作风格 封闭式的工作作风操纵式的工作作风参与式的工作作风 提纲 管理咨询的性质与发展管理咨询的主客体关系管理咨询的对象 第三讲 管理咨询的对象 1 管理咨询顾问的世界观与方法论2 把握企业的共性与个性3 用战略眼光审视客户 第一节 作为咨询客体的企业 从咨询角度审视企业作为咨询客体的企业 一般是社会经济的主要承担者作为咨询客体的企业 既有接受医者 诊治的愿望也会因不清楚自身的疾病或不信任医者的医术 从而对咨询持怀疑态度作为咨询客体的企业 并不是人 资金 机器设备等要素的简单堆积 而是一个多方面相互联系 相互作用的有机系统 并且人起着决定性的作用 企业成长模型 作为咨询客户的企业 客户与客体企业是管理咨询的客体 也是咨询者的客户当把企业作为咨询客体时 企业是被当作可能接受咨询的整体来看待的 它是一个潜在的咨询对象客户是具有特殊性的具体企业 一个客户群中的企业千差万别 客户企业是一个人工系统目的性相关性整体性适应性 企业系统的运行系统要素与系统运行管理与系统运行系统运行机制系统的良性运行与管理咨询 人 财 物 信息 纯商业性转换功能 纯金融性转换功能 生产经营性转换功能 人 财 物 信息 产品 成本 产量 品种 质量 交货 服务 市场研究 研究开发 技术准备 材料供应 生产制造 销售运输 售后服务 投入 转换过程 产出 业务转换图 管理循环图 系统运行链图 企业素质与管理咨询 企业素质指企业内部影响企业生存发展的各种内在因素的统一体企业素质对企业系统的运行起到重要作用企业素质结构及其表现形式素质结构指企业素质的各种因素之间相互结合的方式素质结构的表现形式 企业素质 工艺素质 设备素质 职工素质 管理者素质 管理职能素质 生产技术素质 经营管理素质 人员素质 中基层管理素质 领导者素质 决策计划素质 组织素质 指挥素质 控制素质 协调素质 激励素质 文化素质 思想素质 技术管理业务素质 身体素质 企业素质基本结构图 高层整合性管理 中基层局部性管理 技术开发 生产制造 销售服务 机能素质咨询与职能素质咨询 第四章 管理咨询的内容 企业管理咨询的内容涉及企业管理的所有领域 资源要素 和 资源要素流 管理咨询内容分为四部分 战略管理咨询人力资源管理咨询财务管理咨询物流管理咨询 第一节 战略管理咨询 企业战略企业战略管理企业战略管理咨询的对象和任务企业战略管理咨询的课题与思路战略管理咨询与人 财 物管理咨询的关系 战略范畴示意图 战略体系示意图1 战略目标 企业宗旨 SAB结构 战略优势 战略态势 战略重点 战略向量 战略方针 协同中心 战略体系示意图2 麦肯锡7S模型 7S模型的含义 企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的 因为企业还可能会在战略执行过程中失误 因此 战略只是其中的一个要素 在模型中 战略 结构和制度被认为是企业成功的 硬件 风格 人员 技能和共同的价值观被认为是企业成功的 软件 麦肯锡的7 S模型指出 软件和硬件同样重要 组织是支撑投资战略的保证 硬件要素分析战略 是企业经营思想的集中体现 是一系列战略决策的结果 同时又是制定企业规划和计划的基础 结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础 它是企业组织的构成形式 制度 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证 而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 软件要素分析风格 杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格 共同的价值观 由于战略是企业发展的指导思想 只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动 战略才能得到成功的实施 人员 战略实施还需用充分的人力准备 有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施 实践证明 人力准备是战略实施的关键 技能 在执行公司战略时 需要员工掌握一定的技能 这有赖于严格 系统的培训 咨询课题与战略范畴关系图 第二节 人力资源管理咨询 人力资源人力资源管理基本职责策略性管理战术性管理人力资源管理咨询效果分析职责现状分析管理现状分析 与战略管理咨询的关系人力资源管理咨询的注意事项调研中保持客观 中立明确人力资源管理咨询的目的与各部门保持密切联系敏感领域 