三级薪酬ppt课件.ppt

三级人力资源管理师 薪酬管理 思考 每一个企业对会面对三类主体 股东 员工和顾客 对于企业而言 他们哪一个是最重要的 美国西南航空公司的回答 员工第一 顾客第二 股东第三 基于价值链的人力资源管理模式转变 企业可持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 优异的产品与服务 企业人力资源开发与管理 企业人力资源产品服务的提供 员工需求得到满足与个人价值实现 员工满意 员工生产率与素质 外部营销 内部营销 本章内容 一 企业薪酬的基本概念 薪酬的本质 薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度 行为等所做出的各种回报 包括外部回报和内部回报 第一节薪酬制度的设计 绝不仅仅是发钱 二 影响员工薪酬的主要因素 07年5月 13分 三 薪酬管理 1 薪酬管理的目的保证薪酬具有竞争性 吸引优秀人才激励在职员工控制人工成本促进公司与员工结成利益共同体 2 企业工资制度设计的原则 三 薪酬管理 什么是公平 三种不同的公平观 福利经济学的公平观 平均律 古典经济学的公平观 贡献律 共产主义的公平观 需要律 OA OB 说明 如果A和B表示两个人 o表示他们得到的报酬 D表示他们的需要 I表示他们的贡献 那么 三 薪酬管理 3 薪酬管理的内容企业薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工作开展市场的薪酬调查 写出调查分析报告制定年度员工薪酬激励计划 对薪酬计划执行情况进行统计分析进行员工满意度调查进行人工成本核算对员工薪酬进行必要的调整 一汽 大众奥迪的薪酬方案 3P模型 RoleClarification岗位澄清 PositionEvaluation岗位评估 ObjectiveSetting目标设定 PerformanceReview业绩评估 Compensation薪酬 PersonDevelopment人才发展 四 薪酬体系 薪酬体系的类型 一 体现薪酬的基本职能1 保障职能2 激励职能3 调节职能4 效益职能 二 体现劳动的基本形态1 潜在形态2 流动形态3 凝固形态 五 薪酬体系设计的基本要求 一 薪酬体系设计的前期准备工作 1 明确企业的价值观2 明确企业总体发展战略规划的目标和要求3 掌握企业生产经营特点和员工特点 4 掌握企业财力状况5 明确劳动力供需关系6 掌握竞争对手的人工成本 能力要求 企业战略与薪酬水平 二 岗位薪酬体系设计 1 环境分析2 确定薪酬策略3 岗位分析4 岗位评价5 岗位等级划分6 市场薪酬调查7 确定薪酬结构与水平8 实施与反馈 三 技能薪酬体系设计 1 技能分析 是对某个工作所需技能信息进行收集和分析 基本内容包括 技能单元 技能模块 技能种类2 技能评估 技能评估就是获得不同技能相对价值的过程3 技能评估以及能分析为基础4 技能分析决定技能评估的合理性 真实性 四 绩效薪酬体系设计 1 含义 是将员工个人或者团体的业绩与薪酬相连 根据绩效水平确定薪酬2 优点 1 使薪酬支付更具有客观性和公平性 2 有利于企业提高生产率 3 有利于改善产品质量 4 有利于增强员工的积极主动性3 缺点 1 若不能准确衡量绩效容易使薪酬流于形式 导致更大的不公平 2 若设计不合理 会演变为固定薪酬 人人有份 3 若以个人绩效为基础则不利于团队合作 而与团队挂钩只适用于人数较少 强调合作的组织 第二单元专项薪酬管理制度 一 薪酬管理制度1 薪酬战略2 薪酬体系3 薪酬结构4 薪酬政策5 薪酬水平6 薪酬管理 二 薪酬制度的类别 一 薪酬与工资的区别工资 人力资源作为劳动而享受的回报薪酬 人力资本作为资本享受的回报 二 薪酬制度包括1 工资制度2 奖励制度3 福利制度4 津贴制度 一 设计单项薪酬制度的基本程序 薪酬构成制度奖金制度劳动分红制度长期激励制度 支付原则等级划分过渡办法 能力要求 二 岗位工资或能力工资的制定程序 级差 档差 三 奖金制度的制定 一 奖金制度的制定程序 二 奖金设计方法 第二节岗位评价 一 岗位评价的含义工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上 按照预定的衡量标准 对岗位工作任务的繁简难易程度 责任权限的大小 所需的任职资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量 评定 岗位评价的对象 评价的是岗位 而不是具体个人岗位评价的目的 发现和确认企业中的重要岗位 从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据 岗位评价的原则 