人力资源管理专业知识与实务讲义第3～4章

第三章第三章 组织设计与组织文化组织设计与组织文化 概概 述述 重点节排序 第二节 组织设计的类型 第四节 组织变革与发展 第三节 组织文化 第 一节 组织设计 难点节排序 第一节 组织设计 第四节 组织变革与发展 第二节 组织设计的类型 第 三节 组织文化 第三章组织设计与组织文化近两年考情分析 单项选择题 分 多项选择题 分 案例分析题 分 200620072006200720062007 合计 3 1 2122206 3 分 3 2 0100080 9 分 3 3 0100202 1 分 3 4 0100000 1 分 统计 242248 8 14 分 第一节第一节 组织设计组织设计 重点 1 掌握组织结构设计的概念 内容和要求 2 掌握组织结构的特征因素 了解组织变革的权变因素 3 熟悉组织设计程序的八个步骤 考试题型 单选与多选 内容讲解 一 组织设计的主要概念一 组织设计的主要概念 一 组织设计的基本内容 1 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计 基本内容包括以下两方 面 企业的组织结构设计 对新建企业和现有企业的组织结构设计 保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计 2 组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计 只对组织结构进行的设计称之为静 态组织设计 同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计 3 现代的组织设计理论是动态的 它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面 二 组织结构设计 1 组织结构 又称为权责结构 是指为实现组织的目标 企业全体员工进行分工协作 在职务范围 责任 权力方面所形成的结构体系 这个定义包含以下三方面含义 组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 设计组织结构的目的是为了实现组织的目标 组织结构是实现组织目标的一种手段 组织结构的内涵是企业员工在职 权 责三方面的结构体系 2 组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现 这个结构体系的主要内容有 职能结构 完成企业目标所需的各项业务工作 及其比例 关系 层次结构 纵向结构 各管理层次的构成 部门结构 横向结构 各管理部门的构成 职权结构 各管理层次 部门在权利和责任方面的分工和相互关系 例题 1 单选题 完成企业目标所需的各项业务工作及其比例 关系 指的是 A 部门结构 B 层次结构 C 职能结构 D 职权结构 答案 C 例题 2 单选题 组织内各管理层次 部门在权利和责任方面的分工和相互关系 指 的是 A 部门结构 B 层次结构 C 职能结构 D 职权结构 答案 D 3 组织结构包含三个要素 复杂性 指任务分工的层次和细致程度 规范性 指使用规则和标准处理方式以及规范工作行为的程度 集权度 指决策权的集中程度 例题 单选题 组织内使用规则和标准处理方式以及规范工作行为的程度 指的是组 织结构的 A 复杂性 B 规范性 C 集权度 D 协调性 答案 B 4 组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素 掌握 特征因素包括 管理层次和管理幅度 专业化程度 地区分布 分工形式 关键职能 集权程度 规范化 制度化程度 职业化程度 人员结构 了解 权变因素包括 企业环境 企业战略 企业技术 人员素质 企业规模 企业生命周期等 例题 单选题 下列属于组织结构的特征因素的有 1 管理层次和管理幅度 2 企业环境 3 地区分布 4 分工形式 5 企业战略 6 企业技术 A 2 3 4 B 1 3 4 C 2 5 6 D 3 5 6 答案 B 二 组织设计的程序二 组织设计的程序 一 确定组织设计的基本方针和原则 二 进行职能分析和职能设计 三 设计组织结构的框架 四 联系方式的设计 五 管理规范的设计 六 人员配备和培训体系的设计 七 各类运行制度的设计 八 反馈和修正 考题分析 例题 1 单选题 组织的横向结构指的是组织结构中的 2007 A 部门结构 B 层次结构 C 职能结构 D 职权结构 答案 A 例题 2 单选题 某组织结构图如下 第三章课后练习第 10 题 问 该组织中销售经理的管理幅度为 A 2 B 4 C 10 D 3 答案 B 例题 3 单选题 接上题 续问该组织的管理层次为 第三章课后练习第 11 题 A 2 B 4 C 10 D 3 答案 D 第二节第二节 组织设计的类型组织设计的类型 重点难点 1 掌握行政层级式组织形式的决定因素及适用范围 重点 2 掌握职能制组织形式的主要特点 优缺点及适用范围 重点 3 掌握矩阵式组织形式的特点 优缺点及适用范围 重点 4 了解事业部制形式 团队结构形式 虚拟组织形式 无边界组织形式 考试题型 单选与多选 内容讲解 一 行政层级式 德国学者马克斯一 行政层级式 德国学者马克斯 韦伯首先使用 韦伯首先使用 一 决定因素 1 权力等级 2 分工 3 规章 4 程序规范 5 非个人因素 6 技术能力 二 适用范围 行政层级组织形式在复杂 静态环境中最有效 二 职能制结构 也叫法约尔模型 二 职能制结构 也叫法约尔模型 一 主要特点 1 职能分工 2 直线 参谋制 3 管理权力高度集中 二 职能制的优点 1 按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责 并且由于从事类似工作 面 临类似问题的人们在一起工作 相互影响和相互支持的机会较多 2 只能形式可以消除设备及劳动力的重复 可以对资源最充分地利用 这种形式也 适合于发展专家及专门设备 3 