希尔顿职位评价

希尔顿酒店职位评价设计方案希尔顿酒店职位评价设计方案 要素计点法 要素计点法 一 希尔顿酒店简介 希尔顿国际酒店集团 HI 为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支 拥有除美国外全球范围内 希尔顿 商标的使用权 美国境内的希尔顿酒店则 由希尔顿酒店管理公司 HHC 拥有并管理 希尔顿国际酒店集团经营管理着 403 间酒店 包括 261 间希尔顿酒店 142 间面向中端市场的 斯堪的克 酒店 以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的 分布在 12 个国家中的 18 间 康拉德 亦称 港丽 酒店 它与希尔顿酒店管理公司组合的全 球营销联盟 令世界范围内双方旗下酒店总数超过了 2700 间 其中 500 多间酒 店共同使用希尔顿的品牌 希尔顿国际酒店集团在全球 80 个国家内有着逾 71000 名雇员 二 公司文化 1 酒店文化的物质层面 希尔顿是希尔顿饭店集团品牌家族中的国际豪华 品牌 它的目标市场主要是为商务和休闲旅游者提供一流的饭店产品和高档的 服务 从酒店的环境文化来看 希尔顿酒店通常地处城市 CBD 交通便利 建 筑识别性强 客房格调雅致 配备多种类的餐饮服务设施 设有高科技会议设 施及专业会议策划团队 齐全的休闲娱乐等配套设施 满足宾客的多方面的需 求和享受体验 从酒店产品文化分析 微笑服务 是希尔顿酒店集团积极倡导 的富有特色的企业礼仪 在 2004 年 希尔顿集团开始实施其 终极服务 计 划 即训练员工预先考虑顾客需求 提供个性化服务 希尔顿酒店采用了一种 名为 OnQ 的综合性技术平台处理业务 支持全球酒店交互预定服务 2 酒店文化的制度层面 希尔顿酒店坚信 没有满意的员工就没有满意的 顾客 因此在酒店内部建立员工培训体系 薪酬管理等制度 使员工在酒店中 能获得发展机会及合理生活福利保障 希尔顿酒店集团采用严格的检查制度来 保证每个酒店的产品质量 每年进行超过一百万例的顾客满意度测评 在各个 国家实行公平的制度处理顾客投诉 尊重消费者权利 3 酒店文化的精神层面 希尔顿酒店的口号是 一切尽在希尔顿 宗旨 是 为我们的顾客提供最好的住宿和服务 团队精神是其重要的企业精神 而 始终站在时代前沿 的精神在经营战略中表现为不断地收购扩张和最先进的 信息技术运营 使得酒店一直保持着强有力的竞争力 三 组织结构 图 1 希尔顿酒店组织结构图 四 职位评价方案 由于岗位性质及价值的差异性 我们针对不同的岗位设计相应的评价方案 由于企业规模较大 岗位众多 我们选择部分典型职位进行评价 公司典型职位的选择 董事长 总经理 副总经理 人力资源部经理 财 务部经理 法律顾问 餐饮部主管 客房部主管 休闲娱乐主管 后勤保障部 主管 前台服务主管 销售部主管 总经理办公室主任 总经理秘书 保卫处 处长 行政文员 餐厅服务员 部门领班 客房部服务员 大堂服务生 保洁 员 五 职位评价步骤 1 选取合适的报酬要素 所谓报酬要素 是指对组织目标实现具有价值的职位特征 我们根据酒店的职位要求共选取了 7 个报酬要素 分别是 知识 沟通 责任 决策 努力 技能 自主性 以下是报酬定义表 表 1 职位评价要素定义表 报酬要素报酬要素的定义 知识 可以通过正规教育 生活经验 工作经验以及在职培训获得的关于 事实或规则的各种信息 沟通 主要指与他人进行交流 包括内部沟通和外部沟通 它所关注的是 沟通的频率 方法及目的 责任 主要指管理方面的要求 包括制定 监控或批准预算 以及对人 只能或者组织单位进行管理监督 同时要求职位承担的职责对实现 组织目标的贡献度 决策对部门或者整个公司的规划 预算等进行审批 决定策略或办法 努力 职位所需要的付出 包括完成这个职位所承担的任务多样性 复杂 性 创造性 艰巨性 技能完成某种职位的工作所需具备的经验 培训 能力以及教育水平等 自主性 所获得的监督指导的类型以及频率 职位承担者是如何运用信息的 2 对每一种报酬要素的各种不同程度 水平或层次加以界定 选择了报酬要素之后 要对各报酬要素的各种不同等级水平进行界定以确 保评价人员在应用这些要素是能保持一致 每一种报酬要素的等级数量取决于 组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异大小 差异程度越大 则报酬 要素的等级数量就会被划分得越多 反之则越少 据此 我们给出表 2 表 8 来分别阐释步骤一中报酬要素的不同等级 表 2 知识的等级界定 3 级 具有本科以上学历 熟练掌握与其相关的 知识及广博的人文知识 能解决领域中出 现的非常规的问题 2 级 具有本科以上学历 熟悉专业知识 能够 独立解决问题 1 级 具有大专以上学历 通过相关学习 在指 导下能够解决问题 表 3 沟通的等级界定 4 级 与外部相关人员或公司内部相关岗位交流频繁 有较强的个人魅力 影响力极强 书面沟通具有 很强的感召力 十分关注就组织的某些问题进行 反馈 3 级 经常与外部相关人员或公司内部相关岗位交流 沟通技巧较高 具有较强的说服力和影响力 书 面沟通时文法规范 表达清晰 需经常就组织的 某些问题进行反馈 2 级 