沟通的法则与激励的艺术ppt课件.ppt

沟通的法则与激励的艺术 1 沟通的法则与激励的艺术 2 案例 某研究所是一个物理研究所 所长季兰德是一个搞研究出身的领导干部 德高望重 大家都很尊他 季所长在管理上有一个基本的理念 那就是 谁在科研上走在前头 我们就重用提拔谁 这是他经常向研究所的工作人员灌输的观点 研究所还有两个关键人物 一个叫鲍尔敦 是 老三届 的大学生 毕业后就赶上文革 很长时间没有从事自己的专业 粉碎 四人帮 后拨乱反正 他重新回到研究所 在科学研究中他提出了一个叫光子藕合器的研究项目 经过向上级汇报和专家论证 一致肯定了这个项目的研究价值 于是专 3 案例 门成立了光子课题研究组 季所长任命鲍为组长 鲍觉得自己终于可以大展抱负了 可以在自己的专业的领域大展宏图了 更为重要的事 自己可以通过在专业上的努力 为自己创造更大的发展空间 在管理上负根大的责任 季所长曾说过的 谁在科研上走在前头 我们就重用谁 的话对它产生了很大的激励 他在这个课题上的投入也非常大 4 案例 每天别人下班后 他还在办公室对一天的问题总结回顾 恰好季所长由于工作繁忙也不能在下班后按时离去 他们的办公室在同一层楼的斜对门 因此他们常在楼道里不期而遇 每当这时 鲍尔顿就觉得自己的一天过得特别充实 课题组的研究也进行得非常顺利 一天一个陌生人找到鲍尔敦 5 案例 自我介绍交费士廷 这个人就是案例中的另外一个关键人物 费说季所长让他来找鲍尔敦德 说他想了解一下光子课题组的研究进展情况 虽然鲍尔敦不知道对方是何许人也 但是听说是季所长介绍来的 就非常热情的接待了他 把自己的课题作了一个大概的描述 没想到费士廷反应非常强烈 大大肯定了这个课题的前景和价值 认为如果在这方面有突破 其成果将是一流的 鲍尔顿听他这么一说反而有点 6 案例 不好意思 他说其实和个课题近期遇到了一个难题 一听说这个课题有个难题没有解决 费就非常兴奋 要求看看这个问题 于是鲍尔顿简单描述了一下 听完鲍尔顿的话 费士廷基本没有花时间思考就说 这不是一个大的问题 运用高等数学的一个函数公式就可以解决这个问题 按照费士廷的说法 这个长时间卡壳的问题确实迎刃而解了 费士廷走的时候还带走 7 案例 了课题组的资料说回去看一看 鲍尔顿心理疑云顿生 这个人到底是谁 是干什么的 为什么对我们这个课题这么感兴趣 半夜十二点 鲍尔顿在家中忽然被电话惊醒 电话是费士廷打来的 他对课题的意义和价值再次肯定和称赞 同时提出了一些问题和建议 放下电话 鲍尔顿心中更加迷惑 并且对费士廷深更半夜并无紧急事件打电话过来有一丝不快 8 案例 第二天上班 鲍尔敦碰到季所长就问这个人识谁 是怎么回事 季所长就说 我忘了告诉你了 这个人在科研上是一把好手 是我最近引进的一个人才 我先让他到各组都看一看 看他对哪个课题感兴趣 想去哪个组我们就让他去哪个组 最近我看他对你们课题组很感兴趣 怎么样 让他到你们组来吧 9 案例 鲍尔敦并不想表现出自己心态的复杂 担心领导会对自己有心胸狭窄不能容人的印象 于是说 那太好了 他到我们组来我们欢迎 我们正缺这样一个人 于是费士廷就进了他们小组 光子课题组以前有一个惯例 每周有一次活泼而又热烈的集体讨论 课题组成员聚集在一起讨论在课题中遇到的问题 但是费士廷一加入小组 这个讨论就收到了挑战 费士廷第一次参加这个讨论就开 10 始抨击这个活动的形式 他说 你们这些人是典型的中国人的传统思维模式 什么样的事情都要靠讨论来解决 事实在科研上 问题的突破性进展 更多靠的是少数天才人物思想上的火花 不是讨论可以讨论出来的 恰恰相反 集体讨论会抹杀天才人物的灵感和思想火花 每次讨论的时候 大家都会提一些问题 