人力资源培训与开发复习资料整合修订

一 培训与开发管理一 培训与开发管理 ADIEADIE 的含义和分阶段工作 的含义和分阶段工作 二 强化理论与社会学习理论的含义和启示二 强化理论与社会学习理论的含义和启示 1 1 强化理论强化理论 1 11 1 定义 定义 强化理论 也叫行为修正理论 行为主义学习理论的代表 代表人物美国心理 学家斯金纳 Skinner 箱 以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说 1 21 2 行为塑造方法行为塑造方法 正强化正强化 当行为发生后 予以奖励和表彰的反应 从而增加这种行为的发生频率 惩罚 惩罚 在行为发生后给予个体不喜欢的东西的反应 从而降低该行为的发生频率 负强化 负强化 当某种行为发生后 消除令人不愉快的因素或环境的反应 从而提高这种行为的 发生频率 消退 消退 当行为发生后 取消个体喜欢的东西的反应 从而降低这种行为的发生频率 1 31 3 应用应用 1 管理者应将奖励与学习者的行为改变进行联系 2 要依据强化对象的不同采用不同的强化措施 3 强化要比惩罚有效 2 2 社会学习理论社会学习理论 2 12 1 定义定义 社会学习理论的一个基础贡献是承认人能够通过模仿他人而进行观察性学习 行为的结果在学习中起着重要作用 社会学习理论也认为那些被强化或被奖赏的行为会再 次发生 认知在学习中起着重要作用 2 22 2 社会学习过程社会学习过程 2 32 3 自我效能自我效能 2 3 12 3 1 定义 定义 自我效能是在认知过程中的功效预期 班杜拉 人确信自己能够成功地完成某种任务的预期 研究表明 功效预期影响学习与工作的努力程度 也影响完成某学习和工作的效果 2 42 4 应用 应用 社会学习理论是行为示范 behavior modeling 的主要基础 并且影响着多媒体 培训项目的开发 三 如何提高员工自我效能三 如何提高员工自我效能 1 口头规劝 指通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习 2 逻辑证明 指论证新任务和已完成的任务之间的联系 当雇员遇到困难时 培训者和管 理者可以提醒他们曾成功地学会了类似的事情 3 示范 指让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩 4 业绩回顾 指让雇员建立一个成功业绩的档案 四 成人学习原理五条基本假设和启示四 成人学习原理五条基本假设和启示 1 1 五条基本假设五条基本假设 1 成人需要知道他们为什么要学习 2 成人有进行自我指导的需求 3 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 4 成人是带着一定的问题去参与学习的 5 成人受到内部和外部的激励而学习 2 2 启示启示 1 员工应知道他们为什么要学习 培训给个人带来的收益 明确的培训目标 2 员工需要有意义的培训内容 与工作 任务相关联系 使用受训者熟悉的概念 术 语和例子来传递信息 3 员工希望培训内容易于记忆 重复学习 学习量 4 种 5 种 对所学内容加以分块 4 员工希望有实践的机会 实践方法包括案例学习 模拟 角色扮演 游戏以及口头和 书面的问题 实践与培训目标相联系 5 雇员需要反馈 重点放在具体的行为上 及时反馈 强化 6 员工可以通过观察及与他人交流来学习 与有经验的员工一起工作 小组讨论 实践 社区 community of practice 7 员工要求培训项目安排合理 协调有序 五 体验式学习理论的含义 四种基本学习模式 四种基本学习风格 属于哪五 体验式学习理论的含义 四种基本学习模式 四种基本学习风格 属于哪 两种基本学习模式的组合 两种基本学习模式的组合 1 1 含义 含义 体验式学习 experiential learning 是指先由学员自愿参加一连串活动 然后分 析他们所经历的体验 使他们从中获得一些知识和感悟 并且能够将这些知识和感悟应用 于日常生活及工作中 学习过程并不是对所有人都一样 存在着个人差异与偏好 因材施教 2 2 四种基本学习模式四种基本学习模式 3 3 四种学习风格四种学习风格 集中的 集中的 抽象概念化 主动实验 想和做 注重问题的解决 方案的确定和观点的实际应用 分歧的 分歧的 具体经验 思考性观察 感觉和观察 强调价值观和发现不同的行为途径的能力 同化的 同化的 抽象概念化 思考性观察 思考和观察 强调诱导式推论 把不同的观察结果综合成一种解释和理论模式的创造 适应的 适应的 具体经验 主动实验 感觉和做 通常通过成就实施计划和投身新的经历来表现 六 解释培训与开发如何给企业带来收益六 解释培训与开发如何给企业带来收益 1 