供应链之采购与库存管理

供应链管理供应链管理 供应商管理与库存管理供应商管理与库存管理 1 1 供应链管理定义供应链管理定义 1 11 1 引述引述 供应链管理 是管理从供应商的供应商 到客户的客户之间 所有一切与成品相关的生产与配给作业 包含了计划 供应商寻觅 制造与交货 Supply Chain Council 供应链 Supply Chain SC 的概念在 80 年代末提出 近年来随着全球制造 Global Manufacturing 的出现 供 应链在制造业管理中得到普遍应用 成为一种新的管理模式 供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的 优化 不需要在库存与缺货之间平衡 直接的说 就是缺货 与库存同时降低 我们可以把供应链比做一条龙 龙头是商品的销售环节 即产品生产出来以后 企业与客户交互的过程 龙身是生产 制造环节 是企业内部产品生产的过程 龙尾是原材料采购 环节 即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品 供应 链管理的作用就是把这条龙体内的资金流 信息流和物流三 者整合起来 使企业能够获得采购 生产和销售的最优路线 提高企业的竞争力 供应链管理的关键就在于供应链各结点企业 部门 之间的联接和合作 以及相互之间在设计 生产 竞争策略等方面良好的协凋 如果供应链的 所有结点企业 部门 都采取能促使总利润提升的行为 则供应链的协调性就会得到改善 供应链协调要求供应链的每个结点企业 部门 都考虑自身 行为对其他结点企业 部门 的影响 然而 在供应链上 常常存在着如预测不准确 需求不明确 供给不稳定 企业 部门 间合作性与协调性差 造成了供应缺乏 生产与运输作业 不均衡 库存居高不下 成本过高等现象 引起这些问题的根源有许多 但主要原因之一是牛鞭效应 Bullwhip Effect 牛鞭效应扭曲了供应链内 的需求信息 不同阶段对需求状况有着截然不同的估计 其结果导致供应链失调 做物流的有一句话 物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡 做采购的呢 在库存与缺料之间如何实现最优的平衡 采购业务水平高不高 就看在二者之间的平衡能力如何 物流和采购都是供应链管理的关键内容 对于供应链来说 也是一个平衡的问题 比如旺季到来 要想终端市场不缺 货 就要多备货 广义来看 供应链管理中的内容 都可以说成是服务水平和运作成本的平衡 缺货可以看成是服务水平的最重要指标 而库存能够显 著影响运作成本 带来很多看不见的成本 但是 供应链管理的好坏 不是看平衡的能力 平衡能力好 不是供应链管理水平高 而是看不平衡的能力 供应链管理的本质就是同时实现服务 水平与运作成本的优化 不需要在库存与缺货之间平衡 直接的说 就是缺货与库存同时降低 Dell 库存就是很低 消费者需要什么就做什么 因此缺 货低 库存很低 宝洁娃哈哈基本上实现了 2 天周转库存 市场需要什么提前 2 天 外加货物周转时间 计划就行 生产部门立即生产 想缺货想有库 存都难 供应链上有一条基本规律 库存越高 缺货越多 反之 库存越低 缺货越低 这和人们贯常平衡的观念相反 对于销售来说 成品库存越高 市 场缺货越多 对于采购来说 原料库存越高 缺料越多 紧急采购越多 但这就是事实 我遇到一个企业负责人 做文具的 就说 好销的货没有 不好销的一大堆 通过供应链管理策略 就能够实现库存降低 缺货降低 也就是能够实现好销的都有 不好销的没有库存 供应链管理采取一个运作管理的策略 比如建立配送中心 或者建立信息系统 或者采取 VMI 等等 要么库存与缺货同时优化 要么同时恶化 1 21 2 采购在采购在 供应链管理供应链管理 中扮演的角色中扮演的角色 采购在有效的供应链运作中 扮演着相当重要的角色 采购作业 Purchasing 及物流作业 Logistics 在公司内部与各公司间资讯的流通占 相当多的比重 主要的作业包括下订单 追踪订单 质量反馈 核对发票 货品运输仓储和资金转移以支付货品及劳务 电子资料交换 EDI 条码以及各种资讯技术 IT 的运用 可将各公司 部门 间联系的更加紧密 环环相扣 不少公司的采购及物流单位已 经在很早期其便使用了这些技术 采购可以把使用的心得及经验提供给供应链中的各成员作为参考 这是非常有价值的资源 同样的 采购经理人对于合约谈判及促进采购人员与供应商之间的互动 有相当丰富的经验 这些专门的技能 更可以利用来建立公司间的联系 以架构完整的供应链体系 由此可见 采购在供应链管理中是扮演着主要的角色 在有些公司 由于采购所涉及的组织功能领域较为广泛 已经有与组织其他功能及其他公司 联系交往的经验 并且采购决策与公司资金有着相当大的关联性 供应链管理的运作甚至由采购部门来主导 美国惠普公司 Hewlett Packard Deskjet Division 的供应链计划部经理 便是位于采购部门内 并同时包括了采购工程 采买及物料的进出作业 除了传统订单的处理 采购必须更为积极主动的参与供应链的运作 针对主要的供应商 采购要与其建立长期的供应关系 花费更多的时间与供应 商作沟通 使供应商了解公司的方针及未来的计划 并协助起规划产能 来公司未来所需 另外 采购从最早期由供应商处购买生产线所需的不同零件 转为以配合生产制程 订购半组装品以供应多处生产基地使用 2 2 供应链管理模块供应链管理模块 1 需求计划 Demand planning 预测 2 订单满足 Order promising 当一方保证向顾客交货时则必须考虑到所需时间和制约因素 3 商业战略计划 Strategic network optimization 对何种市场的何种产品应以何种事业及何种营运服务之 