费士廷则发现别人提的问题他都能解决 看到大家钦佩 11 案例 的眼光 他感觉很满足 所以尽管抨击了这个活动他也每次都参加了 很快鲍尔顿就觉得让费士廷加盟课题组有点得不偿失 首先不说对个人的威胁 另一方面对小组的凝聚力也产生了破坏 原来大家是齐心协力团结一致和谐讨论的 可是自从费士廷进入 每次大家一出问题 特别是问题比较浅显的时候 费士廷总是毫不客气地说 唉呀 这个问题你都 12 案例 不会 那你怎么还有资格参加这个课题组呢 这可是常识 这是大学一年级就应该知道的东西 这些伤人自尊的话语使整个小组的讨论变得非常沉闷 甚至有的人都不愿意来参加这个讨论了 但是 不管怎样 费士廷的加盟还是使课题组的研究又获得了新的进展 一些关键问题得到了解决 13 科学院也对其项目的研究给予很高的评价 并决定为该项目召开一个高规格的全国学术研讨会 讨论有关光子方面的问题 并且给了所里两个参加研讨会的名额 鲍尔敦听到这个消息做了一些准备 因为按照常规 作为课题组的组长在研讨会上应该做一个主题发言 14 但是他想还有一个名额 这个名额应该给谁 如果让费士廷参加 在一些涉及高等数学的问题上他可能解释得不如费士廷那么精 那么深 那么透 而据费士廷的性格 不仅会当时补充 还会当众嘲讽他 如果不让费士廷参加又觉得有点儿不公平 因为他对这个课题组的贡献是有目共睹的 于是 鲍尔敦带着这种矛盾的心情去问季所长怎么安排 15 季所长问 你的意见呢 鲍尔敦说 我觉得应该让费士廷参加 但是我又怕别人会有意见 因为他到我们课题组的时间毕竟不长 别的同志尤其是一些元老人家会不会想不通 季所长说 不会吧 我觉得你们所的同志都是非常通情达理的 16 季所长这么一说 鲍尔敦就不好再说什么 于是说 那好吧 那就让费士廷参加 而且费士廷是一个自我实现欲望很强的人 干脆这个课题的大会主题报告就让他来发言算了吧 这样也给他一个激励的机会 季所长迟疑了一下说 你真的是这么想吗 17 鲍尔敦说是的 于是季所长道 那好 就这么决定吧 于是大会的主要报告人变成了费士廷 当然这个会开得非常成功 费士廷在会上旁征博引 滔滔不绝 赢得了与会代表一阵一阵热烈的掌声 而且下来后大家争相打听他的地址和电话号码 争相和他讨论问题 18 而课题组的组长 在前期作了非常大贡献的鲍尔敦被冷落在一边 研讨会结束没有多久 季所长就去美国参加一个为期十五天的国际会议 开完会回来 季所长没有进家门就直接回到了研究所 碰到了副所长就问 咱们所里的情况如何 有没有什么新问题 副所长说 没事 一切正常 19 季所长比较关心光子研究项目组的最后攻坚状况 就问起了相关情况 副所长道 你一说我记起来了 鲍尔敦调走了 季所长非常意外 什么 鲍尔敦调走了 什么时候走的 他要走你们为什么否拦着他 他是咱们这里的骨干 在课题上是挑大梁的 你们怎么能让他走呢 20 副所长 我们根本就不知道 他一个月前就去市人才中心做了登记 用人单位是求贤若渴 他这边是去意已坚 上级又有指示 只要个人愿意支边的 任何单位 任何个人 任何领导都不得以任何理由阻挠 我们也无能为力 21 季所长非常纳闷 鲍尔敦为什么要走呢 更让季所长感到棘手的是 光子课题组已接近尾声 但还没有结题 现在航天部又给了他们一个新课题 而费士廷明确表示要到新的课题组去 本来季所长打算当时就把这件事情告诉鲍尔敦 但是又想 我刚把费士廷安排给他们组 工作刚顺手 这么快就要把他调出来到另外一个组 鲍尔敦会不会不高兴 会不会想不通 于是打算从美国回来后再和鲍尔敦说 没想到没等他回来鲍尔敦就走了 22 这样光子课题组一时间找不出合适的骨干来做组长 光子课题组很难继续下去 23 后来季所长接到鲍尔顿的电话 告诉他 非常感谢这几年在物理所受到您老的关心和帮助 