第八章以绩效为基础的薪酬ppt课件.ppt

第八章以绩效为基础的薪酬制度 performance basedpay 学习内容 激励薪酬计划的特点个人激励薪酬计划团体激励薪酬计划全公司激励薪酬计划 第一节绩效为基础的薪酬制度 performance basedpay 简介 一 含义 一 含义根据员工是否达到某种事先建立的标准 个人或团队目标而浮动的报酬 又称为 可变薪酬 variablepay 激励性薪酬 Incentivepay performance basedpay 二 绩效薪酬制度的类型 一 按照时间划分1 短期激励绩效工资一次性奖励业绩工资收益分享2 长期激励员工持股股票期权计划 二 短期激励薪酬设计的要素 1 适用范围界定参与的人员以及分配的基础 新员工如何发放 2 目标总金额总变动薪酬的额度3 薪酬组合不同员工用于发放变动薪酬的比率 4 绩效指标体系公司绩效结果部门绩效结果个人绩效结果5 绩效杠杆系数不同绩效等级对应的实际奖金与目标奖金的比值 二 按照对象划分 个人激励计划团体激励计划全公司激励计划 三 根据支付基础不同 利润分享计划 收益分享计划 目标分享计划 根据指标奖励 三 绩效薪酬的优越性及不足 一 优越性明确的目标导向激励员工改善业绩有效的成本控制以事实为依据 比较客观 二 不足 员工更关注短期利益 可能导致员工 群体之间的竞争破坏员工与企业之间的心理契约 第二节个人激励计划 一 含义 是针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划 假设 个人对其潜在的能力具有绝对的控制权 二 个人激励薪酬的类别 一 个人计件工资制1 直接计件工资制通过确定每件产品的工资率将工人的工资与产量直接挂钩 2 标准工时制按照标准时间内完成工作的情况来确定工资的多少 3 佣金制根据销售额的多少按一定比例提成 4 多重计件工资制根据完成的产量不同实行不同的工资率标准 5 其它工时激励计划 1 哈尔西五五分成计件工资制标准工时制的基础上 节约的时间引起的成本的节约在员工与雇主之间五五分成 2 罗恩计件工资制奖金随完成工作时间的减少而增加 问题 操作工的计件工资制 一些企业发现 对实行计件制的操作工人 完全采用物质激励方法调动积极性 超额越多拿的奖金越多 在一定时期内 激励效果明显 但到一定阶段 员工对物质奖励不再强烈时 其生产率就会下降 如何解决计件制的弊端 二 管理激励计划经理在达到或超过其部门有关销售 利润 产量的目标时进行奖励 三 行为激励计划奖励具体的行为成就 例如 出勤 安全 一 优点崇尚个人贡献 激励性强公平地分配薪酬 二 缺点不能团结员工工资不稳定可能导致不良行为绩效评价标准欠佳时导致不公平适用于 传统制造业企业的生产类人员 三 优缺点 四 个人激励计划的实施条件 员工的工作结果完全可以自己控制绩效标准清楚明确并易于衡量规范的人力资源管理制度 案例 个人激励计划 美国林肯电器公司 生产无缝焊接机器和发动机的生产商 1907年创立 薪酬系统设计 1 所有的薪酬都是计件制的 2 加班是强制性的 3 雇用两年后 不能解雇员工 4 没有强制性的退休5 奖金不会充当工资和福利6 晋升取决于绩效 8 实施股票认购计划 大约2 3员工参与 拥有总股权的1 3 股票可以私人交易 但不能在证券所公开买卖 9 公司利用动作研究制定绩效标准 将工作通过子合同包给工作团队 超过标准 可以分享 林肯电器公司实施收益分享计划40年10 员工只会因为个人从事的生产得到报酬 假期和病假不支付薪酬 没有工会 结果 缺勤率低于1 5 生产率是同类公司的三倍没解雇过一名员工 一些人抢着为林肯电器工作 第三节团体激励计划 一 什么是团队激励计划 奖励员工集体绩效的一种工资制度 原因 工作需要集体协作完成个人绩效不易衡量 二 团体激励计划的特点 一 优点比个人绩效容易测评增强团队的凝聚力增加员工对决策过程的参与 二 缺点绩效与奖励之间的关系变的模糊搭便车人才流失 三 团队激励的类型 一 班组奖励计划与个人奖励类似 区别是只有在实现班组目标后才能得到 分配的方式 1 组员平均分配2 根据对小组绩效的贡献分配3 根据组员基本工资的比例分配 