月度 年度 4 供应商管理 Supplier Management 月度 年度 5 库存管理 Inventory Management 日度 周度 6 客户关系管理 Customer Relationship Management 日度 周度 7 分销计划 Production and distribution planning 协调整个企业的实际生产和分配计划 日度 8 生产排程 Production scheduling 针对单一节点制定弹性生产日程 以分钟计 9 运输计划 Transportation planning 针对网络中的多个供应 制造 分销和仓储节点 10 运输执行 Transportation execution 在批次的基础上制定长期计划 一般是通过所谓代理的集中组织 3 3 供应商管理供应商管理 InventoryInventory ManagementManagement 3 13 1 基本定义基本定义 供应商是指直接向零售商或制造商提供商品 产品 及相应服务的企业及其分支机构 个体工商户 包括制造商 经销商和其他中介商 或称为 厂商 即供应商品 产品 的个人或法人 供应商可以是农民 生产基地 制造商 代理商 批发商 限一级 进口商等 应避免太多中间环节的 供应商 可以将供应商分成交易型 战略型和大额型 制造商又为 生产厂商 它以原料或零组件 自制或外购 经过较为自动化的机器设备及生产工序 制成一系列的产品 较有规模或品牌信誉的供应商除了制造的功能外 通常还从事营销及商品流通或进出口的功能 在供应商与制造商关系中 存在两种典型的关系模式 传统的竞争关系和合作性关系 或者叫双赢关系 Win Win A A 竞争关系模式竞争关系模式 竞争关系模式是价格驱动 这种关系的采购策略表现为 1 买方同时向若干供应商购货 通过供应商之间的竞争获得价格好处 同时也保证供应的连续性 2 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制 3 买方与供应商保持的是一种短期合同关系 B B 双赢关系模式双赢关系模式 双赢关系模式是一种合作的关系 这种供需关系最先是在日本企业中采用 它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息 通过合作和协商协 调相互的行为 1 制造商对供应商给予协助 帮助供应商降低成本 改进质量 加快产品开发进度 2 通过建立相互信任的关系提高效率 降低交易 管理成本 3 长期的信任合作取代短期的合同 4 比较多的信息交流 供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的 只有建立良好的供需合作关系 准时化策略才能得到彻底贯彻落实 并取得预期 的效果 从供应商的角度来说 如果不实施准时化采购 由于缺乏和制造商的合作 库存 交货批量都比较大 而且在质量 需求方面都无法获得有效的控 制 通过建立准时化采购策略 把制造商的 JIT 思想扩展到供应商 加强了供需之间的联系与合作 在开放性的动态信息交互下 面对市场需求的变化 供应商能够做出快速反应 提高了供应商的应变能力 对制造商来说 通过和供应商建立合作关系 实施准时化采购 管理水平得到提高 制造过程与产品质量得到有效控制 成本降低了 制造的敏捷 性与柔性增加了 3 23 2 供应商管理供应商管理 六六 识别对象 确定可选的供应商名单 成本评估 确定目标与所需资源 优先排序 找出可行的方案并排出顺序 特性分析 分析选定的方案 执行计划 完成项目 成果评估 生成文档并找出有待提高的问题 3 33 3 供应商管理七大指标体系供应商管理七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面 质量 Quality 成本 Cost 交货 Delivery 服务 Service 技术 Technology 资产 Asset 员工与流程 People and Process 合称 QCDSTAP 即各英文单词的第一个字母 前三个指标各行各业通用 相对易于统计 属硬性指标 是供应商管理绩效的直接表现 后三个指标相对难于量化 是软性指标 但却是保证前三个指标的根本 服务指标介于中间 是供应商增加价值的重要 表现 前三个指标广为接受并应用 对其余指标的认识 理解则参差不齐 对其执行则能体现管理供应商的水平 3 3 13 3 1 质量指标 质量指标 QualityQuality 常用的是百万次品率 优点是简单易行 缺点是一个螺丝钉与一个价值 10000 元的发动机的比例一样 质量问题出在哪里都算一个次品 供应商可 以通过操纵简单 低值产品的合格率来提高总体合格率 在不同行业 标准大不相同 例如在采购品种很多 采购量很小的 多种少量 行业 百万次 品率能达到 3000 就是世界水平 但在大批量加工行业的零缺陷标准下 这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象 质量成本 Cost of Poor Quality COPQ 弥补百万次品率的不足 其概念是造价不同的产品 质量问题带来的损失不同 同一次品 出现在供应 链的不同位置 造成的损失也不一样 例如更换 维修 保修 停产 丧失信誉 失去以后生意等 例如坏在客户处 影响最大 假设权重为 100 坏在公司生产线 影响相当大 假设权重为 10 坏在供应商 的生产车间 影响最小 假设权重为 1 该产品价格为 1000 元 在上述三个环节各出现次 品一个 总的质量成本就是元 10 0 x1000 1 0 x1000 1x1000 这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题 