人力资源开发与管理培训教材

人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 1 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 2 第一章第一章 人力资源开发与管理概述人力资源开发与管理概述 第一节第一节人力资源与经济人力资源与经济 一 人力资源内涵与特征一 人力资源内涵与特征 一 人力资源内涵 人力资源 Human Resources 是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和 或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称 人力资源的基本要点是 其一 人力包括体质 智力 知识和技能四部分 其二 人 的体能和智力 这是人力资源的基础性内容 其三 人力资源所具有的劳动能力存在人体 之中 是人力资本的存量 劳动时才能发挥出来 其四 人力资源是一定范围的人口总体 它涵盖工商企业 公共管理部门和农村的人口 其五 人力资源的裁体是人 它既有自然 性 也有社会性 既有经济性 也有政治性 人力资源是一个涵盖面很广的理论概括 分析人口资源 人力资源 劳动力资源 和人才资源的关系有助于我们准确地理解人力资源的实质和内涵 见图 1 1 a b 图 1 1 人口资源 人力资源 劳动力资源 人才资源四者关系 资料来源 陈远敦 陈全明 人力资源开发与管理 中国统计出版社 2001 年 第 4 页 二 人力资源的基本特征 1 人力资源是一种可再生的生物性资源 2 人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源 3 人力资源是具有时效性的资源 三 人力资本与人力资源 人力资本 Human Capital 是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种 价格的能力或技能 从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程 人力资源是人力资本内涵的继承 延伸和深化 现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的 人力资本理论是人力资源理 论的重点内容和基础部分 人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论 两者都 是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的 对人力资本 应从两个方面加以综合理解 一方面是人力资本现有的存量 即人力资 本积累的状况 另一方面是人力资本的流量 即人力资本投资的状况 它构成人力资本积 累的基础 人 口 资 源 人 力 资 源 劳 动 力 资 源 人才 资源 a 人口资源 人力资源 劳动 力资源 人才资源四者的包含关系 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 b 人口资源 人力资源 劳动 力资源 人才资源四者的数量关系 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 3 美国经济学家西奥多 舒尔茨 Cthecclore Schulez 所说 土地本身并不是使人 贫穷的主要因素 而人的能力和素质却是决定贫富的关键 旨在提高人口质量的投资能够 极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利 二 人力资源的数量与质量二 人力资源的数量与质量 一 人力资源的数量 1 人力资源的绝对量和相对量 人力资源可以用绝对量和相对量两种指标来表示 人力资源绝对量和相对量又都有 潜在 和 现实 两种计算口径 一个国家或地区潜在人口资源包括下列八个部分 如图 1 2 所示 病残人口 未 成 年 就 业 人 口 老 年 人 就 业 人 口 适龄就业人口 就学 人口 求业人口 家务 劳动人口 军队 服役人口 其他 人口 少年人口 16 岁 劳动适龄人口 老年人口 男 60 岁 女 55 岁 图 1 2 人力资源数量构成图 资料来源 陈远敦 陈全明 人力资源开发与管理 中国统计出版社 2001 年 第 8 页 现实人力资源为潜在人力资源中 部分人口的合计 这部分人口称为经济活动人 口 亦称劳动力人口 现实人力资源的相对量可用劳动参与率表示 公式如下 100 潜在人力资源 现实人力资源劳动力人口 劳动参与率 2 影响人力资源数量的因素 人口总量及其再生产状况 人口年龄结构及其变动 人口迁移 二 人力资源的质量 人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合 人力资源质量 劳动中表现出来的能力 智力开发程度 劳动积极性 和心理素质 身体素质 劳动中表现出来的智能 图 1 3 人力资源质量构成 三 人力资源数量与质量的统一 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 4 三 人力资源是经济和社会发展的关键因素三 人力资源是经济和社会发展的关键因素 四 高素质的人力资源是经济增长的动力四 高素质的人力资源是经济增长的动力 人力资源理论认为 一个国家的经济发达程度与这个国家的人力资源质量呈正相关性 现代经济理论认为 经济增长的主要途径取决于以下四个方面因素 新的资本资源 的投入 新的可利用自然资源的发现 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高 