各部门和各类人员实行专业分工 有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技 能 有利于强化专业管理 提高工作效率 4 每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构 专门从事某一项职能工作 在此 基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变 这就使整个组织有较高的稳定性 5 管理权力高度集中 便于最高领导层对整个企业实施严格的控制 三 职能制的缺点 1 狭隘的职能观念 2 横向协调差 3 适应性差 4 企业领导负担重 5 不利于培养具有全面素质 能够经营整个企业的管理人才 四 适用范围 在简单 静态环境中效果较好 三 矩阵组织形式三 矩阵组织形式 一 主要特点 1 一名员工有两位领导 2 组织内部有两个层次的协调 3 产品部门 或项目小组 所形成的横向联系灵活多样 二 矩阵组织形式的优点 1 有利于加强各职能部门之间的协作配合 2 有利于顺利完成规划项目 提高企业的适应性 3 有利于减轻高层管理人员的负担 4 有利于职能部门与产品部门相互制约 保证企业整体目标的实现 三 矩阵组织形式的缺点 1 组织的稳定性较差 2 双重领导的存在 3 机构相对臃肿 用人较多 四 适用范围 在复杂 动态环境中较为有效 四 其他组织形式四 其他组织形式 一 事业部制形式 事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动 按产品或地区分别建立经营事业 部 实行集中决策指导下的分散经营 二 团队结构形式 团队已经成为目前组织工作活动的最流行方式 三 虚拟组织形式 四 无边界组织形式 无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链 对管理幅度不加限制 取 消各种职能部门 代之以授权的团队 考题分析 例题 单选题 可以租用 何必拥有 反映的是 组织形式的实质 2007 A 事业部制 B 团队 C 无边界 D 虚拟 答案 D 第三节第三节 组织文化组织文化 重点难点 1 掌握组织文化的概念 功能 重点 2 掌握组织文化的内容和结构 重点 3 熟悉组织文化的分类 4 了解组织设计与组织文化的关系 考试题型 单选与多选 内容讲解 一 组织文化的概念一 组织文化的概念 组织文化是指控制组织内行为 工作态度 价值观以及关系设定的规范 简单地说 组织文化就是指组织成员的共同价值观体系 它使组织独具特色 区别于其他组织 二 组织文化的影响因素二 组织文化的影响因素 组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格 此外 外部环境也影 响企业文化 三 组织文化的功能三 组织文化的功能 1 六大功能 导向 规范 凝聚 激励 创新 辐射作用 2 组织文化强调以人为中心的管理方法 其核心是要创造出共同的价值观念 四 组织文化的内容和结构四 组织文化的内容和结构 一 组织文化的内容 组织文化的本质 创新与冒险 注重细节 结果导向 人际导向 团队导向 进取心 稳定性 二 组织文化的结构 1 三个层次 物质层 制度层和精神层 2 三个层次的关系 物质层是组织文化的外在表现 是制度层和精神层的物质基础 制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设 精神层是形成物质层及制度层的思想基础 是组织文化的核心和灵魂 五 组织文化的类型五 组织文化的类型 1 艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论 他确认了四种文化类型 学院型 如 IBM 公司 可口可乐公司 宝洁公司 俱乐部型 如联合包裹服务公司 德尔塔航空公司 贝尔公司 政府机构和军队等 棒球队型 会计 法律 投资银行 咨询公司 广告机构 软件开发 生物研究领 域 堡垒型 大型零售店 林业产品公司 天然气探测公司 2 学院型组织注重培养专才 3 俱乐部型公司重视适应 忠诚感和承诺 它们把管理人员培养成通才 资历是关键 因素 4 棒球队型组织鼓励冒险和革新 重视创造发明 薪酬制度以员工绩效水平为标准 5 堡垒型公司着眼于公司的生存 工作安全保障不足 六 组织文化与组织设计六 组织文化与组织设计 一 组织的制度化 二 组织的规范化 三 组织的管理层次 四 集权程度 五 招聘程度 六 绩效评估体系 七 薪酬制度 考题分析 例题 单选题 组织文化中有没有 是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化 的主要标志 2007 A 物质层 B 制度层 C 精神层 D 组织文化的里层 答案 C 第四节第四节 组织变革与发展组织变革与发展 重点难点 1 掌握组织变革的概念 分类 重点 2 掌握组织发展的概念和含义 重点 3 掌握传统组织发展的结构技术与四种人文技术 重点 4 熟悉现代组织发展的两种技术 5 熟悉组织变革的程序 考试题型 单选与多选 内容讲解 一 组织变革概述 一 组织变革概述 1 组织变革概述 要求掌握 组织变革定义 组织为了适应内外环境的变化 必须对其自身进行整理和修正 这就 叫组织变革 由此可见 组织变革的原因是内部和外部环境的变化 外部环境包括 政治的 经济的 技术的 社会的 心里的等 内部环境主要指组织成员的工作态度 士气 期望 个人价值观 人员素质的变化等 管理学家西斯克 W L Sisk 认为当组织面临下列情况之一时 就是必须改革的征 兆 决策失灵 沟通不畅 组织不能发挥效率 缺乏创新 2 组织变革的方法 要求掌握 以人员为中心的变革 最根本和最重要的变革 所谓人员变革 不是指辞退或聘请员工 而是指提高人的知识和技能 特别是改变人 的态度 行为及群体行为等 以便达到提高组织效率的目的 以结构为中心的变革 为适应外界环境的不断变化 组内部结构需要不断分化和统合 这种分化和统合就是 