在一些附加值高 技术含量高 供应链复杂的行业比较流行 例如在美国 飞机制造业 设备制造行业等设备原厂 OEM 采用得比较多 质量领域还有很多指标 例如样品首次通过率 质量问题重发率 对那些积习难改的供应商 等 不管什么质量指标 统计口径一致 有可对比性 才能增加公司内 部及供应商的认可度 而且质量统计不是目的 统计的终极目标是通过表象 质量问题 发现供应商的系统 流程 员工培训 技术 等方面的不足 督促整改 达到优质标准 3 3 23 3 2 成本指标 成本指标 CostCost 常用的有年度降价 要注意的是采购单价差与降价总量结合使用 例如年度降价 5 总成本节省 200 万 在实际操作中采购价差的统计远比看上去 复杂 相信经 历过的人有同感 例如新价格什么时候生效 采购方按交货期定 而供应商按下订单的日期定 这些一定要与供应商事前商定 多采购回馈是指当采购额超过一定额度 供应商给采购方一定比例的回扣 这个条款给购卖双方动力来增加采购额 付款条件是指在公司资金宽裕 的情况下 鼓励供应商提前领取货款 但给公司折扣 例如货到 10 天发款 给采购方 2 的折扣等 这两个方面设立具体的指标也未必现实 很多公司 把它算作年度采购价差的一部分 有些公司也统计 80 的开支花在多少个供应商身上 其目的是减少供应商数量 增加规模效益 具体指标很难定 因为不同公司 行业 即使同一 公司在不同市场 环境下 最佳供应商数量也不同 例如在买方市场下 供应商数量越小越好 这样规模效益好 但在卖方有产能限制 原材料不足等 情况下 供应商多 采购方的风险就相对低 美国高级采购研究中心的统计表明 2004 年 9 4 的供应商占 80 的采购额 这一比例逐年降低 2005 和 2006 分别为 7 7 和 7 6 这一统计的对象是美国大公司 采购额动辄几十上百亿美金 针对中小公司的统计还没看到 3 3 33 3 3 按时交货率 按时交货率 OnOn TimeTime Delivery Delivery 按时交货率与质量 成本并重 概念很简单 但计算方法很多 例如按件 按订单 按订单行 按时交货率都可能不同 一般用百分比 缺点与质 量百万次品率一 样 一个螺丝钉与一个发动机的比例相同 生产线上的人会说 缺了哪一个都没法组装产品 有道理 但从供应管理的角度来说 一 个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机 还是不一样 对于供应商管理的库存 Vendor Managed Inventory VMI 因为有最低与最高库存点 按时交货可通过相对库存水平来衡量 例如库存为零 风险很高 库存低于最低点 风险相当高 库存高于最高点 断货风险很小但过期库存风险升高 这样 统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现 根据未来物料需求和供应商的供货计划 还可以预测库存点在未来的走势 值得注意的是 成本 质量和按时交货应综合考虑 这些指标如果分归不同部门 部门间的扯皮就可能很厉害 例如在美国一些大公司里 成本归 供应管理部门 质量由质量管理部门负责 为降低成本 供应管理部门力图到低成本国家采购 为确保质量 质量管理部门则坚决反对 两者的扯皮旷 日持久 往往导致全球采购战略失败 解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标 促使其通盘考虑 上述三大指标可客观统计 尽管没有一种完美的统计指标 但只要统计口径一致 不同供应商之间 同一供应商的不同时期就有可比性 就能很好 反映供应商的总体 表现 下面要讲的服务 技术 资产 员工与流程指标则相对主观 统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环 3 3 43 3 4 服务指标 服务指标 ServiceService 服务没法直观统计 但是 服务是供应商的价值的重要一环 已故 IBM 首席采购官 Gene Richter 三届美国 采购 杂志 采购金牌 得主 总结 一生之经验 有一点就是要肯定供应商的服务价值 服务在价格上看不出 价值上却很明显 例如 同样的供应商 一个有设计能力 能对采购方的设 计提出合理化建议 另一个则只能按图加工 哪一个价值大 不言而喻 服务是无形的 在不同的公司 行业侧重点也会有不同 但共性是 服务都涉及到人 可调查用户满意度来统计 例如公司期望供应商给设计人员 提合理化建议 尽量缩短新产品的交货时间 主动配合质量人员的质量调查 积极配合采购人员的调度 催货 那么公司可发简短的问卷给相关人员 调查他们对上述各项的满意程 度 以及哪些地方需要改进 统计得人多了 统计结果便具有代表性 更重要的是 供应商得到的信号是 公司在统计 他们的服务质量 任何一个人的意见都很重要 这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象 3 3 53 3 5 技术指标技术指标 Technology Technology 对于技术要求高的行业 供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术 供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图 寻找合适 的供应商 这项任务对公司几年后的成功至关重要 应该成为供应管理部门的一项指标 定期评价 不幸的是 供应管理部门往往忙于日常的催货 质 量 价格谈判 对公司的技术开发没精力或兴趣 在选择供应商随随便便 为几年后的种种问题埋下祸根 对供应管理部门 技术指标还包括应用信息技术采购 这个指标有利于促进采购方 