科学的 技术的和社会的知识储备的增加 值得强调的是 人力资源是经济增长的直接推动力量 这不仅因为物质资源需要人力 资源去加以运用和推动 而且因为人力资源还可以改变或提高物质资源的效能 三 劳动力素质与经济增长模型三 劳动力素质与经济增长模型 1 1 劳动力素质 劳动力素质是指劳动者劳动能力性质和特点的综合反映 一个劳动者的劳动态度 工 作成绩 工作质量 创新能力 独立工作能力 动手能力 解决问题能力 自学能力 知 识水平等等方面的特点 总和起来就是劳动者的素质 劳动力素质可以用劳动力素质系数加以量化反映 2 劳动力素质与产出 劳动力素质系数的变大 意味着科学 知识和技术在劳动力身上的进步 资本资本 人力人力 A B G1 GG B A K1 KK OL A L1 L B L1 图 1 4 劳动力素质与投入产出的关系 图 1 4 A 中 OK 是资本投入量 OL 是劳动力素质系数 z 为 1 时的劳动力投入量 生 产在 L K 的配合比下进行 产出水平为等生产量线 G 资本和人力在等生产量线 G 的 A 点 上组合 当劳动力素质趋于提高时 z 1 实际劳动的投入量 OL1 产量从 G 增加到 G1 可 以看出 生产中投入的人力资源数量并没有增加 名义劳动力投入仍然为 OL 只是因为人 力素质提高致使产出水平从 G 上升到 G1 劳动力素质的提高使实际劳动与资本的配合比从 L K 变化为 L1 K 从总体上看 资本与劳动的投入比下降 劳动与资本的投入比上升 总产出在节约物 质资本的情况下增加 在国民生产总值的产出中劳动替代了资本 这时 如图 1 4 B 所 示 资本投入减少了 KK1 但是实际劳动投入增加了 LL1 产出仍然维持在等生产量线 G 上 只不过产出点发生了变化 资本和劳动在等生产量线 G 的 B 点上组合 3 劳动力素质与经济增长 1 参见周天勇 劳动与经济增长 上海三书店 上海人民出版社 1994 年版 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 5 由于劳动力素质的提高 劳动生产率随之提高 使经济在节约资本和更多地利用劳动 力的格局下增长 所以这里将其称之为劳动力素质主导型经济增长 劳动力素质提高状态下的经济增长的特点为 劳动生产率增长较快 劳动生产率水平 较高 第二节第二节 人力资源管理的发展与演变人力资源管理的发展与演变 一 产业革命阶段 一 产业革命阶段 1818 世纪末到世纪末到 1919 世纪末 世纪末 这一时期是人力资源管理的萌芽时期 该时期的人力资源管理称为人事管理 其特点 是一切以工作或生产为中心 把人看成机器 忽视人性的存在 绝大多数的劳动者在强权 的逼迫下被迫接受恶劣的工作条件与低廉的劳动报酬 对人的主要管理方式是以强权管理 为主 后期有所松动 二 科学管理阶段 二 科学管理阶段 1919 世纪末世纪末 19201920 年 年 科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作 这种最好的 工作方式最有效率 其速度最快 成本最低 科学管理之父的泰勒 Frederick W Taylor 倡导科学管理 对劳动时间和作业方法进行了科学的分析并使之科学化 依此 建立了工资制度和用人制度 而跑表就是他的 圣经 三 人际关系阶 三 人际关系阶 19201920 第二次世界大战 第二次世界大战 美国心理学家和管理学家 哈佛大学教授梅奥 Elton Mayo 和他的助手于 1927 年到 1932 年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了霍桑试验 Hawthorne Experiment 泰勒认为企业是一个技术经济系统 而霍桑实验的结果却表明企业是一个社会系统 霍桑实验的研究结果启发人们进一步研究与工作有关的社会因素的作用 这些研究的 结果导致了所谓的人际关系运动 它强调组织要理解员工的需要 让员工满意并提高生产 效率 四 行为科学阶段 二次大战四 行为科学阶段 二次大战 7070 年代 年代 这一阶段是人力资源管理思想长足发展的阶段 人力资源管理理论应运而生 其主要 代表人物有马斯洛 Abraham H Maslow 及其 人类需求层次论 赫茨伯格 Herzberg 及其 激励因素 保健因素理论 麦格雷戈 Douglas Mc Gregor 及其 x 理论 y 理论 大内 Wiuiam G Ouchi 及其 z 理论 布莱克和莫顿 Black 2 数字属于 的数列 3 字符相同个数 4 在 词表中词组的个数 5 字符替 换核对 6 字符区间核对 7 字 符置换计算与区间核对 60 10 单独 计 二 数量关 系 主要考察应试者解决算术问题的能力 对数量关系的理解和计算能力 1 数字推理 2 数学运算 1510 三 言语理对文字材料的理解 分析与运用能力1 词组替换 2 选词填空 3 2025 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 35 解语句表达 4 阅读理解 四 判断推 理 涉及对图形 词语概念 事件关系和 文字材料的认知理解 比较 组合 演绎 综合判断能力 反映对事物本 质及事物间联系的认知能力的高低 1 事件排序 2 常识判断 3 图形推理 4 演绎推理 5 定 义判断 4030 五 资料分 析 对图形 表格和文字形式的统计资料 进行准确理解与综合分析的能力 1 图形资料 2 文字资料 3 表格资格 1515 行政能力职业倾向测试的施测 三 管理人员人格测验 1 目的与功能 人格是个体所具有的与他人相区别的稳定和独特的思维方式和行为风格 