组织结构的变革 包括重新划分和合并新的部门 调整管理层次和管理幅度 任免负责人 明确责任和权力等 以技术为中心的变革 所谓技术变革就是通过对组织工作流程的再设计 完成组织目标所采取的方法和设备 的改变 以及组织管理体系的建立 以便达到组织变革之目的 以系统为中心的变革 组织是一个相互依存相互作用的系统 牵一发而动全身 无论是人员变革 结构变革 还是技术变革都不是孤立的 都会影响到其他方面 因此 必须以系统的观点来考虑这个 组织的变革 同时还要考虑组织系统与外部环境之间的平衡 3 组织变革的程序 熟悉 确定问题 确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析 也可以采用 心理学的调查方法 如市场调查 消费行为调查 民意测验等 组织诊断 常用的组织诊断方法有组织问卷 职位说明书 组织结构图 组织手册 等 实行变革 变革会受到阻力 首先进行宣传动员 其次着重研究制定切实可行的变 革计划 一般而言 先试行 后推行 变革效果评估 注重变革效果的反馈 要对结果进行研究分析 不断整理变革中出 现的问题 最终使变革顺利进行 达到变革的目的 二 组织发展概述二 组织发展概述 一 组织发展的含义 要求掌握 组织发展是有计划变革及干预措施的总和 它寻求的是增进组织的有效性员工的幸福 注重的是人性与民主因素 组织发展的目的在于重视人员和组织的成长 合作与参与过程 以及磋商精神 概括地说 组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面 1 对人的尊重 2 信任和支持 3 权力平等 4 正视问题 5 鼓励参与 二 传统的组织发展方法 重点掌握 传统的组织发展方法可以概括为两种类型 结构技术和人文技术 1 结构技术 要求掌握 结构技术是通过有计划地改革组织的结构 改变其复杂性 规范性和集权程度的技术 它是影响工作内容和员工关系的技术 例如 可以合并职能部门 减少垂直分化度 简化 规章 扩大员工自主性 也可以对工作进行再设计 使得工作变得更具挑战性 趣味性等 等 2 人文技术 要求掌握 人文技术是通过沟通 决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术 主要包括 敏感性训练 调查反馈 质量圈 团际发展等 1 敏感性训练 又称实验室训练 T 团体训练 交友团体训练等 是指通过无结构小组的交互作用方 式来改善行为的方法 通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实 群体凝聚 力更强 功能失调的人际冲突减少 达到个人和组织更为一体化的目的 2 调查反馈 是用一种专门的调查工具 用来评估组织成员的态度 了解员工们在认识上的差异 通常以问卷形式进行 可以针对个人 部门或组织 调查结束后 要把经过统计处理的结 果反馈给员工 让他们进行讨论 讨论遵循对事不对人原则 鼓励他们发表不同见解 以 试图寻找出解决问题的方法 3 质量圈 是指多个员工小组自愿定期与主管会面 以鉴别生产中出现的问题并提出解决方法 然后将这些提议送交高层管理部门审查 获得批准的方案由员工参与完成 为完成一项成 功的质量管理项目 企业必须设立明确的项目目标 最高管理层要给予积极的支持 并创 造一种有益于参与管理的组织气氛 此外 还必须选出一位称职的项目管理者 并把项目 目标告知所有相关人员 而且项目的所有参与者都必须接受有关质量圈的培训 4 团际发展 也称群体间关系的开发 旨在化解和改变工作团队之间的态度 成见和观念 以改善 团体间的相互关系 其中 最常用的方法是 由冲突的两个团体分别讨论 列出他们各自 对自己的认识 对对方的认识以及不满 提出要求 然后相互交换 共享信息 找出分歧 和导致分歧的原因与性质 接着由双方派出代表共同协商 沟通 找出解决问题 的思 路和方法 弥合差异 改善关系的方法 三 现代的组织发展方法 1 全面质量管理 全面质量管理是指整个企业通过共同努力 引进新的管理体制和组织文化 大幅度削 减因质量不佳而导致的成本因素 以此来满足客户的需要 甚至经常超出客户的期望要求 而采取的一系列管理措施 全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的 承诺 是一个在长期经营中不断改进质量的过程 要实现这些要求 变革必须根植于组织 企业 文化 文化的改变必须在实行全面质 量管理之前 或与之同时进行 挑选员工也是一个重要环节 另外 全面质量管理需要最 高管理层的支持 2 团队建设 一个好的团队具有四个方面的特征 规模小 能力互补 有共同的意愿 目标和方法 情愿共同承担责任 而要组成一个好的团队就必须进行团队建设 团队建设既可针对工作 也可针对员工的业余生活 双管齐下最好 具体的做法是 先由大家确定团体的目标 列出各个子目标及其优先顺序 并在目标 及其优先顺序上达成共识 然后 每个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色 划定各 自责任 使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系 加强对团体目标的认同 最后 大家在共同的目标下商讨作业细节 确定工作程序 这种方法可以提高全体员工对 工作的投入程度 增强责任感 从而提高绩效 考题分析 例题 1 单选题 调查反馈属于组织发展方法中的 2007 A 结构技术 B 现代组织发展方法 C 人文技术 D 结构技术和人文技术的混合体 答案 C 例题 2 案例分析题 2007 1980 年 创业时的 H 公司 只生产风扇 需要的是当机立断的决策机制 当时采用直 线式管理简单直接 环节清晰 几年后 H 公司已经变成了集团 直线式管理的弊端渐显 各个产品经营单位埋头生产 整个集团的五大种类 近千种产品统一由销售公司负责推广 产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去 