供应商利用先进技术 节省成本 提高效率 美国高级采购研 究中心的统计表 明 2004 年 7 7 的供应商与采购方通过电子采购合作 到 2006 年则达到 13 5 2004 年电子采购占采购额的 17 3 到 2006 年则占 到 20 5 信息技术的应用深度 广度逐年增加 供应管理部门是主要推动力 3 3 63 3 6 资产管理资产管理 Asset Asset 供应管理直接影响公司的资产管理 例如库存周转率 现金流 供应管理部门可通过供应商管理库存 VMI 转移库存给供应商 但更重要的是通 过改善预测机制和采购流程 降低整条供应链的库存 例如在美国半导体设备制造行业 由于行业的周期性太强 过度预测 过度生产非常普遍 大公 司动辄注销几千万美金的库存 到头来 整个行业看上去赚了很多钱 但扣除过期库存 所剩无几 但有些公司通过提高预测和采购机制 成功地降低 了库存 因而成为行业的佼佼者 所以 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率 这样也可避免为了价格优惠而超量采购 在供应商方面 资产管理体现供应商的总体管理水平 它包括固定资产 流动资产 长期负债 短期负债等 这些都有相应的比率 不同行业的标 准比率可能不同 例如在合同加工行业 库存周转率动辄几十 上百 而在一些大型设备制造行业 一年能周转六次就是世界级水平 作为供应管 理部门 定期 例如每季度 审阅 供应商的资产负债表 是及早发现供应商经营问题的一个有效手段 现金流 库存水平 库存周转率 短期负债等 都可能影响供应商的今后表现 也是采购方能否得到年度降价的保证 人们往往忽视供应商的资产管理 普遍想法是 只要供应商能按时交货 我才不管他建多少库存 欠多少钱 但问题是 供应商管理资产不善 成 本必定上升 羊毛出在羊身上 上升的成本要么转嫁给客户 要么就自己亏本而没法保证绩效 两种结果都影响到采购方 在有些行业 换个供应商就 行了 因为市场很透明 采购就 像到超市买东西 但对更多的行业 换供应商会带来很多问题和不确定因素 成本很高 所以敦促现有供应商整改达 标往往是双赢的做法 3 3 73 3 7 员工与流程 员工与流程 PeoplePeople andand ProcessProcess 对供应管理部门来说 员工素质直接影响整个部门的绩效 也是获得别的部门的尊重的关键 学校教育 专业培训 工作经历 岗位轮换等都是提 高员工素质的方 法 相应地可建立指标 例如 100 的员工每年接受一周的专业培训 50 的员工通过专业采购经理认证 跳槽率低于 2 等 流程管理是优化与供应商有关的业务流程 比如预测 补货 计划 签约 库存控制 信息沟通等 供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约 例如预测流程中 如何确定最低库存 最高库存 按照什么频率更新 传递给供应商 直接影响供应商的产能规划和按时交货能力 再如补货 不同种 类的产品 按照什么频率补 货 补货点是多少 采购前置期是多少 不但影响到公司的库存管理 也影响到供应商的生产规划 流程决定绩效 管理层可以通过动员 强调达到一时效果 但不改变流程及其背后的规则 这种效果是暂时的 流程管理和改进的关键是确定目标 和战略 书面化流 程 实施流程 确定责任人并定期评估 在此基础上 开发一系列的指标 确保流程按既定方式运作 并与前面讲的按时交货率 质量合格率等挂钩 这样 从流程 到绩效 再由绩效反馈到流程 形成一个封闭的管理圈 值得注意的是 流程改进更多的是渐进而非革命 因为每 个公司总有现行的流程 不大可能推倒重来 要通过不断微调来优化 指标的价值在于其规范和引导行为 供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为 也是评价供应管理部门绩效的重要依据 上面的七大指标体系 不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点 具体指标上 要力求简单 实用 平衡 3 43 4 供应商选择的十个原则供应商选择的十个原则 总原则 全面 具体 客观原则 建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系 对供应商做出全面 具体 客观的评价 综合考虑供应商的 业绩 设备管理 人力资源开发 质量控制 成本控制 技术开发 用户满意度 交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面 系统全面性原则 全面系统评价体系的建立和使用 简明科学性原则 供应商评价和选择步骤 选择过程透明化 制度化和科学化 稳定可比性原则 评估体系应该稳定运做 标准统一 减少主观因素 灵活可操作性原则 不同行业 企业 产品需求 不同环境下的供应商评价应是不一样的 保持一定的灵活操作性 门当户对原则 供应商的规模和层次和采购商相当 半数比例原则 购买数量不超过供应商产能的 50 反对全额供货的供应商 供应源数量控制原则 同类物料的供应商数量约 2 3 家 主次供应商之分 供应链战略原则 与重要供应商发展供应链战略合作关系 3 53 5 采购人员在供应商管理中的职责采购人员在供应商管理中的职责 采购按职责可分为 ACHAT 和 APPRO 两类 ACHAT 主要负责寻找供应商 谈判采购合同的条件 包括价格数量 国际贸易术语应用 送货延迟 运输条款等等 在现代供应链管理下 采购不 仅仅是停留在价格上面 建立一个优质稳定的供应商网络是保证整条供应链健康运行的基础 所谓的降低成本 是要考虑到综合及优化整条供应链效率 的条件下取得的 APPRO 相当于合同的执行方 一旦采购合同签订后 跟供应商的日常交道就由 APPRO 