生产管理基础知识 最新版本.ppt

基础生产管理知识 什么是生产管理 生产管理是企业对生产活动进行计划 组织 指挥 控制和协调的管理 生产管理以完成企业目标为导向 现代生产管理更加注重创新能力 人 生产操作者机 设备料 原 辅助材料法 操作方法 操作规程 环 生产环境 工作现场 生产管理的对象 机 环 法 料 人 基板裂 切割 动作不规范 刀头变钝 压力过大 基板缺口 基板变形 违规操作 地面不平导致机器震动 学会全面分析问题 学会全面分析问题 学会全面分析问题 鱼骨图是一种发现问题 根本原因 的方法 其特点是简捷实用 深入直观 它看上去有些像鱼骨 问题或缺陷 即后果 标在 鱼头 外 在鱼骨上长出鱼刺 上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因 有助于说明各个原因之间是如何相互影响的 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴法找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形就叫特性要因图 特性原因图 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 以下称鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 生产管理的目标 提高产品品质降低生产成本确保生产进度按期完成6s落实和现场改善提高员工士气实现安全零事故 员工质量意识的再造新老员工的培训和再培训生产过程的检查控制 品质管理 生产过程的简化原材料的合理搭配库存量的控制 成本管理 可见成本人工成本 工资原材料成本 原辅材料设备成本 设备购买 维护能源成本 水电汽冷包装材料成本 包装材料购买排污成本 三废处理成本固定资产成本 固定资产折旧管理成本 管理费用 培训费用 成本管理 不可见成本库存资金成本 资金占用质量成本 不合格品 废品浪费成本 七种浪费 成本管理 根据产能进行产前计划安排生产过程监控异常情况下的应对 生产进度管理 6s管理 持续开展不断总结提高完善 6s管理 营造积极向上的工作氛围奖惩分明调动员工积极性 士气管理 作业行为标准化安全管理制度化 安全措施规范化监督管理到位加强安全意识培训 我要安全 安全生产零事故 管理者的技能要求 思维能力 专业技术 人际关系 技巧的相对重要性 管理层 高层主管 中层主管 基层主管 边长为2的正方形9个 边长为3的正方形4个 边长为4的正方形1个 共有正方形30个 边长为1的正方形16个 思维方式小练习 马斯洛需求理论 马斯洛需求理论 西游记的5人团队取得成功的要素 在于针对每个人的需求给予满足 从而激励大家一路向西 目的和价值观不一样 所以行为就很好理解 也因为大家的需求层次不同 在西行的过程中每个人的表现也截然不一样 1 八戒偷懒2 沙僧撮合3 白龙无闻4 唐僧哭啼5 悟空拼命 你是哪一种 末日管理 法末日管理法是指企业经营者和所有员工面对激烈市场竞争都要有危机感 都要理解企业有末日 产品有末日 即不能把宏观不景气作为自己搞不好的理由 也不要陶醉在一度的 卓越 里 案例 无锡小天鹅实施末日管理法三年后 经济效益大幅度增长 96年利润较93年增长173 突破2 1亿圆 生产管理的几个方法 参与管理是指在不同程度让员工和下属参加组织的决策过程和各级管理工作 让下级和员工处于和管理者同等的地位研究和讨论组织中的重大问题 他们可以感到上级主观的信任 从而体验出自己的利益和组织的发展密切相关而产生强烈的责任感 参与管理法 目标管理法即最重要的事情最优先去做 依据 我现在做的使我更接近目标 为原则 判断工作的轻重缓急 从而更合理的安排时间 目标管理法 ABC分类法是根据事物在技术和经济等方面的主要特征进行分类排队 分清重点和一般 从而有区别地确定管理方式的一种分析方法 ABC分类管理法 在18世纪 意大利经济学家威利弗雷德 帕累托在一项对米兰财富分布的研究中 发现20 的人控制了80 的财富 而80 的却只占有20 的财富 他将这一关系用图表的方式表示出来 就是著名的帕累托定理 该分析的核心思想就是决定一个事物的众多因素中 少数因素对事物具有决定性作用 而多数属于对事物影响较小的次要因素 1951年 管理学家戴克将其应用在库存管理 命名为ABC分析法 后来 朱兰将其引入到质量管理 