系统原则实用性原则标准化原则能级对应原则 岗位评价的基本功能 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据对岗位工作任务的若干要素进行测评 从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征在客观衡量的基础上进行横向纵向比较为岗位归级列等奠定了基础 20世纪初 美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹 曾连续生产20年 最高年产量达到200万辆 成为世界上第一种产量最高 销路最广的车型 福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司 亨利 福特在他的传记 我的生活和工作 一书中揭露了T型轿车的秘密 他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求 949道工序需要强壮 灵活 身体各方面都非常好的成年男子 3338道工序需要普通身体的男工 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担 其中 50道工序由没有腿的人来完成 2637道工序由一条腿的人来完成 2道工序由没有手的人来完成 715道工序由一只手的人完成 10道工序由失明的人完成 福特的工作设计 为岗位付钱 二 岗位评价的信息来源 直接的信息来源形式 组织现场岗位调查 采集有关数据资料优点 真实可靠 详细全面缺点 需要投入大量的人力 物力和时间间接的信息来源形式 通过现有的人力资源管理文件优点 节省时间 节省费用缺点 信息过于笼统 简单 影响岗位评价的质量 三 岗位评价与薪酬等级的关系 确定工资水平绘制薪酬曲线 图表分析题 15分 2003 11 通过薪酬调查 得到A B C D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图 如图1所示 请分析各企业薪酬管理方面的特点 阐述其优势和不足是什么 答案要点 1 企业A 薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平 基层员工之间薪酬差距较大 而高层岗位间差距较小 这可能导致人工成本太高 不利于企业取得竞争优势 较低等级岗位之间薪酬水平差距大 而中高层岗位之间差距反而较小 不利于激发高层人才的工作积极性 2 企业B 基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平 中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平 等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同 中高级岗位之间的差距拉不开 可能会影响相应员工的工作积极性 3 企业C 基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平 中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平 等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同 基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小 这不利于留住中高层人才 平均主义的色彩比较浓厚 4 企业D 薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平 岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大 而等级低的岗位之间差距较小 由于薪酬水平太低 容易导致人才流失 但从其薪酬等级及级差来看 有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性 岗位评价的主要步骤 组建岗位评价委员会制定 讨论 通过 岗位评价体系 制定 岗位评价表 评价委员人手一份评委会集体讨论岗位清单 并充分交流岗位信息集体讨论代表性岗位试评评委打分制定岗位评价汇总表根据汇总计算的平均岗位点数 按升值顺序排列划岗归级将结果反馈给评价委员 对有争议的进行复评将复评结果汇总提交工资改革委员会讨论通过 形成最终的岗位等级序列表 能力要求 第二单元岗位评价系统设计 一 岗位评价系统 一 岗位评价指标 二 岗位评价标准 三 岗位评价技术方法 四 岗位评价结果的加工分析 二 岗位评价指标 劳动责任要素劳动技能要素社会心理要素劳动强度要素劳动环境要素分级标准 