它贯穿于人 的整个心理活动过程 是人的独特性的整体写照 人格测验从正性情绪倾向 负性情绪倾向 乐群性 责任心 广纳性 内控性 自控 性 自信心 A 型人格 成就动机 权力动机 面子倾向这 12 个与管理绩效有关的人格特 点对人进行描绘 2 测验的构成 该测验针对 12 个人格维度进行考察 测验题目以三择一的选择题形式出现 主要是要求应 试者对自我行为和思维方式进行描述 评价 并在三个选项中选择符合自己情况的选项 3 管理人员 人格定义 表表 4 4 管理人员管理人员 1212 人格维度定义人格维度定义 8 8 因 素 名 称 定义高分特征低分特征 正性情 绪倾向 倾向于体验正性情绪 对 自己感觉良好 较社会化 亲切 友善 对工作满意 宜 在高社会交往的部门 与他人交往少 较少体 验到正性倾向 负性情 绪倾向 用负性的眼光看待自我和 周围的人格特质 体验到负性情绪 感到工作 时间和环境 的压力 对自己要求严 宜在批判性思考 和评估的位置 较少感到环境的压力 能承担风险和易受挫的 工作 广纳性 有独创性和革新性行为 愿意冒险 对变化大需要创新性的或较为冒险的工作 较为适宜 较为保守和谨慎 依赖 经验 不愿创新 责任心 认真 审慎和坚忍的倾向 有组织性和纪律性 缺乏方向性和自律性 耐心不足 乐群性与他人相处融洽的倾向 善于照顾他人对他人亲善 是好的团队合 作者 宜于需要与他人发展良好关系的岗 位 不招人喜欢 对人不信 任 没有同情心 内控性 反映自己对周围控制力的 看法 相信能控制和影响自己的生活和经历 易 激励 对环境影响很少 相信 外部力量控制命运 自控性 试图控制自己在他人面前 的行为方式的倾向 希望自己的行为为社会所接受 并且善于 调整自己的行为以适应社会 善于处理他 人对自己的印象 不关心他人对自己的看 法 由自己的态度 信 念 情感和原则所引导 自信心 为自己和自己的能力感到 自豪的倾向 能应付大多数情境的人 倾向于挑战性的 工作和职业 往往对自我价值提出质 疑 A 型人格竞争性人格 有强烈的成就动机和竞争意识 并有强烈 的紧迫感 较难相处 适于单独工作 温和 宽容 慢节奏 适合随意大的工作 成就动喜欢接受挑战性任务 希喜欢将个人的目标定得较高 对所发生的追求个人高目标的愿望 8 王垒等 实用人事测量 北京 经济科学出版社 1999 年版 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 36 机望达到个人的高目标事情负责 有很强的目标方向性不强 能容忍失败 权力动 机 希望控制或影响他人的行 为和情绪的倾向 有想对他人进行情绪 行为上的控制和影 响的强烈愿望 对他人的依赖性较强 希望别人指导工作 面子倾 向 看重面子 也维持他人的 面子 力求受到他人的重视赞赏推崇 希望能中 别人心中占重要地位及留下美好印象 不在意他人对自己的评 价 二 面试二 面试 一 面试的理论基础 1 定义 在人员素质测评中 面试是一种在特定场景下 以面对面的交谈与观察为主要手段 由表及里测评应试者有关素质的一种方式 二 面试的主要内容 面试内容如表 4 10 所示 表表 4 4 1010 面试问话提纲示例面试问话提纲示例 面试项目评价要点提问示例 仪表风 度体格外貌 穿着举止 礼节风度 精神面貌 目测 工作经 验从被试所述工作经历中判断其经验 丰富程度 职位的升迁情况 判断 其在工作经历中的责任心 组织领 导力 创新意识 你在这家公司里做出了哪些你认为最值得骄傲的成就 你认为该工作的难点或挑战性在于什么地方 你在工作中有什么收获和体会 在你主管的部门中 遇过什么困难 你是如何处理的 工作动机 与愿望 过去和现在对工作的态度 更换工 作与求职原因 对未来的追求与抱 负 对所求工作的期望 个人发展 的打算 个人收入的要求 从中了 解本公司所提供的岗位或工作条件 能否满足其工作要求和期望 你为何希望来公司工作 你为什么要应聘这个岗位 你在工作中追求什么 个人有什么打算 你想怎样实现你的理想和抱负 你对现在的同事和主管怎么看 你认为他们有什么优缺点 你认为个人事业的成败是由什么决定 经营意 识判断应聘者是否具有市场 效率观 念 竞争意识以及是否具备基本的 市场知识 通过经营小案例来判断其是否有这方面的观念和意识 知识水平 专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需要的 专业知识和专业技能 你在大学学的什么专业或接受过哪种培训 你在大学对哪些课程最感兴趣 哪些课题学得最好 询问一些专业领域的案例和专业领域的问题 你有什么级别的专业资格证书或能力证明 近年来你阅读 写作 发表了什么专业文章或书籍 精力活力 与兴趣爱 好 考察被试是否精力充沛 充满活力 其兴趣爱好是否符合工作要求 是 否有烟 酒 赌等不良嗜好 你喜欢什么运动 经常参加锻炼吗 你喜欢什么娱乐活动 有什么爱好 喜欢读什么书籍 你业余时间怎么渡过 你喜欢看什么电视节目 你每月抽烟 喝酒 打麻将的消费是多少 你常和朋友一起玩到很晚才休息吗 思维力分 析力语言 表达力 对主试所提问题是否能够通过分析 判断 抓住事物本质 并且说理透 彻 分析全面 条理清晰 是不能 如果让你筹建一个部门 你将从何着手 提一些小案例 要求其分析 判断 你认为怎样适应从学校到社会的转变 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 37 顺畅地将自己的思想 观点 意见 用语言表达出来 你认为如何解决我国的下岗待业问题 案例 失去监督的权力必然产生腐败 对这句话你如何理 解 谈谈近年来走私贩私屡禁不止的原因 反应力与 应变力 头脑的机敏程度 对突发事件的应 