来执行完成 包括下单 跟单 验收和库存管理等 主要的作 业包括下订单 追踪订单 质量反馈 核对发票 货品运输仓储和资金转移以支付货品及劳务 我们在这里谈的主要是 APPRO 下面让我们通过一张流程图来了解采购的整个工作流程 采购工作流程图采购工作流程图 3 63 6 采购与各部门的协调采购与各部门的协调 由于采购业务牵涉范围广泛 相关部门颇多 欲期采购业务能顺利进行 而获得良好的工作绩效 除了采购部门工作人员的努力外 尚需企业内部 有关部门的密切配合 始克有成 因此 采购人员必须培养良好人际关系与协调能力 以期获得有关部门之合作 而圆满达成任务 兹将采购部门与企业内有关部门之协调关系 3 6 13 6 1 与管理部门之协调关系与管理部门之协调关系 采购部门对公司生产或商品成本之节省 能产生重大的贡献 对公司生产所需原料或销售部门商品之供应 亦会产生直接之影响 为了使采购功能 有效发挥 公司管理当局应重视采购部门之横向联系 并应注意采购人员之专业训练及制定采购人员之行为规范等事宜 在与管理部门的协调上 采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯 提供给管理部门做为经营上的依据 而管理部门则应将景气预测 税费结 构 汇率趋势等资讯提供给采购部门参考 3 6 23 6 2 与销售部门之协调关系与销售部门之协调关系 I 销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门 以期采购计划之有效执行 II 销售部门研订产品之价格 必须事先预估制造成本 尤其是占主要部分之材料成本 在预估材料成本方面 采购部门应提供充分之协助 III 销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时 必须考虑采购的购运时间 避免造成无法如期交货的问题 IV 采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯 以及其产品之销售数量 品质 价格等资讯 提供给销售部门 以协助做好 竞争策略之拟订工作 V 为了互惠起见 公司在政策上 会要求供应商购买本公司之产品 在此项政策之执行方面 销售部门与采购部门应密切配合办理 3 6 33 6 3 与生产部门之协调关系与生产部门之协调关系 为了确保原料供应的稳定性 采购部门和生产管制部门需要经常交换资讯 生产控制部门应尽早通知采购部门有关产品的生产计划与物料的需求计 划 使采购部门有充裕的时间寻求来源 并与供应商议价 而采购部门亦必须通知生产管制部门其所需要之购运时间及订购后可能发生的变化 若生产 计划或采购计划中的数量或时程 有任何的改变 彼此均应迅速通知对方 以便及时做适当的调整与配合 3 6 43 6 4 与质管部门之协调关系与质管部门之协调关系 基本上 采购人员必须熟悉有关品质的标准 以便从供应商处购买到合乎用途的东西 采购人员由于直接与供应商接触 能帮助品管部门建立供应 商所能配合的一套检验标准 而品管部门亦应将检验结果告知采购人员 借以考核供应商 总的来说 采购与品管部门之协调关系如下 I 品管知识 采购人员应随时向品管部门学习品管的知识 以便在与供应商接触时能了解其品质 以期采购适当的物料供应生产 II 品质标准 采购部门应与品管部门保持密切联系 以便品管部门随时提供必要之协助 使请购规格与验收标准能相互吻合 III 物料验收 品管部门对于厂商交来之物料不符要求而拒收时 应即通知采购部门 以便采取必要之措施 IV 开发厂商 采购部门与品管部门应共同开发供应厂商 以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力 3 6 53 6 5 与制造部门之协调关系与制造部门之协调关系 采购部门提供制造部门所需之物料 二者关系密切 但是二者却有不同之立场 通常 制造部门希望物料能快速供应 以免发生断料停工事情 而 采购部门则希望能有充分时间进行议价 以期降低成本 因此 在采购的购运时间方面 彼此必须互相尊重 充分协调 切勿意气用事 又 对于 自制 或 外包 之决定 制造部门与采购部门彼此立场与见解亦可能有异 此时应以成本分析结果及策略上考量因素 彼此以客观的 态度 共商办法 3 6 63 6 6 与技术部门之协调关系与技术部门之协调关系 技术部门于设计物料规格时 不可过分强调追求理想 而忽略价格和市场因素 而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求 因此 技术部 门应征询采购部门之意见 而采购部门亦应根据市场情报 建议适当之规格标准 总之 两者必须密切协调 期能顺利进行采购 另外 为了建立标准化 以收大量采购之效益 技术部门应于设计前多征询采购部门之意见 以期尽量减少物料品种 在此方面 两者应密切协调 产生良好的互动关系 又 在新产品之设计方面 采购部门应随时提供有关物料规格 性能 价格等最新资讯 以供技术部门参考 不过 目前对于物料的使用不仅要符合保护消费者的要求 也要达到环境保护及职业安全 健康的标准 使工程规格之设计更趋严格 因此限制了 采购人员在使用替代性物料或产品之机会 所以工程与采购部门必须加强联系 以免违反公众安全与利益 3 6 73 6 7 与仓储部门之协调关系与仓储部门之协调关系 大量采购可以降低物料的单位成本 但是相对的 因存量的增加 而提高仓储成本 因此 为了使整体的采购成本降低 采购部门与仓储部门 必 须有良好的沟通与协调 妥为设计适当的最低存量及订购点 采购部门应于订购作业完成时 将有关交货时间与数量等资料通知仓储部门 以便仓储部门能事先准备所需之空间 而仓储部门应定期将存量记录 通知采购部门 以利存量之控制 又 对于退货 