P319 P324 所有表格的项目以5 9个为宜 评定指标 测评指标 确定工作岗位评价要素和指标的基本原则 少而精的原则界限清晰便于测量的原则综合性原则可比性原则 三 岗位评价技术与方法 非解析法 排列法 分类法解析法 因素比较法 评分法 四 工作岗位评价结果误差的调整 测评误差的分类登记误差代表性误差 随机误差系统误差工作岗位评价结果误差的调整事先调整 加权法 事后调整 平衡系数 岗位测评信度和效度检查 信度 是指测评结果的前后一致性程度 即测评得分可信赖程度的大小 信度的检查 是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成 效度 是指测评本身可能达到期望目标的程度 也就是测评结果反映被评价对象的真实程度 客观性 有效性 包括 内容效度 统计效度 经验效度 其它有关岗位的信息 二 岗位评价指标的量化标准制定 单一指标计分标准的制定自然数法 绝对数值 一个自然数 多个自然数 系数法 相对数值 函数法 常数法 多种要素计分标准的制定简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法 能力要求 三 评价指标权重标准的制定 权重系数的确定 概率加权法 四 岗位评价方法的应用 一 排列法 又称 排级法 岗位等级法 古老而简单之法 在不对工作内容进行分解的情况下 由评价人员凭着自己的经验和判断 将各岗位的相对价值 重要性按高低次序进行排列 从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系 排序法 rankingmethod 工作步骤 步骤一 获取职位信息步骤二 选择等级参照物 避免把不同部门或职群的人员直接比较 步骤三 选择报酬因素 通常是选择关键的报酬因素 通常为一个 根据职位的总体情况进行排序 步骤四 对职位排序 优点 简单易行缺点 主观性强 对职位相对价值没有说明 只知道次序 特别当某一岗位受特殊因素的影响 例如在高空 高温 高寒或在有害有毒的环境下工作时 常会将岗位的相对价值估计过高 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用 生产单一 岗位较少的中小企业 形式 简单排列法 选择排列法 成对比较法 一 排列法 二 岗位归类法 又称 套级法 岗位分类法 工作与标准的非量化比较 在岗位分析的基础上制定一套职位级别标准 然后将职位与标准进行对比 将它们归到各级级别中去 步骤 1 组成评定小组 收集各种有关的资料 2 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征 将企业的全部岗位分成几个大的系统 3 事先设定一个等级标准 标尺 将待定级的职务与之对照套级 以确定该职务的级别 将各个系统中的各岗位分成若干层次 最少分为5 6档 最多的可分为11 17档 4 明确规定各档次岗位的工作内容 责任和权限 5 明确各系统各档次 等级 岗位的资格要求 6 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系 适用范围 规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员 岗位级别描述表 三 因素比较法 因素比较法 factorcomparisonmethod 对排序法的一种改进 排序法把职位看成一个整体 以总的报酬指标排序 而要素比较法依据不同报酬因素进行多次排序 然后再综合考虑每个职位的序列等级 步骤一 从所有的工作中选择基准职位 15 20个 关键职务 步骤二 确定报酬因素 典型的五个报酬要素 心理要求 技术要求 身体要求 职责 工作条件 比较的要素 智力条件 包括记忆力 理解力 判断力 专业知识等 技能 包括协调 灵巧 专业操作 经验 创新等 责任 工作目标与具体任务 身体条件 体质 体力 运动能力等 劳动环境条件 环境 危险性 污染 出差等 步骤三 根据报酬因素将关键职位进行排序 通常由评价委员会每个成员分别将职位排序 然后再合议 如下图 因素比较法工作步骤 根据报酬要素对关键职位排序 步骤四 岗位评定小组应对每一岗位的工资总额 经过认真协调 按上述五种影响因素进行分解 找出对应的工资份额 步骤五 找企事业单位中尚未进行评定的其他岗位 与现有的已评定完毕的重要岗位对比 某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近 就按相近条件的岗位工资分配计算工资 累计后就是本岗位的工资 四 评分法 评分法 也称要素计点法根据付酬因素中计算出的权重 界定付酬因素 赋予每个要素不同的分值 再将这些分值划分为不同的等级 