急处理能力 对主试提出的问题是 否能迅速 准确地理解 并尽快作 出相应的回答 我们凭什么录取你 案例 你朋友生病 你带了礼物去看他 正好碰上你的领 导 他认为你是来看他的 因此他接下礼物连连致谢 这 时你如何向你的领导说明你是来看朋友的而又不伤领导的 面子 工作态度 诚实性纪 律性 工作态度如何 谈吐是否实在 诚 实 是否热爱工作 奋发向上 你认为单位管得严一些好还是管得松一些好 你在工作中看到别人违反规定和制度 你该怎么办 如果我们雇佣你 你准备工作多长时间 你如何看待超时 周未和休息日加班 自知力自 控力 应聘者是否能够通过经常性的自我 检查 发现自己的优缺点 同时在 遇到批评 遭受挫折以及工作有压 力时 能够克制 容忍 理智 你自己的长处和短处在哪里 怎样才能扬长避短 你认为在自己选择的领域要取行事业成功 要有哪些素质 领导和同事批评你时 你如何对待 假如这次招聘你未被录取 你今后会作哪些努力 事业心进 取心自信 心 奋斗目标 理想抱负及为之努力的 程度 对现状的满意程度 工作的 积极性 主动性 创造性 对工作 是否严格要求自己等 而对自信心 的判断主要靠身体语言 而并非靠 回答的内容 主要依据 1 目光 是否敢于正视主试 目光是否平视 坦然 2 姿势是否有小动作或不 自然的举动 坐立不安或胆怯 拘 谨 3 语言表达是否声音低 弱 颤 语调来淡 情绪化 表达不流 利 你在工作中追求什么 你个人有什么抱负和理想 准备怎 样实现自己的理想 你认为现在的工作有什么需要改进的地方 你怎样看待你们部门中的应付工作 混日子的现象 你的职业发展计划是什么 如何去实现这个计划 你认为这次面试你能通过吗 领导交给你一个很重要但又很艰难的任务 你怎么去处理 你认为成功的决定因素是什么 你对现状满意吗 为什么 你经常向领导提合理化建议吗 四 面试的种类 按面试的标准化程度 将面试分为非结构化面试 结构化面试与半结构化面试 非结构化面试是指在面试中事先没有固定框架结构 指没有预先确定测评要素等 也不对被试使用有确定答案的固定问题的一种面试 结构化面试又叫模式化面试 在这种面试中 事先准备好一份问题的清单 这些问题 系统全面地概括了所要了解的情况 面试严格按该清单上所列的问题循序发问 然后按标 准格式记下应聘者的回答 半结构化面试是介于结构化面试与非结构面试两者之间 事先只是在大致规定面试的 内容 方式 程序等 允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作些调整 五 面试的六种题型 1 导入性问题 是指在应试者入场 考官做指导性阐述之后 考官提出的一些有关应 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 38 试者背景的问题 2 行为性问题 是指考官询问应试者过去于某种情境下的行为表现 3 智能性问题 主要考察应试者的综合分析 言语表达能力 4 意愿性问题 意愿性问题主要考察应试者工作的动机是否与岗位相匹配 5 情景性问题 是指设计未来的一种情况 问应试者将会怎么做 6 应变性问题 主要考察应试者在紧急情况下的快速反应能力 妥当解决问题的能力 及情绪的稳定性 三 评价中心三 评价中心 一 评价中心的概念 评价中心是一种以测评被测人员管理素质为中心 标准化的一组评价活动 它是一种 程序而不是一种具体的方法 通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景 将被试纳入 该环境系统中 使其完成系统环境下对应的各种工作 如主持会议 处理公文 进行决策 处理各种日常事务和突发事件等 二 评价中心测评的主要形式 1 公文筐测验 公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料 处理各种信息以及做出决策的 工作活动的抽象和集中 2 无领导小组讨论 无领导小组讨论是评价中心常用的一种无角色群体自由讨论的测评形式 3 管理游戏 在这种测评中 各位被试人置身于一个模拟的环境中 面临一些管理中常常遇到的各 种现实问题 并被分配一定的任务 但这些问题必须合作才能较好地完成 4 角色扮演 在这种测评活动中 主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突 要求被试者扮 演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾 主试人对角色扮演中各种角色的评价 一般分为四个部分 1 角色的把握性 被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境 按照角色规范的 要求去采取相应的对策行为 2 角色的行为表现 包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格 价值观 人际 倾向 口头表达能力 思维敏捷性 对突发事件的应变性等 3 角色的衣着 仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求 4 其他内容 包括缓和气氛 化解矛盾的技巧 达到目的的程度 行为策略的正确 性 行为优化程度 情绪控制能力 人际关系技能等 第四节第四节 人员素质测评的实施人员素质测评的实施 一 实施测评操作的要领一 实施测评操作的要领 一 采用标准化指示语 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 39 指示语是在测评过程中说明测评进行方式以及如何回答问题的指导性语言 一般来说 对被试的指示语应包括 如何选择反应方式 画圈 