现在我们课题组有了费士廷 他一定能够胜任工作 我只好到一个更能发挥我的作用的地方去 24 案例讨论 造成这种局面的主要原因是什么 你觉得季所长在这个事件中哪些方面做得不够 应该采取别的什么方式可以避免这种局面 鲍尔敦 费士廷这两个人在性格上和能力上各有什么特点 从两个方面讨论 作为领导 应该怎么做才能保证研究所的人才不至于流失以达到自己的管理目的 在科研上出更多的成果 作为下属 在自我管理和调整上应该有什么策略和更好的做法 25 美国著名未来学家约翰 奈斯比特曾说 未来竞争将是管理的竞争 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之下 可见 沟通在领导工作中占有非常重要的地位 26 沟通的法则 成功学大师卡内基说 一个人的成功 只有15 归结于他的专业知识 还有85 归于他表达思想 领导他人以及唤起他人热情的能力 无论在任何时候 沟通都是一个人取得成功的最重要因素 其重要性甚至远远超出他的专业知识 27 沟通的障碍知觉 屁股决定脑袋语言 汉语的博大精深与地方差异地位 位差 28 管理者要学会以下方法与技巧 29 一 管理者要学会以下方法与技巧 1 语言的表达要有层次 条理要清楚 有很强的说服力 2 观点要明确 对自己的想法有坚定的信心 语气稳重 简洁从容 3 语言生动 感情丰富 有激情 有感染力 30 4 口齿清楚 表达通畅 注意抑扬顿挫 5 注意讲究语言准确 精炼 幽默 精彩 6 表情与手势运用得体 落落大方 31 二 沟通十戒 沟通中的十种不良习惯 1 对谈话对方所谈的主题没有兴趣 2 被谈话对方的态度所吸引 而忽略了对方所讲的内容 3 当听到与自己意见不同的地方 就过分激动 以致不愿再听下去 对其余信息也就此抹杀了 32 沟通十戒 沟通中的十种不良习惯 4 仅注意事实 而不肯注意原则和推论 5 过分重视条理 而对欠条理的人的讲话不够重视 6 过多注意造作掩饰 而不重视真情实质 7 分心于别的事情 心不在焉 8 对较难的言辞不求甚解 9 当对方的言辞带有感情时 则听力分散 10 听别人讲话时还思考别的问题 顾此失彼 33 3 沟通的十益 1 沟通前把概念澄清 对一个信息能作一个系统的分析 则沟通才能明确清楚 2 发出信息的人确定沟通目标 3 研究环境和人的性格等情况 4 听取他人意见 计划沟通内容 5 选择沟通时所用的声调 词句以及面部表情要适当 34 6 及时获取下属的反馈 7 保持传送资料的准确可靠 8 既要注意切合当前的需要 又要注意长远目标的配合 9 言行一致 10 听取他人意见要专心 要成为一名 好听众 35 4 人际冲突的协调技巧 人际冲突是指两个或两个以上相关联的主体 因互动行为所导致的不和谐的状态 冲突之所以发生可能是利害关系人对若干议题的认知 看法的不同 需要 利益不同 或是基于基本道德观 宗教信仰不同等因素所致 36 人际冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突两大类 建设性冲突的特点是 第一 冲突各方对实现目标都积极热心 第二 相互都愿意了解对方的观点 意见 第三 大家都围绕共同关心的问题展开争论 第四 相互交换情况不断增加 37 与建设性冲突不同 破坏性冲突往往导致个人主义 本位主义膨胀 造成才智 资源的浪费 破坏组织群体的团结 甚至使组织瘫痪 其特点是 第一 对自己的观点赢得胜利倾注关心 第二 不愿听取对方的观点和意见 不管有无合理之处一概排斥和不予接受 第三 争论的焦点不是问题 而是对抗和人身攻击 第四 相互交换情况越来越少 背后不负责任的言行越来越多 38 39 人既冲突解决技巧1 