而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数 适用范围 规模大 岗位多 工作性质比较稳定的组织 评分法的工作步骤 1 确定工作岗位评价的主要影响因素 1 岗位的复杂难易程度 包括执行本岗位任务所需的知识 技能 受教育的程度 必要的训练 必要的实际工作经验等 2 岗位的责任 包括对所使用的设备 器具 原材料 产品等的责任 对下属监督的责任 对主管上级应负的责任 对保管的文件资料 档案的责任等 即对涉及岗位的人 财 物等方面的责任 3 劳动强度与环境条件 包括执行岗位认为的体力消耗 劳动姿势 环境 温度 湿厦 照明 空气污染 噪音等因素 4 岗位作业紧张 困难程度 如操作时精神上的紧张程度 视觉 听觉器官的集牛注意程度及持续时间的长短 工作的单调性等 评分法的工作步骤 2 根据岗位的性质和特征 确定各类工作岗位评价的具体项目 3 对各评价因素区分出不同级别 并赋予一定的点数 分值 以提高评价的准确程度 4 将全部评价项目合并成一个总体 根据各个项目在总体中的地位和重要性 分别给定权数 fi 一般来说 重要项目给以较大权数 次要的项目给以较小的权数 权数的大小应依据企事业单位的实际情况 以及各类岗位的性质和特征来加以确定 5 为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级 可将工作岗位评价的总点数分为若干级别 岗位评价的方法比较 第三节人工成本核算 一 人工成本的概念与构成人工成本是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用 包括 1 从业人员劳动报酬总额2 社会保险费用3 福利费用4 教育费用5 劳动保护费用6 住房费用和其他人工成本等 福特的薪酬观 美国的汽车大王福特认为 再没有比工资更重要的问题了 他在 我的生活与工作 一书中写道 因为这个国家的大多数人都是靠工资生活的 他们生活水平的提高决定着这个国家的繁荣 福特是个资本家 他这样说 当然也是从自己利益出发的 上世纪初 福特公司以每天5美元的日薪招聘工人 成为当时轰动美国的大事 因为那时美国工人的平均日薪也就2美元 不少人认为福特汽车公司会因为过高工资的拖累而倒闭破产 而福特汽车公司却蒸蒸日上 福特也成为享誉全球的汽车大王 原因很简单 高工资极大地调动了工人的积极性 使他们安心工作 由此多创造的效益比福特付给他们的高工资多得多 二 确定合理人工成本应考虑的因素 企业的支付能力 实物劳动生产率 销货劳动生产率 人工成本比率 劳动分配率 附加价值劳动生产率 单位制品费用 损益分歧点员工的生计费用 物价和生活水平工资的市场行情 三 人工成本核算程序 1 核算人工成本的基本指标企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工作时数企业销售收入 营业收入 企业增加值 纯收入 企业利润总额企业成本 费用 总额企业人工成本总额等 2 核算人工成本投入产出指标 P341 人工费用比率劳动分配率 人工费用 增加值 纯收入 四 合理确定人工成本的方法 1 劳动分配率基准法2 销售净额基准法3 损益分歧点基准法 第四节 企业福利管理 一 福利的本质 一种补充性报酬 它往往不以货币形式直接支付给员工 而是以服务或实物的形式支付给员工 福利的形式 全员性福利 如社会保险 午餐费 交通车 有薪假期 病假 弹性工作制 定期体检 图书室 健身房等特殊福利 免息住房贷款 出差时高级宾馆住宿 股票优惠购买权 额外商业保险 免费旅游等困难补助 住院慰问金 医疗补助 家庭生活困难补助等 福利管理的主要内容 福利管理的主要内容 二 社会保障的含义及构成 我国的社会保障体系 一 各项福利总额预算计划的制定程序 该项福利的性质 设施或服务该项福利的起始执行日期 上年度的效果及评价分数该项福利的受益者 覆盖面 上年总支出和本年总预算新增福利的名称 原因 受益者 覆盖面 本年度预算 效果预测 效果评价标准根据薪酬总额计划及工资 奖金等计划 检查该项福利计划的成本能否控制在薪酬总额计划内 能力要求 二 各类保险金的计算 一 社会保险费的征缴1 基本养老保险的征缴比例企业缴费 不超工资总额20 个人缴费 不低于本人缴费工资8 2 基本医疗保险的征缴比例单位缴费率 在职职工工资总额6 左右 职工缴费率 本人工资2 3 失业保险费的征缴比例单位缴费率 工工资总额2 职工缴费率 本人工资1 农民合同制工人 不缴4 工伤保险费的征缴比例 浮动费率 个人不缴5 生育保险费的征缴比例最高不超工资总额1 个人不缴 作为期间费用处理 列入企业管理费用 三 住房公积金核算 住房公积金的有关制度规定 住房公积金的计算 员工住房公积金的缴费月缴存额