1996 年 H 集团开始了事业部形式的体制改革试点 一年后 改革全面铺开 集团负 责总体发展战略 产业发展取向 投资导向 资本经营和品牌经营 原有的五大类核心产 品生产单位组建成五个事业部 实行开发 生产 销售 服务一体化 事业部自主权的充 分落实带来了活力 各事业部由原先单纯的 生产型企业 变成了 市场型企业 在市场经 营中主动出击 快速反应 空调事业部总经理张先生说 以前的冷气机公司只管生产 实 行事业部制后 它成为一个以市场为导向 集产品开发 生产制造 市场营销为一体的现 代化企业 H 集团副总裁陈先生描述道 实行事业部制以前 总裁一天到晚忙得焦头烂额 原材 料没有了 找总裁 产品有次品 找总裁 总裁成了 大保姆 改革后 高层干部把以往 埋头拉车的时间 用来抬头看路了 从日常工作中解脱出来 有时间思考企业文化 经营 方针等战略问题 1 创业时的 H 公司所采取的组织设计类型是 A 行政层级式 B 职能制 C 矩阵组织形式 D 无边界组织形式 答案 B 2 创业时的 H 公司采取直线式管理之所以是适宜的 并取得成功 是因为 A 当时的环境是简单 动态的 B 公司当时是中小型企业 C 公司产品品种比较单一 D 管理权力高度集中 便于公司最高层对整个企业实施严格的控制 答案 BCD 3 H 集团后来实行事业部制之所以是适宜的 是因为 A 集团的产品种类多 B 集团所面临的市场环境变化快 C 集团是一家强调适应性的大型联合性公司 D 集团想削减管理成本与费用 答案 ABC 4 H 集团实行事业部制之所以取得成功 是因为 A 集团高层摆脱了具体管理事务 集中精力于战略问题 B 事业部之间相互协调 从而增强了企业的活力 C 集团能够组织高度的专业化生产 从而提高了生产效率 D 事业部得到集团对经营活动更具体的指导 答案 AC 第四章第四章 战略性人力资源管理战略性人力资源管理 概概 述述 重点节排序 第二节 第一节 第三节 难点节排序 第三节 第二节 第一节 第四章战略性人力资源管理近两年考情分析 单项选择题 分 多项选择题 分 案例分析题 分 合计 200620072006200720062007 4 1 320200 3 4 分 4 2 110000 1 1 分 4 3 110200 1 3 分 统计 540400 5 8 分 第一节第一节 战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理概述 重点 1 掌握战略性人力资源管理的基本观念 2 掌握战略性人力资源管理发生作用的方式和过程 3 掌握战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的差异 4 掌握人力资源满足企业优势资源的四个条件 5 熟悉不同总体组织战略的人力资源需求 6 熟悉不同经营战略的人力资源需求 难点 1 掌握战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的差异 2 不同总体组织战略的人力资源需求与不同经营战略的人力资源需求的差异 3 组织对人力资源进行投资的取决因素 考试题型 单选与多选 内容讲解 一 战略性人力资源管理的产生背景 熟悉 一 战略性人力资源管理的产生背景 熟悉 人力资源满足企业优势资源的四个条件 价值 稀缺性 不可模仿性 不可替代性 掌握 1 价值 可创造价值 对外部环境 机会与威胁 产生反应并做出决策或提出创造性 设想 2 稀缺性 人的认知能力存在个体差异 并成为预测个人业绩的最恰当尺度 某些高 能力劳动者相对于组织就成为了组织的稀有资源 3 不可模仿性 企业长期的竞争与经营造就了企业独特的规范和组织文化以及企业日 常行为规则 这种影响是潜移默化的 经过长时间实践与个人磨合所形成的组织与员工个 人之间的一种心理契约 不易被对手轻易模仿 具有特殊的战略价值 4 不可替代性 1 人力资源是一种不易陈腐的资源 且价值体系不断放大 2 人力资源具有专用性 3 人力资源的报酬具有递增性 边际报酬具有递增性 其他资源递减性 二 战略性人力资源管理的含义二 战略性人力资源管理的含义 一 定义 掌握 战略性人力资源管理是指 为了使组织能够达到目标 对人力资源各种部署和活动进 行计划的模式 是指组织采用战略的眼光和方法 对人力资源管理进行组织 实施和控制 战略性人力资源管理将组织的注意力集中于 改变组织结构和文化 组织绩效和业绩 特殊能力的开发 以及管理变革 它的目的是 通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工 使组织获得持续的 竞争优势 从而形成组织的战略能力 依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞 争优势 二 基本观念 掌握 人力资本投资是必要的 也是高风险的 组织必须针对人力资本的投资制定战略 确 保员工在本组织内的足够长的服务期限 直到组织获得回报与其为培训员工技能与知识所 付出的投资相当为止 这里需要注意理解的是 组织所投资的物质资产一般不会流失 它属于企业 随时间 延续而不断衰减 而组织所投资的人力资产则容易流失 它属于员工个人 并随时间延续 而不断增值 组织要发展 就要竞争 而竞争的本质是人的竞争 因而人的动态性决定了 组织的动态性以及人力资本投资的风险战略 组织欲对人力资源进行投资取决于以下几个因素 1 管理层的价值观 人员是否被作为战略的核心 人力资产的价值与作用是否成为组织的使命以及战略目标 组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资产贬值 还是认为人力资产像 物质资产一样可以复制和转让 2 对待风险的态度 高风险 高投资 与 低风险 低投资 3 员工技能的性质 风险低的专门技能培训 人才保留战略 规避员工流失 4 人力资源服务外包的可能性 考虑两个因素 既便宜又专业 物美价廉 例题 单选题 关于组织人力资源投资意愿的陈述 正确的是 2007 