打勾 填数字 口答 书写等 如何记录这些反应 答卷纸 录音 录像等 时间限制 如果不能确定正确反应时 该如何去做 是否允许猜测等 以及计分的方法 当题目形式比较生疏时 应该给出附有正确答案的例题 某些情况下告知被试测验目的 二 确定恰当的测评时限 大多数测评既要考察被试反应的速度 也要考察解决有较大难度题目的能力 因此 应确定合适的测评时间 三 创造适宜的测评环境 测评的环境条件也是影响测评成绩的一个因素 测评场所必须确保具有良好的物理环 境 包括安静而宽敞的地点 适当的光线和通风条件 适宜的温度和湿度等 四 选派经验丰富的主试人 主试人是控制测评进程的主要人员 主试经验和知识如何 对测评结果有相当大的影 响 二 人员素质测评程序二 人员素质测评程序 一 确定测评内容 确定测评内容 根据岗位职务任职要求确定检测内容 确定测评方法 确定测评的基本形式和测评工具 实施测评 测评的实施与数据采集 分析测评结果 对采集的数据进行统计分析并做出报告 人力资源决策与建议 根据分析做出决策或对决策的建议 跟 踪 检 测 并 反 馈 图图 4 24 2 人员素质测评流程图人员素质测评流程图 二 确定测评的基本形式和测评工具 三 测评的实施与数据采集 四 分析测评结果 五 根据分析做出决策或建议 六 跟踪检验和反馈 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 40 本章重要概念本章重要概念 素质 素质测评 测评要素 测评标志 测评标度 面试 心理测验 评价中心 智 力测验 行政职业能力倾向测验 管理人员人格测验 公文筐测验 无领导小组讨论测验 管理游戏 角色扮演 结构化面试 非结构化面试 本章小结本章小结 1 素质包括心理素质 品德素质 能力素质 文化素质 身体素质五个大的方面 人 员素质测评是从素质可测原理 岗位差异原理 个体差异原理 人岗匹配原理 量化基础 原理出发 针对特定的人力资源管理目的 运用各种测量技术 收集受测人在主要活动领 域中的表征信息 对人的素质进行全面系统的评价 以求对人有客观 全面 深入的了解 从而为人力资源开发和管理提供科学的决策依据 2 人员素质测评指标由测评要素 测评标志 测评标度 确定考评要素的基本方法有 工作分析法 个案研究法 专题访谈法 问卷调查法 建构测评指标体系包括以下六个步 骤 1 明确测评的客体与目的 2 进行需求分析 3 理论构思 4 要素调查与评 判 5 确定测评指标的权重 6 预试检验修订 3 在现代人员素质测评中 心理测验 面试与评价中心 是现代人员素质测评的三种 主要方法 其中心理测验的效率最高 面试最为常见 评价中心最有发展潜力 4 实现人员素素测评必须遵循四条要领 即采用标准化指示语 确定恰当的测评时限 创造适宜的测评环境 选派经验丰富的主试人 5 人员素质测评程序是实施测评的基本步骤 包括确定测评内容 确定测评的基本形 式和测评工具 测评的实施与数据采集 分析测评结果 根据分析做出决策或建议 跟踪 检验和反馈 本章复习题本章复习题 1 什么是人员素质测评 为什么说它是人力资源管理的基础工作 2 比较人员素质测评与绩效考评的区别与联系 3 人员素质测评的理论根据有哪些 4 何谓离差智商 如何计算 5 面试的理论根据是什么 6 评价中心有哪些形式 为什么评价中心是一种最有发展潜力的测评方法 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 41 本章讨论题本章讨论题 2 结合人员素质测评的功能 讨论分析人员素质测评的应用前景 2 结合评价中心的特点与作用 讨论分析应如何进行评价中心的设计 从而既达到评 价中心的评价功能 又实现评价中心的培训功能 案例案例 某部门高级公务员选拔测评的案例某部门高级公务员选拔测评的案例 9 9 某部门属于政府的专业经济管理部门 为适应市场经济体制建设和政府机构改革的需 要 2000 年在本系统内采用评价中心技术公开选考 3 名副司 局 长 这一新举措刚刚在 新闻媒体上公布 就立刻引起了社会各界的极大兴趣和关注 经严格的资格审查 确定了 30 名被测人员 与选考职位的比例为 10 1 他们中有地方局长 研究所所长 大学教授 博士和博士后 根据人员素质测评的原理和该专业经济管理部门的实际情况 该部门和有关部门对空 缺的三个副司 局 长的职位和工作进行深入分析和比较 确定测评内容以共性要求为基 础 强调综合素质和发展潜力 同时兼顾特殊要求 做到公平性和针对性统一 以用为考 和保证质量统一 测评方法突出系统性 综合性 应用国际上中 高级管理人员测评中通 用的 被公认最有效的评价中心技术 全面系统地模拟副司 局 长的典型工作环境 给 应试人员搭台展示自己的素质和能力 给考官们提供尺子 使之全面 深刻 客观地了解 和评价应试人员 结合系统实际的评价中心技术包括公共基础笔试 专业考试 无领导小 组讨论 文件筐测试 结构化面试 工作汇报情境模拟 管理角色自我认知 考核等层次 和环节能 最终综合择优 测价分两个阶段进行 第一阶段主要进行笔试和无领导小组讨论 六天时间安排两场 知识性笔试 一场心理测验 四组无领导小组讨论 两场公文筐测验 13 人次的结构化面 试和工作汇报情况模拟 公共基础知识综合笔试 主要测试应试人员政治 法律 行政学 应用文及公文写作与处理 领导科学等方面的基本知识素养与应用知识分析解决总是的能 力 测试内容覆盖面广 题型灵活多样 对应试人员是否具备自我提高的能力 在日常工 作和生活中是否注意积累知识 是个很好的检验 专业知识笔试因三个副司 局 长的职 位要求不同 试卷的内容不同 测试应试人员胜任特定职位和工作的专业知识和能力 无 领导小组讨论 通过模拟的小组讨论了解应试人员领导能力 