呆料 缺料等问题 采购人员亦应协助仓储人员处理 3 6 83 6 8 与财务部门之协调关系与财务部门之协调关系 每一项采购交易 从订购开始到交货 请款 付款为止 都需要作会计处理 财务部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料 例如 应付账款 余额统计 实际支出金额与预算金额之比较 材料成本之计算 价差之绩效计算等 不过 在许多企业与机构中 这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责 不管这些会计工作由谁执行 部门间紧密的协调与合作 通常可以 从供应商获得折扣的机会 以及改善买卖关系 采购预算是公司资金需求的最主要部分 若无良好的财务计划 采购工作将无法顺利进行 采购人员在选择较佳品质时 必须考虑成本因素 在订 购较大数量时 必须 考虑公司财务负担能力 在议定价格时 必须考虑付款方式 现金支付或期票支付 以避免造成财务上的损失或风险 因此 采购部门应与财务部门在资金调度与 运用 汇率与利率之价差 付款条件与额度等方面 做妥善之协调 3 6 83 6 8 与法务部门之协调关系与法务部门之协调关系 采购作业会牵涉到法律问题 因此 采购人员必须具备与采购作业有关之法律知识 否则可能因不谙法律规定 在无意中 使公司陷入诉讼困境而 遭受损失 在处理采 购合约 纠纷 索赔以及智慧财产产权等方面 采购部门应与法务部门密切协调 未设法务部门的企业 必要时应聘请外界法律 顾问协助 3 6 93 6 9 与公关部门之协调关系与公关部门之协调关系 采购人员经常会与外界人士接触 在某种意义上 采购人员就是公关人员 采购人员的行为势必会影响到供应商以及其他关系人士对公司的观感与 态度 如果设有公关部门的公司 则采购部门应与公关部门的密切合作 透过采购作业的执行 塑造良好的公司形象 3 73 7 采购人员的素质与修养采购人员的素质与修养 第一句话 从基本功抓起 它是成功的基石 你可以不懂 但绝对不能懒惰 任何老采购可以理解接受一个新采购的无知 但无法忍受他的懒惰和擅作主张 懒惰和擅作主张是新采购迅速被孤 立 甚至被抛弃的主要原因 你必须发现 发挥自己的优点 持久树立自己的正面形象 可以是正直 勤奋 聪明 思路清晰 个人才艺等 并保持对 人的热情与大度 第二句话 你的坚持与努力可以改变一切 包括你的对手 你需要发现自己的优势 更关键的是你要了解自己竞争对手的弱势 假如你要接替你的上任的工作或者你计划替代某个人的工作或位置 你必须寻 找出对方的缺点 如 拖拉 马虎 贪婪 推委 人缘差等等 第三句话 克服竞争对手的弱点比发挥自己的优势更容易迅速获得领导的赏识 迅速融入团队的几个关键工作 熟悉企业内部的所有程序文件 作业指导书 管理架构及相关制度 特别是与采购部门相关的其它程序文件 大致 了解企业运作流程 重点关注部门间的接口问题 有意识地联系 结识与自己业务相关的人员 特别是市场 技术 品质 物料 财务等 第四句话 正式的办公室交流远不及积极参与文体活动 聚餐等非正式交流的效果好 经常性地主动申请到车间 仓库等了解企业生产过程 生产工艺 物料流转过程 质检检验要求等 在对每一个原材料进行直观了解的同时 进一 步了解原材料在成品中使用的部位 各原材料之间的相互关系等 第五句话 不能与领导有沟通机会的采购 将很难获得领导的认知和职务上的迅速提升 迅速掌握采购业务技能 技巧的几个要点 学习 交流 不耻下问是你掌握采购知识和技巧的基础 包括向你的同事 供应商和网络 第六 第七 第八句话 不等不靠 不依不赖 选择适当的时机 采用合理的方式向同事请教才能得到满意的结果 不问 则被人误解 不思进取 多问 则让他人无法顾及 乱问 则使人感觉你的无知与愚蠢 所以 不明白的问题尽量通过网络先了解 或者自己先领悟 形成自己的 一个思路 第九句话 多采用 是不是这样 的问题方式 少采用 我应该怎样 的问话方式 这样 你将获得别人的认同 多做笔记 多思考 每天做好工作日记 一定要懂得将学会的东西进行总结 达到融会贯通 只有自己理解了的东西 才能真正在工作中自然运用 不能被采购的琐事困扰 成为救火式采购的奴隶 要认真总结 勤于思考 从问题的表现发现问题的根源 治标治本 第十句话 不做井底之蛙 努力登高望远 不适时机地提出 下车间 调研市场 了解供应商状况 等需求 他们才是真正的专家 做好采购的关键是责任心 要做一个好采购 更高层次的采购需要关注市场 国际国内形势 主要竞争对手 采购策略研究等等 4 4 库存管理库存管理 InventoryInventory ManagementManagement 4 14 1 基本定义基本定义 库存管理是指在物流过程中产品数量的管理 库存管理 inventory Management 根据外界对库存的要求 企业订购的特点 预测 计划和执行一种 补充库存的行为 并对这种行为进行控制 重点在于确定如何订货 订购多少 何时定货 过去认为仓库里的商品多 表明企业发达 兴隆 现在则认为 零库存是最好的库存管理 库存多 占用资金多 利息负担加重 但是如果过份降 低库存 则会出现断档 库存管理主要是 与库存物料的计划与控制有关的业务 目的是支持生产运作 4 24 2 库存管理与库存管理与仓库管理仓库管理的区别的区别 仓库管理主要针对仓库或库房的布置 物料运输和搬运以及存储自动化等的管理 库存管理的对象是库存项目 即企业中的所有物料 包括原材料 零部件 在制品 半成品及产品 以及起辅助物料 库存管理的主要功能是在供 需之间建立缓冲区 达到缓和用户需求与企业生产能力之间 最终装配需求与零配件之间 零件加工工序之间 生产厂家需求与原材料供应商之间的矛 盾 4 34 3 库存库存 什么是库存 库存 inventory 一词的定义是 