用于质量分析 被称为排序图 到了1963年 管理大师德鲁克将其推广到全社会 使其成为普遍使用的管理方法 ABC分类管理法 WHAT什么事 要做什么 WHO由谁来执行 谁来负责 WHEN何时开始 何时结束 何时检查 WHERE在那里做 那里开始 那里结束 WHY这样干的必要性是什么 HOW该如何去做才能效率更好 HOWMUCH做多少 做到什么程度最好 5W2H法 不要把地位看得比结果更重要有时候 人容易满足现状 而忽略将来 做领导时间长了自然会产生一些优越感 处理事情事面子或地位问题使人减少对事件本身后果的注意 处理这种错误的办法是 明确自己的工作目标 使自己很难找理由和表面上的借口去搪塞自己和别人 生产管理中几个需要注意的方面 一些管理者在做决策时 常常会说 看看还有其他的结果没有 从而丧失了宝贵的机会 要使自己避免这个错误的发生 可以给自己一个最后期限 并让别人知道 以强迫自己在最后期限之前作出决定 不要等待有了进一步的信息再作决策 个人与团队的关系团队的发展层次团队的认知寻梦之旅 打造卓越的团队 打造卓越团队 一些管理人员不喜欢看下属因为某件事而发生争执 其实 没有恶意的争执对产品建设性的结果非常重要 如果 你想让大家像关心自己的家庭一样去关心公司或集体 那么你就要允许他们有争议 当他们意见不同开始激动时 不要总是压抑他们 不要一味地强调一致 而拒绝争议 很多人认为如果自己的员工能轻而易举地向自己提出挑战 那自己就会失去拥戴 调查的结果刚好相反 多让别人看到你虚弱的时刻 不但能增强自己的自信心和社交能力 还能使别人对你更信任 不要为赢得信任而掩饰自己的弱点 个人与团队的关系 团队发展层次 玻璃天花板 玻璃天花板 地狱之队1 1 2 常规之队1 1 2 认知团队 诊断能力 认知团队 诊断能力 团队发展第一阶段 指挥式 指挥多 引导少 重点工作 a 多开沟通会b 统一指挥中心 统一指挥权 明确分工 否则团队成员不是为了成功 而是为了争权 c 用合适的人 做有效的事d 先发挥优点 及时改善缺点e 随时随地观察 主动发现问题 认知团队 诊断能力 团队发展第二阶段 教练式 指挥多 引导多 重点工作 a 把脉问诊 对症下药b 透过关心 完成管理c 肃清思想 统一战线d 扬善于公堂 规过于私室 表扬人要大张旗鼓 批评人要悄悄的 例 张瑞敏 三心换一心 解决疾苦要热心 知心 批评错误要诚心 换来员工的 铁心 认知团队 诊断能力 团队发展第三阶段 引导式 指挥少 引导多 重点工作 a 升级思维格局b 挑战瓶颈 身先士卒c 多问少说 倾听意见d 加强成员的独立能力 认知团队 诊断能力 团队发展第四阶段 授权式 指挥少 引导少 重点工作 a 创造并给与舞台 让团队成员有用武之地 李嘉诚常常培养一个人 然后把一个子公司交给他 b 分享结果 更多的授权 这个结果也指利益 蒙牛老总牛根生 在蒙牛中只有5 的股份 其余都分享了 财散人聚 财聚人散 c 肯定成绩 兑现承诺 让团队永远成为激活状态 狼来了 说多了就没人信了 认知团队 诊断能力 d 保持危机意识 团队的生存始终是老板考虑的问题 e 检查和跟踪团队业绩效率 必要的监管 不能什么都放手不管 团队的四种模式不是机械划分 在团队的各个时期都有表现 只不过侧重点不同 核心工具 授权发展工具 推动改变 创新 保障工具 弹性 群体决策 平衡工具 双赢思维 寻梦之旅 打造卓越的团队 推动改变 关键行动成为领航员1 承认自己的反应 自我检查 2 评估变动的影响3 了解和确认其他人的反应4 单独地或同其他人一起采取积极的行动A 澄清责任 B 沟通征询意见 C 建立成功共同愿望D 达成共识 E 关注变动的结果 F 总结经验教训G 不断改进 寻梦之旅 打造卓越的团队 保障工具 弹性群体决策 寻梦之旅 打造卓越的团队 群体决策的意义 寻梦之旅 打造卓越的团队 决断质量 决断所需时间 独立决断 个人平均 少数支配 多数决定 意见一致 平衡工具 双赢思维关键行动 1 计划如何实施合理方案2 促使对方参与3 说明你的建议及其能带来的利益4 了解对方反应5 明确提出你所需的支持6 说明你将相应地做些什么7 商定行动计划 寻梦之旅 打造卓越的团队 生产管理是PDSA的循环过程 目标管理 PLAN计划明确目的形成理论确定衡量成功的方法制定行动方案 DO做执行计划采取行动运用最好的知识去实现所期望的目的 STUDY学习对结果进行监控测试理论和计划的有效性对结果进行分析 包