人际交往能力 全局观念 工作责任心和进取心等方面的素质 公文筐测试 通过模拟副司 局 长处理公文的典型 活动 测试应试人员分析 解决问题的能力 日常管理技能和个人工作效能 结构化面试 采用行为性 情景和智能性题目 全面测评应试人员组织计划协调能力 合作与沟通能力 9 徐升等 人才测评 北京 企业管理出版社 2000 年版 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 42 变革创新与管理能力 言语表达能力 举止仪表 求职动机与拟任职位的匹配性 其中多 数项目与一般公务员录用测评相同 但要求不同 工作汇报情境模拟 要求应试人员在很 短的时间内阅读分析概括大量文件 资料 然后立即向上级汇报其工作思路和具体安排 以了解应试人员的政策理论水平 分析概括能力 用人授权能力 讲演能力 压力之下高 效率工作能力等 管理角色自我认知测验 了解应试人员在管理活动中的个性风格及作用 有利于更好地搭配管理班子的成员 第一阶段结束后 每位应试人员都要有全面的分数报 告 能力剖析图及管理风格的描述 表明各位应试人员的素质能力情况和应试人员之间的 相对差距 经部门领导决策淘汰了 15 人 选出 15 人进入第二阶段 第二阶段主要是考核 综合择优选拔 该部门组织两个考核组 对 15 人都进行广泛深入地考核 按要求形成考核 组考核材料 综合择优后拟定了三位人选取 按管理权限报有关部门审批 对采用评价中心技术公开选考司 局 长的效果 各个方面评价很高 是满意的 从 测评的最终效果看 应试人员的测评数据与考核结论不谋而合 相互补充和印证 充分说 明评价中心的系统测评具有很高的实证效度 为领导和任命机关提供了翔实 科学的依据 对此 应考人员认为这样选拔测评内容结构合理 方法程序合理 结果公正 不仅重知识 表现 而且也重潜力 发展 为应试人员提供了检验自己素质能力的机会 为基层干部提 供了崭露头角的机会 这是考察干部的一个新路子 新方法 是以往见过的其他考试无法 相比的 该部门领导认为 这种测评方法不是简单的考试 而是全面深入了解管理干部能 力的好办法 上级部门建议认真总结 推广这样的好办法 发展科学有效的管理干部选拔 技术 思考题思考题 1 某部门如何运用评价中心这种测评方法来进行副司 局 级干部的选拔 并讨论为 什么在此测评过程中 评价中心的信度和效度都较高 得到了方方面面的好评 2 请分析讨论评价中心这种测评方法的适用范围 在具体设计评价中心时应注意哪些 参数的选取 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 43 第五章 职业生涯规划 第一节 职业生涯概述 一一 职职业业生生涯涯的的内内涵涵 职业生涯 又称职业发展 是指一个人在其一生中遵循一定道路 或途径 所从事工作的历 程 是指与工作相关的活动 行为 价值 愿望等的综合 职业生涯分为外职业生涯和内职业生 涯 外职业生涯是指由接受教育开始 经工作 直至退休的活动 内职业生涯是指个人对职业追 求的一种主观愿望以及期望的职业发展计划 二二 职职业业生生涯涯规规划划 职业生涯规划是指通过员工的工作及职业发展的设计 协调员工个人需求和企业组织需求 实现个人和企业的共同成长和发展 这是一种以人为中心的人本主义管理方法 三三 职职业业生生涯涯的的性性质质 职业生涯具有以下性质 1 独特性 2 发展性 3 阶段性 4 终生性 5 整合性 6 互动性 四四 职职业业生生涯涯规规划划的的发发展展沿沿革革 职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭新的问题 有关职业发展或职业生涯的 运动过程和运行规律的讨论 乃至职业研究的思想体系和理论体系形成 主要是1965年美国麻省 理工学院的薛恩 E H Schein 教授 组织心理学 出版到1978年 其 职业动力论 出版这 个阶段的事情 第二节 职业生涯规划的有关理论范畴 一 职业生涯的周期 职业生涯周期较为有影响的周期划分有 六分法 和 三分法 职业生涯的 六分法 是 将职业生涯发展阶段划分为职业的准备期 选择期 适应期 稳定期和衰退期 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 44 1 职业准备期 2 职业选择期 3 职业适应期 4 职业稳定期 5 职业衰退期 6 职业退出期 职业生涯的三分法是将职业生涯发展阶段分为早期 中期 后期三个阶段 详见表9 1 表表 5 15 1 职业生涯周期的三分法职业生涯周期的三分法 阶段所关心的问题应开发的工作 早期职业 生涯 1 第一位是要得到工作 2 学会如何处理和调整日常工作中所 遇到的各种麻烦 3 要为成功地完成所分派的任务而承 担责任 4 要做出改变职业和调换工作单位的 决定 1 了解和评价职业和工作单位的信息 2 了解工作和职位的任务 职责 3 了解如何与上级 同事和其他人的协 调工作方面的关系 4 开发某一方面或更多方面的专门知识 中期职业 生涯 1 选择专业和决定承担义务的程度 2 确定从事的专业 并落实到工作单 位 3 确定生涯发展的行程和目标等 4 在几种可供选择的生涯方案中 作 出选择 如技术工作还是管理职位 1 开辟更宽的职业出路 2 了解如何自我评价的信息 例如工作 的成绩效果 3 了解如何正确解决工作 家庭和其他 利益之间的矛盾 后期职业 生涯 1 取得更大的责任或缩减在某一点上 所承担的责任 2 培养关键性的下属和接班人 3 退休 1 扩大个人对工作的兴趣 扩大所掌握 技术的广度 2 了解工作和单位的其他综合性成果 3 了解 合理安排生活 之道 避免完 全被工作所控制 二二 