以支持生产 维护 操作和客户服务为目的而存储的各种物料 包括原材料和在制品 维 修件和生产消耗品 成品和备件等 狭义 仓库里存放东西 广义 库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏 根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作 库存管理应起缓冲作用 使物流均衡通畅 既保证正常生产和供应 又能合理压缩库存资金 以得到较好的经济效果 4 44 4 库存的类型库存的类型 4 4 14 4 1 按生产加工和配送过程分类按生产加工和配送过程分类 4 4 1 14 4 1 1 原材料库存原材料库存 是指等待进入生产作业的原料与组件 如钢铁 面粉 木料 布料或其他物料 以及准备投入产品总装的零件或子装配件等 4 4 1 24 4 1 2 在制品库存在制品库存 当原材料出库后 依次通过生产流程中的不同的工序 每经过一道工序 附加价值都有所增加 在未完成最后一道工序之前 都属于在制品库存 它们在两道工序之间的暂存 也是在制品库存 4 4 1 34 4 1 3 产成品库存产成品库存 在制品在完成最后一道工序后 成为产成品 制造企业物料流中的各种库存制造企业物料流中的各种库存 供应商 采 购 收货 发货 顾客 在制品 生产阶段成品库存 原材料库存 输入 转 化 批发商 输出 4 4 24 4 2 按作业和功能分类按作业和功能分类 4 4 2 14 4 2 1 安全库存安全库存 是为了应付需求 生产周期或供应周期等可能发生的不可测变化 销售与生产的数量和时机不能被准确地预测而设置的一定数量的库存 4 4 2 24 4 2 2 预期库存预期库存 又称调节库存 是为等待一个高峰销售季节 一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存 4 4 2 34 4 2 3 批量库存批量库存 又称周转库存 在实际生产过程中 不可能完全按照产品的销售计划和生产计划来采购物料的数量 采购批量或生产批量越大 单位采购成本就越 低 因此需要批量购入 而由此造成的库存就是批量库存 4 4 2 44 4 2 4 在途库存在途库存 又称运输库存 是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存 4 4 2 54 4 2 5 投机性库存投机性库存 又称屏障库存 是指某些企业需要经常性地使用大量的 价格易于波动的物料 4 4 34 4 3 按顾客对物品需求的重复次数分类按顾客对物品需求的重复次数分类 4 4 3 14 4 3 1 单周期需求库存单周期需求库存 单周期需求是指仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求 有两种情况 1 偶尔发生的某种物品的需求 2 经常发生的 某种生命周期短的不定量的需求 4 4 3 24 4 3 2 多周期需求库存多周期需求库存 多周期需求是指在足够长的时间里对某种物品的重复的 连续的需求 其库存需要不断地补充 4 4 44 4 4 按客户对库存的需求特性分类按客户对库存的需求特性分类 4 4 4 14 4 4 1 独立需求库存独立需求库存 独立需求库存是指客户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关 表现出对这种库存需求的独立性 4 4 4 24 4 4 2 相关需求库存相关需求库存 相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求 根据这种相关性 企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间 它是一种确定型的需求 4 54 5 库存作用与弊端库存作用与弊端 4 5 14 5 1 库存的作用库存的作用 I 缩短订货提前期 II 维持生产的稳定 III 平衡企业物流 IV 平衡流通资金的占用 4 5 24 5 2 库存的弊端库存的弊端 I 占用大量资金 II 增加了企业的产品成本与管理成本 III 掩盖了企业众多管理问题 4 64 6 库存成本的构成库存成本的构成 I 订货费 是指订货过程中发生的与订货有关的全部费用 包括差旅费 订货手续费 通讯费 招待费以及订货人员有关费用 II 储存费 是指物资在储存过程中所花费的全部费用 III 缺货费 所谓缺货 就是当客户来买货时 仓库因为没有现货供应而丧失了这次销售机会 这种现象就叫缺货 缺货会造成损失 也就是缺货费 用 IV 补货费 所谓补货 就是当客户来买货时 仓库没有现货供应 但不丧失销售机会 而是要求客户仍然在这里订货 进行欠账经营 进货后立刻补 货给客户 但为了实现补货 往往发生补货费用 V 进货费与购买费 进货费是指进货途中为进货所花费的全部费用 包括 运费 包装费 装卸搬运费 租赁费 延时费和货损货差等 购买费是指 购买物资的原价 4 74 7 库存管理方法库存管理方法 ABC ABC 库存管理法库存管理法 4 7 14 7 1 ABCABC 库存管理法的基本原理库存管理法的基本原理 ABC 库存管理法又称为 ABC 分析法 重点管理法 它是 关键的少数和次要的多数 的帕累托原理在仓储管理中的应用 ABC 库存分类法就是根据 库存品的年耗用金额的大小 把库存品划分为 A B C 三类 A 类库存品 其年耗用金额占总库存金额的 75 80 其品种数占总库存品种数的 15 20 B 类库存品 其年耗用金额占总库存金额的 10 15 其品种数占库存品种数的 20 25 C 类库存品 其年耗用金额占总库存金额的 5 10 其品种数却占总库存品种数的 60 65 4 7 24 