把我分寸 第三节 财务管理咨询 财务管理是对财务机能活动的计划 组织 指挥 协调 控制和激励职能基本任务与基本职责财务管理咨询对财务工作效果的分析对财务机能进行的分析对财务管理现状的分析 与战略管理咨询的关系判断战略效果的好坏 必须对财务指标进行分析只有在战略明确的情况下 才能判断财务工作的方针的正确性和效果的有效性财务管理咨询的注意事项指标定量数据的真实性和准确性货币价值的变化各指标之间的有机联系 第四节 物流管理咨询 二战之后 出现物流管理这一新概念和新领域 物流管理以系统理论和功能成本的经济原则 研究如何通过管理软件 使企业的物质投入 转换 产出全过程的物资运动实现优化的问题概念物流管理指对企业物流机能的计划 组织 指挥 协调 控制和激励职能 物流机能物流机能要素物流机能主要职责物流管理要解决的问题物流系统的方针或策略物流系统的组织范围物流管理咨询与战略管理咨询的关系物流管理咨询有了战略指导才有正确的方向物流系统及其管理实力的优劣势 是判断企业战略的合理性 重新制定企业战略的重要依据和制约因素 是实施战略的保证条件物流管理咨询的注意事项 基本职能 销售物流 生产与销售物流 综合物流 研发 产品与服务定型 采购供应 生产制造 销售运输 售后服务 设计 制造 销售 系统 物流完全成本 系统 物流完全成本 系统 产品寿命周期成本 物流系统范围类型图 物流管理系统的咨询内容 第五章 咨询与文化 在协助客户计划与实施变革过程中 咨询师需要意识到文化的重要性文化通常被定义为一特定人群所共同享有的价值观 信仰 传统及行为规范 是一种集体共有的价值观系统 文化深深植根于人们的头脑与心灵 不会轻易地被改变 第一节 理解并尊重文化 文化的问题虽然无所不在并对组织的运行对整个社会的影响非常强 但难以确定和把握 管理咨询师会面临同样的问题咨询师的个性及价值观会深深打上自身成长 工作及社会生活的所有文化印迹 往往咨询师没有意识到这一点 正象 鱼的最终发现是水 一样 文化将是管理咨询师的最终发现 具有文化意识 在管理咨询中 咨询师对文化的重视 同对技术问题的关注 具有同样重要的地位 咨询师要具有文化的敏感性经验告诉我们 只有与不同文化接触过的人 才能理解别人的文化并更好的理解自己的文化 社会及工作的交往就象一面镜子 从其他文化中看见我们自己的文化 具有文化的宽容意识 文化具有感情色彩 而非理性并非文化中所有的因素都是积极进步的咨询师在对待其他文化时 会强烈的受到本文化的影响宽容是一个好的咨询师不可缺少的品德 第二节 文化的等级 国家文化职业文化组织文化咨询公司的文化咨询公司的文化是组织 职业及民族文化因素的独特组合关键是认识到本文化是否与客户的文化有不相容和碰撞的危险 第三节 面对咨询业务中的文化因素 咨询师的行为理解尊重其他文化 不放弃自己的特性如何发掘文化因素咨询师必须以其所有经验和天赋去尽多的学习与业务有关的各类文化因素建立信任的氛围建立信任的气氛很重要 但并不容易与高级关系团体与低级关系团体合理性标准管理咨询师的目的是提出符合客户利益的解决方案合理性在一定意义上属于文化范畴经济的合理性并不总是最高的评价标准 管理方法的转移咨询师在为新客户工作时 使用的是以往的经验在什么内容 什么条件下管理模式才能转移文化与变革有关变革的价值观与信仰在文化中占有主导地位文化中有抑制 阻碍变化的因素并不意味着变化是不可能的 第六章 咨询中的专业素养与职业道德 在管理咨询的早期 从业人员水平良莠不齐 不能称为一个专业当咨询活动转化为以诚为本 熟练运用知识进行工作后 才有职业意识和职业行为如同医学 法律等专业一样 管理咨询也经历了同样的发展过程 第一节 如何定义一个专业 知识和技能服务和社会效益的概念道德规范行业认可和实施自我控制和自我约束 第二节 管理咨询专业方法 业务能力客户利益客观公正保守秘密佣金金钱的价值广泛的社会关注和客户道德 第三节 专业协会和行为准则 国际环境三大组织 ACME 美国管理咨询公司协会 FEACO 欧洲管理咨询协会联合会 ZEN NOH REN 日本 行为准则管理咨询师协会极其注重专业行为准则 道德 道义 专业经历 用以作为建立专业及保护其完整性的基本工具 FEACO的专业行为准则英国管理咨询师学会的专业行为准则 英国管理咨询顾问学会职业行为规范 原则1满足客户的要求无论何时何地 成员都应该高度重视客户的要求和利益胜任能力1 1成员只能接受自己有能力执行的客户工作 并且是相应的工作能够有效地为客户提供服务 咨询产品和咨询费的协议1 2成员应该同客户就所提供的咨询服务的范围 性质和