年 A 能够使用到方便 专业的外包服务的组织对自己内部的人力资源管理职能投资更 少 B 组织更愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能 C 认为人力资产像物质资产一样可以复制和转让的组织更愿意对人力资源进行投资 D 不愿冒险的组织更可能对员工进行重大投资 答案 A 三 战略性人力资源管理的作用 了解第 64 页 三 战略性人力资源管理的作用机制三 战略性人力资源管理的作用机制 匹配或契合是战略性人力资源管理发生作用的主要机制 舒勒和杰克逊认为战略性人 力资源管理的匹配主要包括两种类型 内部匹配与外部匹配 一 战略管理的过程 组织的战略制定包括五个阶段 组织要确立并说明使命 如果目前已经有使命说明 则要对其进行检查 通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析 确定关键性的作用因素 清楚 认识外部环境中存在的威胁和机遇 对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价 确定组织的主要优势和劣势 找到 将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径 确定目的和目标 即确定下个时期的工作目的和目标 同时确定如何衡量和评价实 现这些目标过程中的工作业绩 确定战略 即确定组织打算使用何种方式 采取什么样的过程 如何操作和竞争从 而实现自身目标 二 不同总体组织战略的人力资源需求 熟悉 1 成长战略 分内部成长与外部成长战略 采用内部成长战略的组织关注市场开发 新产品或新服务的开发 将资源组织起来 以强化现有优势 采用外部成长战略的组织通常是通过并购竞争对手 横向整合 或购并其他可能 提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织 纵向整合 从而扩展资源或强化市场 地位 2 稳定战略或维持战略 环境组织机会非常有限 组织为员工所提供的向上机会可能越来越少 采用这种战略 的组织重要的是确定关键员工 并制定特殊的人才保留战略留住核心员工 3 转向或紧缩战略 采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务 力图增强基本能力 由于组织效率低 下 不能对市场变化快速反应 导致组织的环境威胁要大于所提供的机会 此时组织一般 会极力进行自我重组 消减成本 而工资往往是主要的费用 因而 裁员就成了主要问题 三 不同经营战略的人力资源需求 熟悉 1 成本领先战略 实施这种战略的组织力图提高效率 消减成本 将节省的资金用于吸引顾客 这种组 织会围绕短缺而非长期的 结果导向的绩效评价来制定人力资源战略 往往采用内部晋升 建立内部一致性报酬系统 拉大上下级之间的工资差距 2 差异化战略 实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手 组织极力追求顾客对 某种特殊品牌的忠诚 组织的人力资源管理的重点是激励创新 将工作说明书定得更加宽 泛 以获得员工更大的创造性 往往期待员工善与他人合作 有长远眼光 容忍模棱两可 的情况 勇于承担风险 3 聚焦战略 实施这种战略的组织认为 不同的细分市场有不同的需求 并极力去满足某一特定群 体的需求 培训和保证客户满意是这种战略的关键因素 例题 单选题 采用差异化战略的组织采取的人力资源管理措施应当是 A 将工作说明书定得更加宽泛 以获得员工更大的创造性 B 精简劳动力队伍 C 制定严格的规则和流程对员工行为加以约束 D 采用内部差距较大的薪酬系统 答案 A 四 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 掌握 四 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 掌握 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异图 传统的人力资源管理战略性人力资源管理 人力资源管理人员的 职责 职能专家业务管理人员 焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系 人力资源管理人员的 角色 办事员 变革的追随者和响应 者 办事员 变革的领导者和发起 者 创新缓慢 被动 零碎迅速 主动 整体 时间短期 短期 中期 长期 根据需要 控制等级制度 政策 程序 有机的 灵活的 根据成功的 需要 工作设计 紧密型的劳动部门 独立 专 门化 广泛的 灵活的 交叉培训 团队 关键投资资本 产品人 知识 经济责任成本中心投资中心 传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家 承担 而战略性人力资源管理方法则强调组织对人的管理是有责任的任何人 无论其在组 织的哪个领域中 都是人力资源管理者 而那些与员工联系最多的业务管理人员则是最主 要的人力资源管理者 传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象 活动的目的常常是促进员工的积极 性和生产能力 保证组织遵守所有必要的雇佣法律 而战略性人力资源管理的注意焦点在 于组织与内部员工和外部股东的合作关系 员工关系仅仅是其活动内容的一个方面 其具 体活动涉及员工 客户 股东 政府部门及公共利益群体等多种类型 传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作 而战略性人力资源管理则更具有 变革性 认为员工是引起产品或服务变化的主体 因而更扮演变革的角色 来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的 缺乏整体思 考 而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较灵活 