培训与开发是企业生存与发展的基础 企业竞争优势的获取依赖于员工的素质与能 力 2 培训与开发帮助企业适应动态的外部环境 如新技术的应用 企业组织结构的扁平化 3 培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度 4 并能带来高额的投资回报率 七 三层面培训需求分析含义七 三层面培训需求分析含义 1 1 理解 理解 培训需求分析为通过收集组织及其员工现有绩效的有关信息 确定现有绩效水 平与应有绩效水平的差距 从而进一步找出组织及其成员在知识 技能和能力方面的差距 为培训活动提供依据 2 2 三个关键点三个关键点 一是在分析绩效差距后 要找出问题的症结 并通过培训加以解决 通过培训使那些 可以改进的具体行为和绩效得以改进 二是要判断培训是否必要 三是需求分析包括三个层面 组织层面 任务层面和人员层面 3 3 三个层面三个层面 3 13 1 组织层面组织层面 培训需求的组织分析依据组织目标 结构 内部文化 政策 绩效及未来 发展的因素等 分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源 以确定培训是不是解决这 类问题的有效方法 以及在整个组织中哪个部门 哪些业务需要实施培训 哪些人需要加 强培训或储备培训 3 1 13 1 1 组织分析包括 组织分析包括 1 1 组织目标 组织目标 了解组织的目标是分析组织效能的起点 已经实现了组织目标的领域 也许不需培训 但仍要监控 高效的领域 可以作为典范 为其他部门实现更有效的运作提供借鉴 未实现组织目标的领域 深入分析 2 2 组织资源 组织资源 培训可利用资金数量 与培训相关的知识资源 人力资源 组织内部的专业力量 现有相关资料 组织的设施等 3 3 组织氛围 组织氛围 组织氛围对人力资源开发工作的成败有很大的影响 不良的组织氛围影响人力资源开 发工作 管理层之间意见不统一 管理者和员工互不信任 对组织氛围的分析指标包括 10 项 不满情绪 离职率 缺勤率 建议 生产率 事故 短期病假 员工行为观察 态度调查和顾客投诉 研究表明 组织氛围影响员工的培训成果转化 4 4 环境约束条件 环境约束条件 组织面对的法律 社会 政治和经济环境 3 23 2 任务层面任务层面是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能 了解员工有 效完成该项工作必须具备的条件 找出差距 确定培训需求 弥补不足 培训需求的工作 分析的目的在于了解与揭晓问题有关的工作的详细内容 校准 以及达成工作所应具备的 知识和技能 3 2 13 2 1 内涵内涵 1 系统收集关于某项工作或工作集的信息的方法 其目的是为了明确实现最优的绩效 从事该项工作的员工需要学习的内容 2 任务分析的最终结果包括 什么是恰当的作业标准 应该如何工作才能达到这些标准 为此员工需要具备哪些知识 技能 能力和其他方面的特征 KASO 3 2 23 2 2 步骤步骤 1 撰写详细的工作说明书 2 确定工作中包含的具体任务 3 明确 KSAO 4 确定 HRD 的具体需求 5 培训需求的排序 3 33 3 人员层面人员层面是从培训对象的角度分析培训的需求 通过人员分析确定哪些人需要培训以 及需要何种培训 人员分析一般需要对照工作绩效标准 分析员工目前绩效水平 找出员 工现状与标准的差距 以确定培训对象及培训内容和培训后需达到的效果 3 3 13 3 1 分析的构成分析的构成 判别性人员分析 总结性分析 用来判断员工个人整体绩效的水平 将员工划分为业绩 优秀者和业绩不佳者 诊断性人员分析 用来寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因 3 3 23 3 2 绩效评估绩效评估 八 年度培训计划书应包含的基本要素八 年度培训计划书应包含的基本要素 1 1 培训的目标 培训的目标 为什么要进行培训 以及培训应达到什么样的标准 2 2 培训的对象 培训的对象 明确培训谁 基层 中层 高层 3 3 培训的内容 培训的内容 培训什么 进行何种类型的培训 4 4 培训方法 培训方法 在职培训 脱产培训 在线学习 5 5 培训师的选择 培训师的选择 6 6 培训的地点 培训的地点 学员接受培训所在地区和培训场所 7 7 培训费用预算 培训费用预算 预算企业培训过程中发生的一切费用 包括培训前的准备工作 培训的实施过程 以及培 训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的费用总和 8 8 培训时间及进度安排 培训时间及进度安排 9 9 培训效果评估和绩效衡量 培训效果评估和绩效衡量 1010 培训效果保障措施 培训效果保障措施 九 