二 收益分享计划 gainsharingplan 收益分享计划是企业与员工分享因生产率提高 成本节约和质量提高而带来的收益的一种绩效奖励模式 1 斯肯伦计划1935年由斯肯伦提出了收益分成的概念 强调员工参与 强调在管理层提供有关生产信息的基础上 通过团队合作降低成本 员工向一个劳动管理委员会提出降低成本的建议 然后由该委员会检查和执行 根据生产率的提高对员工进行奖励 其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性 斯肯伦比率 劳动力成本 产品销售价值 例 公司平均的劳动力成本为44 000 000元 三年中平均产品销售收入是83 000 000元 其中 销售收入65 000 000 18 000 000是存货价值 该公司的斯肯伦比率 44 000 000 83 000 000 0 53 作为基准线 2001年3月的经营状况 总劳动成本为3 100 000 产品销售价值为7 200 000那么实际的斯肯伦比率 3 100 000 7 200 000 0 43 历史数据0 53 而根据基准推算 可接受的劳动成本0 53 7200000 3816000节约的劳动力成本为3816000 3 100 000 71600025 由公司所得 75 由工人分享 2 拉克计划 1933年由拉克提出 使用增加值公式 拉克比率 增加值 原料成本等 雇佣总成本 某公司的净销售额是 公司支出了购买原材料 250000购买各种供给 225000购买服务 根据这些数据 增加的价值是3825000 7500000 3200000 250000 225000 同年总雇佣成本是美元 拉克比率 3825000 2400000 1 59 公司2006年7月的经营情况是 增加值670000 总雇佣成本625000 拉克比率 670000 625000 1 07 1 59 3 生产率提高分享计划 费恩1973年发明 根据劳动时间来衡量生产率 以鼓励在更短的劳动时间生产更多产品 生产率 标准劳动时间 实际劳动时间 假设一个只生产一种产品的工厂有100名员工 在50周内生产了50000单位的产品 总工作时间为200000小时 每单位产品耗费的平均时间为200000 50000 4小时 如果单位产品耗时低于过去的4小时 可以平分生产率提高带来的收益 一周内如果102名员工工作了4080小时 生产了1300单位的产品 节约了1300 4 4080 1120小时 一周内员工将获得560 4080 13 7 的额外支付 优点 收益分享计划对员工的绩效奖励相对及时 不会对组织的收益存量产生压力 让员工们理解如何对组织经营目标的达成产生影响的 获得全体团队成员对于绩效目标的一种承诺 缺点 搭便车 第三节全公司激励计划 一 利润分享计划 profitsharingplan 一 含义把公司的一部分利润分配给员工 但和基本工资等永久性工资无关 根据这个计划 如果组织利润超过某个水平 员工们就可以获得奖金 奖金数量是超额利润的某个百分比 二 实施1 员工分享利润的比例一般组织在制定利润分享计划时就会明确一个具体的利润分配总额 员工可以分享利润的5 50 不等的数额 计算方法 1 固定比例2 比例升级法3 获利界限法 2 支付形式可以采用现金现付制或递延制或二者相结合的方式 3 分配方式1 平均分配法2 年薪比例分配法3 利润贡献比例分配法 三 优缺点 1 优点 员工的责任感 使命感 身份感增强 在企业利润降低时能够适当降低劳动力成本 2 缺点 在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用不大 3 适用条件 小型组织或者大型组织中的小型单位 案例 沃尔玛公司的利润分享计划凡是加人公司一年以上 每年工作时数不低于1 则小时的所有员工 都有权分享公司的一部分利润 公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留 一般为6 提留后用于购买公司股票 由于公司股票价值随着业绩的成长而提升 当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票 