主动 全面 系统 传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度 更多地通过工作规则 程序以及 政策进行控制和管理 而战略性人力资源管理则认为传统的官僚式控制方式限制组织的发 展能力及对迅速变化的环境进行反应的能力 传统的人力资源管理产生于科学管理原则 强调为提高员工的效率而进行专业化的 工作管理 采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务 从而使员工专注于自身特殊 的工作职责 并得以开发并保持其特殊技能 而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设 计 强调灵活性 要求对外部环境所发生的变化及时做出反应 所以更常采用交叉式培训 团队作业 自治管理 传统的人力资源管理将资本 产品 品牌 技术以及投资战略作为组织的关键性投 资 而战略性人力资源管理则将人员及知识和能力作为投资的关键 从经济的角度看 传统的人力资源活动将职能部门 包括人力资源职能部门 作为 成本中心 强调监控费用支出和核算一般管理费用 而战略性人力资源管理则以投资的方 法考虑回报 从关注人力资源活动的增值角度考虑费用支出 五 战略性人力资源管理的障碍 了解第五 战略性人力资源管理的障碍 了解第 68 页 页 考题分析 例题 多选题 关于战略性人力资源管理与传统的人力资源管理区别 正确的陈述是 课后练习 A 战略性人力资源管理一般主张宽泛的工作设计 强调灵活性 B 传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度 更多地通过工作规则 程序以 及政策进行控制和管理 C 传统的人力资源管理将资本 产品 品牌 技术以及投资战略作为组织的关键性 投资 D 战略性人力资源管理更常采用交叉式培训 团队作业 自治管理 答案 ABCD 第二节第二节 人力资源部门和人力资源工作者人力资源部门和人力资源工作者 重点 1 掌握人力资源部门和人力资源工作者的角色 2 掌握人力资源专业人员需要具备的特征 3 掌握直线管理者和人力资源管理者的人力资源管理职权 4 熟悉人力资源管理部门的角色调查 5 熟悉人力资源管理者的职权划分 6 了解人力资源管理专业人员的实践者和领导者的素质要求 难点 1 人力资源管理专业人员的实践者和领导者的素质要求 2 人力资源管理者的职权划分 3 调查表角色评析 考试题型 单选与多选 内容讲解 一 人力资源部门和人力资源工作者的角色 掌握 一 人力资源部门和人力资源工作者的角色 掌握 大卫 乌里奇教授的观点 象限划分法 1 战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去 并且要确保企 业所制定的人力资源战略得以有效的实施 这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以 企业战略为导向 2 管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及 执行 要承担相应的职能管理活动 如人力资源规划 招聘录用 培训以及绩效管理等 在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统 表现出熟练的业务能力 并对管理部门者提供人力资源管理的专业性咨询 3 员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约 通 过各种激励方案的设计 激发员工的献身精神 使他们更积极和主动地进行工作 4 变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器 要及时定义 制定 和提交有关绩效团队 缩短创新周期或实现新技术的变革创新计划 其中文化的变革是人 力资源经理面临的重要挑战 二 人力资源专业人员需要具备的特征 掌握 二 人力资源专业人员需要具备的特征 掌握 密歇根大学研究小组耗费了十年时间 调查了 20000 多位人力资源管理人员和直线经 理后发现优秀的人力资源专业人员应具有的能力特征主要表现在以下三个方面 1 专业技术知识 是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识 具备设计和制定各种人力资源制度 方案及政策的能力 包括了解 评价与吸收最新的人 力资源技术和方法 能够恰当的创造和实施人力资源活动的能力 专业知识是人力资源管 理人员进行工作的基础 也是他们区别于其他管理人员的主要标志 2 业务知识 是指了解本企业所在的行业 熟悉本企业所开展的业务 具备一定的 经营活动的能力 3 管理变革能力 是指促使变革发生的能力 包括建立关系 管理数据 领导与影 响 革新与创新 三 人力资源管理者的职权三 人力资源管理者的职权 1 人力资源管理者的职权划分 熟悉 职权是指制定决策 下达命令和指挥别人工作的权利 在组织管理中 职权分为直线职权和职能职权 直线职权是直线或梯级的职权关系 即上级对下属行使直接的管理监督的关系 职能职权是顾问性质的职权关系 即进行调查 研究并向直线职权提出建议 拥有直线职权的管理者是直线管理者 拥有职能职权的管理者是职能管理者 直线管理者拥有完成实际业务的下属 有权直接指挥其下属工作 负责完成组织的基 本目标 职能管理者不拥有完成实际业务的下属 只负责协助直线管理者完成组织的基本 目标 人力资源经理属于职能管理者 2 直线管理者的人力资源管理职权 掌握 直线管理者的人力资源管理职权包括 指导组织的新进员工 训练员工掌握新的技能 分派适当的人员担任适当的工作 培养员工之间的合作工作关系 协助员工改进工作绩效 向员工传达组织的各种规章和政策 控制本部门的人事费用 开发员工的工作潜能 激发 并维护员工的工作积极性 维护员工的身心健康等等 3 人力资源管理者 或人力资源经理 