培训需求分析数据常用方法优缺点比较九 培训需求分析数据常用方法优缺点比较 主要有访谈法 问卷调查法 观察法 关键事件法 绩效分析法和经验预计法等 1 1 访谈法 访谈法 优点 优点 有利于观察当事人的感受 有利于了解问题的症结和解决方式 缺点 缺点 信息易失真 不易量化分析 需要熟练的访谈技巧 2 2 问卷调查法 问卷调查法 优点 优点 1 成本较低 2 多样的提问方式 3 自主性 4 有利于总结和报告 缺点 缺点 1 限制受访者表达意见的自由 2 问卷编制周期长 耗费精力大 3 深度不够 3 3 观察法 观察法 优点 优点 1 到员工实际工作现场了解员工工作技能 行为表现 缺点 缺点 1 采用观察法的人员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解 知道其行为 标准 2 进行现场观察不能干扰工作者的正常工作 应注意隐蔽 3 观察法的适用范围有限 适用于易被直接观察和了解的工作 4 观察易使行为方式发生变化 十 新员工进入组织后从哪些方面学习 如何构建有效的新员工开发系统十 新员工进入组织后从哪些方面学习 如何构建有效的新员工开发系统 十一 有哪些互动式培训方法可以结合课堂讲授使用并以其中一种为例说明应十一 有哪些互动式培训方法可以结合课堂讲授使用并以其中一种为例说明应 用要点用要点 商业游戏 培训游戏 角色扮演法 公文筐处理 拓展训练 1 1 培训游戏培训游戏 培训游戏是一种在培训员工过程中常用的辅助方法 它的目的是为了改变培训现场气氛 并且由于游戏本身的趣味性 可提高参加者的好奇心 兴趣及参与意识 并改良人际关系 实施要点 实施要点 1 11 1 引入游戏时应注意 引入游戏时应注意 1 注意引进游戏训练法的目的是为了服务于 培训学员 这一任务 2 慎重考虑游戏在整个课程中的插入位置 避免使其与此前后内容格格不入 无法连贯 培训计划的前后 3 平常应注意收集各种团体教育训练游戏 1 21 2 培训师在游戏过程中应注意培训师在游戏过程中应注意 1 在游戏训练中指导者应是游戏的组织者 旁观者和协助者 在游戏过程中指导员应把 握参与游戏的 度 既不能对游戏方法不闻不问 又不能过分热情地参与游戏 2 指导者除对游戏方法 规则有充分的了解外 还应了解游戏的目的 更要有洞察团体 及个人行为含义的能力 达到游戏的目的后 就应适可而止 1 31 3 不是每次培训都要有游戏 要视具体情况考虑需不需要游戏辅助教育 不是每次培训都要有游戏 要视具体情况考虑需不需要游戏辅助教育 2 2 角色扮演角色扮演 角色扮演指在一个模拟的工作环境中 指定参加者扮演某种角色 借助角色的演练来理解 角色的内容 模拟性地处理工作事务 从而提高处理各种问题的能力 实施要点 实施要点 1 教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具 2 为了激励演练者的士气 在演出开始之前及结束之后 全体学员应鼓掌表示感谢 3 演出结束 教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论 4 角色扮演法应和授课法 讨论法结合使用 才能产生更好的效果 十二 导师制能带来哪些收益及存在问题 如何有效应用导师制十二 导师制能带来哪些收益及存在问题 如何有效应用导师制 导师制是指企业中富有经验 有良好管理技能的资深管理者或技术专家 与新员工或极具 发展潜力的员工建立支持性的关系 1 1 收益 收益 1 11 1 对弟子 对弟子 1 1 职业支持 职业支持 包括辅导 教练 保护和资助 以及让共同承担有挑战性的任务 使其得 以展示自己和获得关注 2 2 社会心理支持 社会心理支持 包括充当弟子的朋友和示范者 关心和认可弟子 以及允许弟子表达 他们的忧虑和发泄不满 1 21 2 对导师 对导师 1 提供检索新想法的机会 2 提升其他领域的知识水平 3 重新激发对自己岗位的工作热情 4 能带来更多的满足感 5 增强与他人分享知识和经验的能力 1 31 3 对组织 对组织 1 开发人力资源 2 促进知识和技能在组织内传播 3 留住有价值的员工 2 2 潜在问题 参考 潜在问题 参考 1 对导师的要求较高 导师必须具备和谐 真实 信任 丰富 热情 勇气等品质和较 强的业务能力和丰富的工作经验 2 天生带有分散化和非正式化的特点 因此 需要根据实际情况制定切实可行的导师计 划 3 必须得到公司高层和部门领导的支持 4 其实践性效果不容易被考量 因此在项目运作的过程中 经常性的监督和抽查必不可 少 5 易于沦为导师掠取利益和创意的工具 因此必须加强监管 3 3 如何有效应用 如何有效应用 1 导师和弟子的参与是自愿性的 这种关系可以在任何时候终止 且不会受到处罚 2 现有的导师 弟子关系不会限制其他非正式关系