设置更高目标层次2 寻求外部竞争对象3 加强人员信息交流4 及时进行团结协作方面的教育 40 冲突公开化后1 领导调节2 权威仲裁3 改别结构4 调整政策 41 5 和上司相处的13种技巧 让上司产生主角的优越感 42 不要到处表现自己如何利用语言拉近距离 并赢得信赖 43 1 绝不揭人短2 不懂就问 虚心请教3 时刻表现忠诚4 精明能干5 不与上司顶撞6 不落井下石7 小心对待上司的过失8 把握沟通的尺度 44 9 把个人利益放在后10 主动与上司交往11 不要宣扬自己的功劳12 顺从不是屈服13 夸奖你的上司 45 第2节品味8种类型的老板 1 狂吠型2 恶言型3 偷窃型4 阴谋型5 懒惰型6 嫉妒型7 控制型8 自负型 46 6 说服上司的6种技巧和3条建议 1 掌握说话的分寸2 站在对方的角度想问题3 选好说话的时机4 提出合理化建议5 清楚地说明问题6 保持心平气和的态度 47 3条建议 1 要留有余地 适可而止2 用专业言语提出反对意见 摆明自己的客观立场 上司也就不好争辩了3 要含蓄 幽默 不伤害上司的尊严 让他自己去认识并改正 48 一 什么样的管理者是优秀的 1 什么是管理 高明的管理者就是自己不做事 但下属都在做事 而且做得心甘情愿 这就接近管理的本质了 49 2 什么是人力资源管理 1 什么是人力资源 是指在劳动生产过程中 可以直接投入的体力 智力 和心理的总和 包括 技能 知识 经验 品行与态度 50 2 人力资源的特点 变化性可控性时效性开发的持续性 51 3 人力资源管理 是指通过各种技术和方法 有效地运用人力资源来达成组织目标的活动 52 4 人力资源的核心系统 岗位职责绩效考核奖惩制度激励方法 53 5 什么是人力资源管理的两个纬度 组织目标 利益共同体 命运共同体 人力资源管理 人 54 6 现代人力资源管理的特征 人力资源的管理和组织战略相联系 55 二 激励是人力资源管理的核心问题 1 激励 指心理上的驱动力 含有激发动机 鼓励行为 形成动力的意思 即通过某些内部或外部刺激使人奋发起来 去实现特定目标 56 2 激励的作用 美国哈佛大学心理学家的一项研究表明 人在没有激励的情况下 他的个人能力只发挥了20 在开发激励后能发挥80 这意味着在不增加一个人一件设备的情况下 只要人们受到充分的激励整体绩效就可以提高四倍 57 警觉性试验 组别施加条件误差次数名次 A B C D 不施加任条件何 励 奖励 个人竞赛 集体竞赛 24 11 11 8 14 4 4 2 1 3 58 1 孟子的性善论 2 荀子的性恶论 3 告子的性无善 无恶论 4 世硕的性有善 有恶论 5 王充 韩愈的性三品论 中国古代对人性的假设 三 关于人的假定与判断 59 三 关于人的假定与判断 60 1 孟子的性善论 2 荀子的性恶论 3 告子的性无善 无恶论 4 世硕的性有善 有恶论 5 王充 韩愈的性三品论 中国古代对人性的假设 三 关于人的假定与判断 61 三 关于人的假定与判断 1 人的心理和行为2 人的心理和行为的共同性3 人的心理和行为的差异性4 人性的假设 62 1人的心理和行为 人的心理和行为 心里总要通过行为表现出来 行为总是一定程度上反映着内心的活动 心理和行为的对应关系不是那么简单 心理和行为的复杂性和扭曲性 63 2人的心理和行为的共同性 1 行为都受动机驱使 2 行为都有目标导向 3 所有的行为都是趋利避害的 人的行为都具有可塑性 人的行为并非都是理性的 64 3 人的心理和行为的差异性 1 人的价值观有差异 2 人的个性有差异 3 人的能力特长有差异 65 1 人的价值观有差异 有能有德无能无德有德无能有能无德在能力和品格的取舍上 