7 2 ABCABC 分析的一般步骤分析的一般步骤 搜集数据 处理数据 编制 ABC 分析表 根据 ABC 分析表确定分类 绘制 ABC 分析图 ABCABC 分析表分析表 产品序号数量单价 元 占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类 110680680068 068 010A 212100120012 080 020A 325205005 085 030B 420204004 089 040B 520102002 091 050C 620102002 093 060C 710202002 095 070C 820102002 097 080C 915101501 598 590C 103051501 5100100C 合 计 10000100 ABCABC 分析图分析图 4 7 34 7 3 ABCABC 分析在库存控制中的应用分析在库存控制中的应用 不同库存的管理策略不同库存的管理策略 库存类型特点 按货币量占用 管理方法 A 品种数约占 15 20 年耗用金额占总库 存金额的 75 80 进行重点管理 应严格控制其库存储备量 订货数量 订货时间 在保证需求的 前提下 尽可能减少库存 节约流动资金 现场管理要更加严格 应放在更安全 的地方 为了保持库存记录的准确 要经常进行检查和盘点 预测时要更加精细 B 品种数占库存品种数的 20 25 年耗 用金额占总库存金额的 10 15 进行次重点管理 现场管理不必投入比 A 类更多的精力 库存检查和盘点的周期 可以比 A 类长一些 C 品种数却占总库存品种数的 60 65 年 耗用金额占总库存金额的 5 10 只进行一般管理 现场管理可以更粗放一些 但是由于品种多 差错出现的可能 性比较大 因此也必须定期进行库存检查和盘点 周期可以比 B 类长一些 4 84 8 库存管理中的库存管理中的 牛鞭效应牛鞭效应 4 8 14 8 1 什么是牛鞭效应什么是牛鞭效应 牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大 方差放大 仅仅需求量的放大还不够 应包括需求波动和需求趋势的放大和扭曲 还有更多其它方面 现象 是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时 无法有效地实现信息的共享 使得信息扭曲而逐级放大 导致了需求信息出现越来越大的波动 这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭 因此被形象地称为牛鞭效应 最下游的客户端相当于鞭子的根部 而最上游的供应商 端相当于鞭子的梢部 在根部的一端只要有一个轻微的抖动 传递到末梢端就会出现很大的波动 在供应链上 这种效应越往上游 变化就越大 距终 端客户越远 影响就越大 这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起 将会导致巨大经济损失 例如 某零售商销售某产品的历史最高月记录为 100 件 为应付即将到来重大节日的销售不断货 他会在此基础上增加 X 件 订货量为 1 X 100 件 他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加 Y 件 因此 向生产商订货的数量就变成了 1 X Y 100 件 生产商为了保证供货 必须要按大于 该订货的数量进行生产 这样一层层地增加 就导致 牛鞭效应 宝洁公司 P G 在研究 尿不湿 的市场需求时发现 该产品的零售数量是相当稳定的 波动性并不大 但在考察分销中心向她的订货情况时 吃惊地发现波动性明显增大了 其分销中心说 他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的 她进一步研究后发现 零售商往往根据对历史销量 及现实销售情况的预测 确定一个较客观的订货量 但为了保证这个订货量是及时可得的 并且能够适应顾客需求增量的变化 他们通常会将预测订货 量作一定放大后向批发商订货 批发商出于同样的考虑 也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货 这样 虽然顾客需求量 并没有大的波动 但经过零售商和批发商的订货放大后 订货量就一级一级地放大了 在考察向其供应商 如 3M 公司的订货情况时 她也惊奇地发现 订货的变化更大 而且越往供应链上游其订货偏差越大 通常客户端 10 的市场需求变化会导致元器件供应商订单量 200 的变化 牛鞭效应 是营销活动中普遍存在的现象 因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时 需求信息 的不真实性会沿着供应链逆流而上 产生逐级放大的现象 到达最源头的供应商 如总销售商 或者该产品的生产商 时 其获得的需求信息和实际消 费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差 需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多 由于这种需求放大变异效应的影响 上游供应商 往往维持比其下游需求更高的库存水平 以应付销售商订货的不确定性 从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产 供应 库存管理和市场营销 风险 甚至导致生产 供应 营销的混乱 解决 牛鞭效应 难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提 4 8 24 8 2 牛鞭效应牛鞭效应 产生的原因产生的原因