职职业业生生涯涯系系留留点点及及其其分分类类 职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩 E H Schein 提出的 是职业生涯发展理论中 一 个很重要的内容 它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后 真正乐于从事某种职业 并把它 作为自己终身的职业归宿的原因 薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别 1 技术性能力 2 管理能力 3 创造力 4 安全与稳定 5 自主性 薛恩称这些不同类型的职业倾向为 职业锚 认为从个人的实际工作经历中较难看出与 其 职业观点有什么相同之处 但是在其选择职业的动机和原因中却包含着大量的一致性 三 职业生涯维度 职业生涯维度也称为职业生涯发展道路的运动方向 员工在组织中职业发展道路可能的运动 方向 通常不外横向与纵向两种 横向运动是指跨越职能边界的调动 例如 由工程技术转到采 购供应或市场销售等 纵向运动是向上的 即沿着组织的等级层系跨越等级边界 获得职务的晋 升 薛恩提出 要想透彻地考察与分析员工在组织中实际的运动态势 除了上述跨职能与跨等级 的两类运动以外 还有一种虽属非正式的 但却影响颇大的运动方向 即沿 核心度 方向的运 动 这指的员工虽然未获正式授职晋升 仍处于较下层级 但却通过某种获得更多的责任或上层 人物的信任等方式 得于进入企业决策的核心圈层从而增大影响力 这种跨越核心圈内 外边界 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 45 的运动 对员工职业发展的影响不容忽视 薛恩以圆锥形的三维组织系统模型来表现这三种运动及其相互关系 如图4 1所示 图 9 1 职业生涯发展的三维结构图 四 工作职业周期与生物 社会周期 家庭周期的关联 一 人生的三大周期划分及其内容 1 生物 社会周期 即生物和社会成熟过程中产生的问题 2 家庭周期 这个系列的问题涉及个人的家庭关系 3 工作 职业周期 薪金制条件下的工作和职业是社会维持个人和家庭单元生存的基本手段 因此是全部生活的重要组成部分 二 三大周期运行中的里程碑 选择点 目标和终点 三 三大周期之间的互相作用 三大周期之间有重叠并相互影响 如一个人被预期要建立家庭之际 也正是通过工作为社会 作出最大贡献的时期 势必导致与最大的性能力和精力或感情力量相联系 再如老年和退休势必 导致与精力衰退和体弱多病相联系 这种相互影响对个人可能有益 也可能成为问题 第三节 个人的职业生涯规划 一 影响个人职业生涯的因素 一 教育背景 1 获得不同教育程度的人 在个人职业选择与被选择时 具有不同的能量 这关系着职业 生涯的开端与适应期是否良好 还关系着他 她 以后在职业发展 晋升方面是否顺利 2 人们所接受教育的专业 职业种类 对于其职业生涯有着决定性的影响 在大多数情况 下成为其职业生涯的前半部分以至一生的职业类别 3 人们所接受的不同等级教育 所学的不同学科门类 所在的不同院校及其接受的不同的 教育思想 会带来受教育者的不同思维模式与意识形态 从而使人们以不同的态度对待自己和社 会 对待职业的选择与职业生涯的发展 二 家庭影响 家庭也是造就人的素质以致影响人的职业生涯的主要因素之一 三 个人的需求与心理动机 人们在就业时出于对不同职业的评价和价值取向 需要从社会众多的职业中选择其一 就业 后也要从若干种个人发展机会中进一步做出职业生涯的调整 从而使自身获得尽量好的归宿 取 美 S 韦恩 T 杰克逊 组织行为学 中信出版社 西蒙与舒斯特国际出版公司 1998 162 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 46 得他人与社会的承认 四 机会 机会 是一种随机出现的 具有偶然性的事物 这种机会 既包括社会各种就业岗位对于一 个人展示的随机性的岗位 也包括一个人所在的组织给个人提供的培训机会 发展条件和向上流 动的职业情境 五 社会环境 社会环境 首先是指社会的政治经济形势 涉及人们职业权利方面的管理体制 社会文化与 习俗 职业的社会评价等大环境 这些环境因素决定着社会职业岗位的数量 结构 决定着其出 现的随机性与波动性 进而决定了人们对不同职业的认定和步入职业生涯 调整职业生涯的决策 二 个人职业生涯选择原理 人职匹配 人与职业匹配的理论 可以分为 人格特性与职业因素匹配 和 人格类型与职业类型匹配 两种 与这两种理论相对应 在职业选择 职业指导及其管理中出现了不同的模式 一 人格特性 职业因素匹配 所谓人格特性 职业因素匹配理论 指的是依据人格特性及能力特点等条件 寻找具有与 之对应因素的种类的职业的理论 也称 特性一一因素匹配理论 该理论是由职业指导领域的创始人 美国波士顿大学教授帕森斯 Parsons 所创立 1 人格特性 职业因素匹配过程 1 特性评价 特性评价的客体是将要选择职业的人的各种生理 心理条件 以及社会背景 具体说 是对 常规性身体与体质检查 能力测验 尤其是职业能力测验 兴趣测验 人格测验 学业成绩 家庭经济收入 父母职业 家庭文化背景等多方面的材料 作出综合评价 影响较大的阿尔波特 G W Allport 的理论将人格的特性分为 支配 自我扩张 坚持 外倾 即外向 对自己能批评 自炫 合群 利他 社会智力水乎 对理论的兴趣 对经济的兴 趣 对艺术的兴趣 对政治的兴趣 对宗教的兴趣 等14项一般人格特性 并与人的生理心 理基 础的有关特征合并成21个项目 制成心理图示评定量表 二 人格类型 职业类型匹配 人格类型 职业类型匹配理论 