与外部相关人员或公司内部相关岗位交流较少 能与他人进行较清晰的思想交流 书面沟通能抓 住重点 让别人易于理解 反馈工作进行的较少 1 级 基本上不需要与别人有很多交流 很少需要对组 织的目标和自己业绩执行情况进行反馈 表 4 责任的等级界定 5 级 对公司各部门 声誉 当前和未来状况及总体经营 业绩负有主要责任直至法律责任 4 级 对公司主要部门 业务及声誉负有主要责任和管理 责任直至法律责任 3 级 负责部门的管理与发展 审核分析相关数据 编制 部门计划 审定部门预算 2 级 负责部门内部的日常接待以及行政工作 并掌握相 关信息 宣传和维护公司形象 1 级完成相关工作 表 5 决策的等级界定 5 级 在既定战略目标范围内独立做出重大决策 所做决策在中长期内对公司的未来发展及经 营有广泛的影响 4 级 遵循既定的管理原则下 在多个领域内做出 有广泛而重大影响的决策 在决定前有时需 要征询其他高层管理者的意见 但个人仍需 负全责 3 级 遵循既定职责权限范围 在一般被认可的工 作范围内可做出重要决定 但一般需要通报 上级 2 级 在特定的专业知识领域及在工作职责范围内 偶尔做出一些有影响的决策 1 级 在工作范围内可做一般工作的简单决策 但 通常需要上级的参与和指导 表 6 努力的等级界定 3 级 工作任务极其复杂 对工作的创造性要求极高 在 岗位职责的实现中 需要体力或脑力高度投入 对 岗位所需的知识更新频率很高 2 级 工作任务处于组织的战术层面 十分复杂多样 对 工作中创造性要求很高 在工作过程中 需要脑力 或体力的高度投入 岗位知识的更替频率高 1 级 工作任务较明确 创造性的要求不高 需要脑力或 体力的投入 岗位知识变化较慢 一般有明确的标 准 表 7 技能的等级界定 4 级 具有出众的领导管理才能和良好的行业管理观念 具有丰富的管理知识并具有实际操作经验 拥有本 科以上的学历 接受过相关的高级培训或有高级职 称 3 级 熟练掌握并能运用相关的专业知识 具有良好的综 合素质 有较强的管理能力 具有团队精神 拥有 本科层次的初级以上的学历 接受过相关行业中高 级培训或拥有中级及以上职称 2 级 具有广博的知识储备 擅长沟通和协调 中英文写 作和口头表达能力强 拥有专科及以上的学历 接 受过相关行业的中级培训 拥有中级职称 1 级 学习能力强 能够运用相关知识 经验解决问题 拥有高中以上的学历 接受过初级及以上的业务培 训 表 8 自主性的等级界定 3 级 为公司确定战略地位 并为下属制定范围广泛的目 标 并对智能单位与总体结果负责 2 级 在公司战略向导范围内制定部门政策 就下属提出 的例外问题解决建议进行决策 工作每年接受检查 1 级 根据公司的具体政策和程序执行任务 可能需根据 例外情况做出适应性调整 工作需阶段性接受检查 3 确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重 各要素对薪酬的影响程度如何 这就要确定不同报酬要素在职位评价体系 中所占的权重 报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的 它 代表了不同的报酬要素对总体职位评价结果的贡献程度或者所扮演角色的重要 程度 在确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占的权重时 通常采用 经验法或者统计法 由于统计法需要运用的技术比较复杂 因而我们在这里选 取了经验法来确定各报酬要素在职位评价体系中所占的权重 结果见表 9 表 9 报酬要素及其权重分布 报酬要素权重 知识 10 沟通 15 责任 20 决策 20 努力 10 技能 15 自主性 10 4 确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 几何法的比率差为 30 表 10 要素等级对应的点数 报酬要素报酬要素等级几何法 159 277 知 识 3100 168 289 3115 沟 通 4150 170 291 3118 4154 责 任 5200 170 291 3118 4154 决 策 5200 159 277 努 力 3100 168 技 能 289 3115 4150 159 277 自主性 3100 5 运用报酬要素分析和职位评价示例 总经理 表 11 总经理的评价结果 报酬要素报酬要素权重 报酬要素等级点值 知识 103100 沟通 153115 责任 205200 决策 205200 努力 103100 技能 154150 自主性 103100 合计 100 965 6 建立职位等级结构 待所有的职位的评价点数都算出来之后 按照点数的高低加以排列 然后 根据等差的方式对职位进行等级划分 职位等级表就完成了 以下是职位评价 等级表 表 12 职位评价等级表 职级薪点范围生产类管理类营销类财务类技术类 231000 975 董事长 22974 949 总经理 21948 923 20922 897 19896 871 18870 845 17844 819 副总经理 16818 793 15792 767 续前表 14766 741 13740 715 人力资源部 总监 财