一位1972年加人沃尔玛的货车司机 20年后的1992年离开时得到了70 7万元的利润分享金 二 员工持股计划 EmployeeStockOwnershipPlan ESOP 一 含义员工通过投资购买 贷款购买或红利转让 无偿分配等方式认购本公司部分股权 委托员工持股会集中管理 员工持股管理委员会 或理事会 作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式 二 性质是使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制 员工持股计划本质上是一种福利计化 适用于公司所有雇员 三 分配方式由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票 四 优缺点1 优点 实现个人利益与企业利益的高度一致激励员工努力工作减少了为不断提高员工收入而发生的货币支出 组织和员工都享有税收优惠2 缺点 员工的股份所占份额微不足道时不起作用 第四节管理激励计划 一 股票期权计划 ExecutiveStock Option ESO 一 含义赋予员工一种选择权利 持有者可以在特定时期以事先确定的行权价购买本公司的股票 在行权时 如果股市价格上升 股票持有者就会行权并获得可观的差价收益 否则 期权失去价值 世界上第一个股票期权计划1952年产生于美国 1974年这个计划得到美国联邦和州政府的认可 尔后股票期权制在美国开始迅速发展 据有关资料统计 20世纪90年代初 美国在全球排名前50位的大公司中 有80 的企业已向其高级经理人员实行经营者股票期权的报酬制度 高收入中来源于ESO的比重越来越大 股票期权创造性的以股票升值所产生的差价作为对企业经营人员人力资本的一种补偿 成功地将经营人员的个人目标与公司的长期利益结合起来 西方国家的股权激励 据统计 在美国的上市公司中 有90 的企业采用股票期权激励的方式 而且 薪酬性股票期权在公司高层管理人员薪酬总额中所占比重逐年上升 业已成为经理层报酬的主要组成部分 二 股票期权的优点 可以矫正企业家的短视心理 使企业家不但关心企业的现在 更关心企业的未来 股票奖励的方式对公司的经营管理不构成负担 被授予者获得的是公司新增的部分价值 不侵蚀公司已有的资本存量 三 缺点 1 经理人为了股价上升而人为调增公司业绩创造虚假财务信息 形成信息欺诈 2 经理人侵害股东及其他利益相关者的利益 案例1 华为的员工持股 华为早在上世纪90年代中期就开始推行 全员持股 在2002年前 华为执行 1元1股 的做法 员工每年从华为享受的固定分红一度高达每股0 7元 投资回报率高达70 2001年以后 华为开始改革固定分红的 全员持股 做法 实行期权改革 老员工的股票也逐渐转化为期股 员工持股的资格和股票的数量开始受到较为严格的审核和限制 全员持股 的 普惠 制度开始向骨干员工倾斜 员工从期权中获得的收益也不再是分红 而是期股所对应的公司净资产的增值部分 即使如此 目前华为4 5万员工中 持股员工依旧超过60 根据2005年公司经营状况 华为2005年的内部股票分红计划为每股1 05 1 1元 按照华为2005年每股净资产3 96元计算行权价 员工在华为的投资回报率超过了25 而华为2003年股票的执行价是按每股净资产2 74元计 也就是说 在2年内 华为每股净资产增长1 21元 平均每年增长了0 605元 年均净产收益率为22 案例2 中兴通讯的股权激励 公司一次性向激励对象授予4798万股A股股票 约占总股本的5 其中分配给21名董事和高级管理人员等激励对象的标的股票206万股 授予3414名关键岗位员工的标的股票4592万股 此次股权激励计划的有效期为5年 其中禁售期2年 解锁期3年 当解锁条件成熟时 激励对象可按股权激励 计划的规定 分年度申请获授标的股票的解锁 中兴激励对象可在2007年 2009年三年间分三次申请解锁 第一次解锁数量不超过获授标的股票总数的20 第二次不超过获授标的股票总数的35 其余可在第三次执行 但所有的一切都必然以公司业绩