的人力资源管理职权 掌握 人力资源部门管理者的人力资源管理职权 既有与直线管理者相似的直线职能 也有 人力资源管理者特有的服务职能 人力资源管理者的直线职能包括两个方面 第一 在人力资源管理部门内部 行使直 线管理者的职权 指挥其下属的工作 第二 在整个组织范围内 对组织其他管理者行使 相当程度的直线职能 职位性质的特殊性 建议常被当作领导的指示 人力资源管理者的服务职能也包括两个方面 第一 作为组织最高管理层的助手 要 协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略 目标 政策和各项规定的实施 第二 人 力资源管理者要为直线管理者提供人力资源管理方面的支持 包括协助直线管理者处理员 工的任用 培训 评估 激励 晋升和辞退等各项事宜 处理健康 保险 退休和休假等 各种员工福利计划 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定 帮助处理员工 的不满和员工之间的关系 协助开发员工的潜力等 努力设法提供最新的消息和最合理的 解决方案 此外 人力资源管理者还要经常对直线管理者进行相关必要的人力资源管理培 训 使其掌握并不断更新有关人力资源方面的政策 知识 技能和变化趋势 考题分析 例题 单选题 按照密歇根大学大卫 乌里奇教授对人力资源管理者角色的划分 能 够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统 表现出熟练的业务能力 并对部 门管理者提供人力资源管理的专业性咨询 这是人力资源管理者的 角色 2007 A 战略伙伴 B 变革推动者 C 管理专家 D 员工激励者 答案 C 第三节第三节 人力资源管理部门的绩效评价人力资源管理部门的绩效评价 重点 1 掌握人力资源管理活动的绩效评估方法 2 熟悉量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 3 了解定量评定人力资源管理部门绩效的标准 4 了解人力资源管理部门绩效的定性评定指标 难点 1 人力资源管理部门绩效的定量评价标准 2 人力资源管理部门绩效的定性评价指标 3 人力资源指数与人力资源有效性指数 考试题型 单选与多选 内容讲解 一 量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 熟悉 一 量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 熟悉 一 保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 二 有助于显现人力资源部门的工作成绩 提升人力资源管理部门的作用地位 三 有助于掌握人力资产增值情况 帮助企业灵活应对外界环境的改变 二 人力资源管理活动的绩效评估方法 掌握 二 人力资源管理活动的绩效评估方法 掌握 评价人力资源管理部门的成绩 一般从两方面进行 一是对其本身的工作进行评定 二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献 一 对人力资源管理部门本身工作的评价 目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合 指标的选取是 人力资源管理绩效评估的关键 要尽量避免使用主观判断性指标 而对人力资源管理的绩 效进行定性评定一般采取等级评定的方法 通过这种方法可以淡化评价的主观色彩 增加 其客观性 二 衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 1 人力资源有效性指数 是由美国学者菲利普斯研究开发的 他通过 8 个行业 91 家企业的研究 得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论 他还发现并 证实了 6 个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标 分别是 人力资源管理部门费用 总经营费用 工资总支出 总经营费用 福利总成本 总经营费用 培训开发成本费用 总雇员数 缺勤率和流动比率 人力资源有效性指数由上述 6 个指标及其他有意义的关联式组合而成 总收入 员工 总数 资产总数 员工费用 经营收入 股东 股本总数 2 人力资源指数 是由美国舒斯特教授提出的 由报酬制度 信息沟通 组织效率 关心员工 组织目标 合作 内在满意度 组织结构 人际关系 组织环境 员工参与管 理 工作群体 群体间的协作能力 一线管理和管理质量等 15 项因素综合而成 人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效 而且反映了组织的环境气氛状况 考题分析 例题 单选题 关于对人力资源部门的绩效评价的陈述 错误的是 2007 A 对人力资源部门的绩效评价包括对该部门本身工作的评价和该部门对组织整体绩 效的贡献的评价两部分 B 对人力资源部门工作的定性评价应采用等级评定法 C 在实践中 对人力资源部门工作的评价往往综合采用定量和定性指标 D 评价人力资源部门对组织整体绩效的贡献时 无需设置中间变量指标 可通过经 济效益提升幅度等指标直接衡量 答案 D 练习题 练习题 第三章第三章 组织设计与组织文化组织设计与组织文化 一 单项选择题 1 下列有关组织设计的表述错误的是 A 组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计 B 对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计 C 古典的组织设计理论是动态的 D 其基本内容包括企业的组织结构设计和保证企业正常运行的各项管理制度和方法 设计 2 对组织结构定义的理解不包括 A 设计组织结构的目的是为了实现组织的目标 B 组织结构的三要素是复杂性 