是将人格与职业均划分为不同的大的类型 当属于某一 人格类型的人选择了相应类型的职业时 即达到了匹配 美国著名职业指导专家霍兰德从心理学 价值观理论出发 经过大量的职业咨询指导的实例 积累 提出了职业活动意义上的人格分类 这包括现实型 调研型 艺术型 社会型 企业型 传统型6种基本类型 相应地 社会职业也分为上述 6种基本类型 1 现实型 2 调研型 3 艺术型 4 社会型 5 企业型 6 常规型 三 职业发展道路 一 立足本职的道路 二 转换职业的道路 1 慎重选择职业的领域和用人单位 2 清楚自己的现状 3 流动 离职 时机的选择 三 自我创业的道路 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 47 自我创业 即不从劳动力市场现存的职 业需求岗位中寻找职业和谋求发展 而是把握 并在市 场中寻找创业机会 运用自己的能力及 各种资源举办个体 私营 私人合股企业 开拓自 己的事 业 自我创业是一条自由的 现实的 艰辛的 然而又是广阔的 富有挑战性的职业生涯之路 第四节 组织的职业生涯规划 一 组织目标与人的职业生涯规划的兼容 组织的职业生涯计划是协调员工职业发展需要和企业人力资源发展需要的重要方面 帮助员 工管理职业生涯有利于组织保持竞争力 组织通过培养有目标 有自信的员工能够提高公司的稳 定性 能够为员工提供满意的工作机会的公司将在拥有忠诚 勤奋的员工队伍方面占有优势 一般情况下 在职业生涯初期最多只能制定 3年左右的职业生涯目标 而确立最终职业生 涯 目标一般在职业生涯中期 即在确立 职业锚 找到最佳贡献区以后 二 组织的职业生涯规划内容 一 组织的职业生涯规划视角 表表 5 25 2 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比 组织职业生涯规划的视角个人职业生涯规划的视角 确定组织未来的人员需要 安排职业阶梯 评估每个员工的潜能与培训需要 在严密检查的基础上 为组织建立一个职 业生涯规划体系 确认个人的能力与兴趣 计划生活和工作目标 评估组织内外可供选择的路径 关注随着职业与生命阶段的变化 在兴趣 和目标方面的变化 二 组织内员工职业生涯发展的途径 类型及其管理 职业生涯发展途径亦称为职业途径 它是企业为员工实现其职业生涯计划指明方向 开辟道路并给出实施计划的具体方式 职业途径可分为纵向的 横向的 网状的和多阶梯发展等四种类型 管理者与技术专家工作任务的差别详见表 5 3 表 5 3 管 理 者 的 任 务技 术 专 家 的 任 务 劝导 指导 指挥他人 对情感和态度很敏感 评价他人的工作 预算 分析和控制成本费用 有很好的表达能力 传达上级意图 实施组织政策 指出使用什么方法 根据不充足的材料作出决策 承认组织机构的等级制 好为人师 富有直觉和创造性 评价数据系统或方法 技术工作不惜代价 有高超的分析能力 善于逻辑推理不喜欢照搬照抄 确定具体方法 收集的数据多多益善 美 M K 巴达维 开发科技人员的管理才能 经济管理出版社 1987 85 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 48 寻求各种经营目标之间的关系 承认客观事实的层次性 寻求各种技术之间的关系 多阶梯职业途径解决了这一困难 图 5 3 的示例表示了多阶梯职业途径的基本内容 总经理 资深研究领导人 副总经理 高级研究领导 部门经理 高级工程经理 研究梯队领导 科长 工程经理 高级研究员 副科长 项目经理 研究员 副研究员 助理研究员 图 5 3 多阶梯职业途径示例 三 职业生涯发展途径管理的步骤 1 职业途径是企业人力资源发展中的一个战略环境 表示的是员工实际发展的可能 性 不论是横向调动还是纵向提升 而不是常规性的职位提升 也不是强制性的某个专业 化领域的特殊安排 2 职业途径应该能够对工作内容 重点岗位 组织模式和管理需要的变化作出反应 和新的尝试 3 职业途径应该具有灵活性 4 指明职业途径发展过程中的每一职位能进行有效工作所需要的技能 知识和其他资格条 件 并指明怎样才能获得这些技能和知识 三 职业生涯周期的管理 一 对处于职业生涯早期的员工的管理 早期职业生涯中 第一份工作对以后的职业成功与否影响很大 第一位上司同样关键 他必须值得信赖 不嫉妒新下级的雄心 活力并为其提供各种 发展机会 能在贯彻组织的意图和传播组织的价值观方面起到示范作用 另一个影响日后 得到高成绩的可能因素是最初期望 二 对处于职业生涯中期的员工的管理 45 55 岁之间的员工处于职业生涯的中期 这一阶段常常出现的问题被称做 中年危 人力资源开发与管理培训教材人力资源开发与管理培训教材 49 机 解决中年危机的途径之一是对职业成功进行重新定义 传统的职业成功的定义是职位 的提升 解决中年危机的另一种方法是培训处于职业生涯中期的员工去指导年轻员工 这种方 法对双方都有益处 另一种解决或阻止中年员工的工作废退现象的办法是通过让其参加各种研讨会 继续 教育等形式促使其技能知识更新 三 对处于职业生涯晚期的员工管理 四 个人与组织职业生涯规划的兼容 如果匹配过程运行合理 组织和个人双方将彼此受益 这里以管理人员对 职业生涯成功 状态的自我评价和组织的评价进行对比阐述 详见表5 4 表表 5 45 4 职业生涯成功的评价对比职业生涯成功的评价对比 评价方式评价者评价内容评价标准 自我评价本人 自己的才能是否得到充分的发挥 对个人在组织中的发展 以及在 社会中所做的贡献是否满意 对自己职位 薪酬和其它待遇的 变化是否满意 对处理职业生涯发展与其他人生 活动关系的结果是否满意 依据个人价值观以及个 人知识能力水平 组织的评价上级 同事 下 级