要看组织发展处在哪一个发展阶段 需要看职位的要求 制度的规范和防御作用很重要 66 对不同能力的人如何管理 1 长处原则2 能力和工作匹配原则 垫鞋垫 理论 67 2 人的个性有差异 个性是一个人做事的非常自然的方式 美国 活泼型完美型力量型和平型 68 四 个性差异 职业适应理论 美国约翰霍普金斯大学教授霍兰德认为每一个劳动者的兴趣和能力是有限的 不可能有兴趣 有能力去从事所有职业 另外 各项职业对劳动者素质也有特殊要求 劳动者的能力 兴趣与职业要求相匹配 无论对个人或者是社会都会实现最大的利益 1 霍兰德的职业适应理论 69 2 劳动者类型与职业类型 劳动者类型 现实人智慧人艺术人社会人事业人常规人 职业类型 实际型工作调研型工作艺术型工作社会型工作企业型工作常规型工作 70 3 职业生涯 每个人的事业发展都经过不同阶段 事业发展按照年龄可分为五个阶段 1 生长期 growthstage 2 探索期 explorationstage 3 建立期 establishmentstage 试验期 trialsubstage 稳定期 stabilizationsubstage 危机期 mid careercrisisubstage 4 维持期 maintenancestage 5 衰退期 declinestage 71 4 事业五阶段特征 72 4 人性的假设 经济人社会人 自我实现的人复杂人 文化人 学习人性善论 以德治国性恶论 三权分立了解人性的特点 对我们在管理中的提示是 不要何人的本性对着干 人的本性就是要满足自己的需要 这是武了厚非的 73 四 激励的基本理论与技能 马斯洛 5层次需要理论赫茨伯格 双因素理论麦克莱兰德的三种需要理论公平理论期望理论 74 需要层次与管理措施 75 评价 76 赫茨伯格 双因素理论 保健因素激励因素 77 麦克莱兰德的三种需要理论 权力需求合群需求成就需求优秀的管理者应该是什么样的人 组织中那种类型的人多组织的绩效高 78 课堂实验 79 公平理论 别人的报酬 别人的贡献 公平 别人的报酬 我的贡献 我的报酬 我的报酬 我的贡献 别人的贡献 不公平 报酬过剩 我的报酬 我的贡献 别人的报酬 别人的贡献 不公平 报酬不足 80 影响分配公平感的主要构成要素 81 组织中人按公平感分类 仁慈者敏感者特权者 82 公平的尺度 贡献率平均率需求率 83 期望理论 激励力量 目标价值x期望值目标价值 指对行为或结果的评价 即结果对自己是否有用 期望价值 指根据经验判断一定行为能够满足需要的概率 84 忧患激励 孟子 生于忧患 死于安乐 日本人的危机意识 85 ERG理论 人有三种需求 生存的需求 相互关系的需求 成长的需求 人在同一时间可能有不只一种需求起作用 如果较高层次的需求受到压抑 那么对较低层次的需求的渴望就会更加强烈 不同层次的需求可以同时发挥作用 86 ERG理论 受挫 回归思想 当一个人较高层次的需求得不到满足的时候 对较低层次的需求的追求会更加强烈 87 五 激励的原则与方法 原则 差别诱因原则奖惩结合原则公开公正原则有效性原则能本至上原则 88 方法 目标激励许诺激励评判激励危机激励榜样激励产权激励表率激励荣誉激励逆反激励 89 例 松下幸之助激励技巧 以目标统一人心让每个人了解自己的位置定期和员工谈心如有改变 应事先通知员工尽快处理员工的不满情绪 避免所有的人受到波及让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策的研究 90 例 松下幸之助激励技巧 尽可能委婉地让员工知道你的想法信赖员工 赢得他们的忠诚与信赖聆听下级的建议建立心与心的默契