规范性和集权度 C 组织结构的内涵是企业员工在职 权 责三方面的结构体系 D 组织结构的本质是企业员工的分工协作关系 3 组织结构的 是进行组织结构设计 对企业的组织结构进行比较和评价的基 础 A 特征因素 B 权变因素 C 集权程度 D 人员结构 4 管理层次与管理幅度两者存在 的数量关系 A 正比 B 反比 C 无比例 D 既可以正比 也可反比 5 组织设计过程中的第二个步骤是 A 进行职能分析和职能设计 B 确定组织设计的基本方针和原则 C 联系方式的设计 D 管理规范的设计 6 行政层级组织形式在 环境中最有效 A 简单 静态 B 简单 动态 C 复杂 动态 D 复杂 静态 7 职能制的主要特点不包括 A 直线 参谋制 B 职能分工 C 横向协调好 D 管理权力高度集中 8 矩阵组织形式的主要特点不包括 A 组织的稳定性强 B 组织内部有两个层次的协调 C 一名员工有两位领导 D 产品部门 或项目小组 所形成的横向联系灵活多样 9 事业部制组织形式 是美国通用公司原总裁 提出的 A 韦伯 B 斯隆 C 法约尔 D 霍桑 10 下面关于其他组织形式的说法 错误的是 A 大型组织中可以完全采用团队结构形式 B 戴尔计算机公司没有生产工厂 采用的是虚拟组织形式 C 事业部制实行相对的独立经营 单独核算 自负盈亏 并设有相应的职能部门 D 无边界组织会取消各种职能部门 代之以授权的团队 11 已成为目前组织工作活动的最流行的方式 A 团队 B 虚拟组织 C 无边界组织 D 事业部制 12 如果一个组织在活动时围绕团队而非个人进行组织 则说明这个组织的组织文化 是 导向的 A 冒险 B 团队 C 人际 D 结果 13 下列各项属于组织文化结构的精神层的是 A 建筑风格 B 规章制度 C 职业道德 D 产品包装 14 下列有关组织文化的结构表述错误的是 A 物质层是制度层和精神层的物质基础 B 制度层制约和规范着物质层及精神层的建设 C 精神层是形成物质层及制度层的思想基础 D 制度层是组织文化的核心和灵魂 15 下列适合于使用学院型组织文化类型的是 A 可口可乐公司 B 贝尔公司 C 软件开发公司 D 林业产品公司 16 下列不属于西斯克认为的组织进行必须进行变革的征兆的是 A 决策失灵 B 沟通不畅 C 管理混乱 D 缺乏创新 17 下列属于组织发展的结构技术的是 A 团际发展 B 调查反馈 C 敏感性训练 D 合并职能部门 二 多项选择题 1 组织结构体系的主要内容包括 A 职能结构 B 职权结构 C 部门结构 D 权责结构 E 层次结构 2 组织结构的主要特征因素包括 A 管理层次和管理幅度 B 专业化程度和职业化程度 C 地区分布和分工形式 D 关键职能和规范化 E 复杂化程度 3 组织设计的类型多种多样 常用的有 A 行政层级式组织形式 B 按职能划分的组织形式 C 事业部制形式 D 矩阵组织形式 E 团队结构形式 4 职能制的缺点有 A 企业领导负担重 B 狭隘的职能观念 C 横向协调差 D 适应性差 E 稳定性较差 5 矩阵组织形式的优点包括 A 有利于加强各职能部门之间的协作配合 B 有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能 C 有利于顺利完成规划项目 提高企业的适应性 D 有利于职能部门与产品部门相互制约 保证企业整体目标的实现 E 有利于减轻高层管理人员的负担 6 组织文化的作用包括 A 导向作用 B 凝聚作用 C 激励作用 D 创新作用 E 传播作用 7 按照桑南菲尔德的标签理论 下列关于四种组织文化的描述中 正确的是 A 学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方 B 俱乐部型组织希望把管理人员培养成通才 C 棒球队型组织鼓励冒险和革新 D 堡垒型组织的工作安全保障非常稳定 E 堡垒型组织对于喜欢挑战的人来说具有一定的吸引力 8 以下关于组织文化与组织设计的关系的描述 正确的是 A 如果企业想要鼓励创新 开放的组织文化 就需要降低组织的制度化程度 B 多样化程度高 以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值 C 高度的规范化有利于形成鼓励多样化 革新的组织文化 D 拥有冒险 创新的文化的组织其绩效评估体系的重点是工作的结果 E 一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义 9 组织变革的方法包括 A 以任务为中心的变革 B 以技术为中心的变革 C 以人员为中心的变革 D 以结构为中心的变革 E 以系统为中心的变革 10 组织变革的程序包括 A 确定问题 B 组织诊断 C 实行变革 D 制定计划 E 纠正偏差 11 组织发展所蕴涵的观念与针对的目标有 A 对任务的关注 B 信任和支持 C 权力平等 D 正视问题 E 鼓励参与 12 传统的组织发展方法可以概括为两种类型 即 A 结构技术 B 管理技术 C 经济因素 D 社会环境 E 人文技术 13 下列关于全面质量管理的叙述正确的是 A 在实施全面质量管理之前不一定必须进行组织文化的改变 B 挑选具有高度责任感的员工是全面质量管理的一个重要环节 C 全面质量管理需要得到最高管理层的支持 D 组织的文化必须支持全面质量管理 E 全面质量管理要持续地从上向下付诸实施 答案部分答案部分 一 单项选择题 1 正确答案 C 答案解析 参见教材 P43 2 正确答案 B 答案解析 参见教材 P43 3 正确答案 A 答案解析 参见教材 P44 4 正确答案 B 答案解析 参见教材 P44 5 正确答案 A 答案解析 参见教材 P45 6 正确答案 D 答案解析 参见教材 P46 7 正确答案 C 答案解析 参见教材 P47 8 正确答案 A 答案解析 参见教材 P48 9 正确答案 B 答案解析 参见教材 P49 10 正确答案 A 答案解析 参见教材 P49 50 11 正确答案 A 答案解析 参见教材 P50