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领导与领导行为艺术 第一节领导概述 一 领导的概念 一 定义领导是一种影响过程 即领导者和被领导者的个人作用于特定环境的相互作用的动态过程 领导是一种影响力 是影响个体 群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程 这个领导过程是由领导者 被领导者和其所处环境这三个因素组成的复合函数 领导 f 领导者 被领导者 环境 领导者是发挥主导影响力作用的人 包括个人或集体 领导者是组织的 关键角色 是领导行为过程的核心 也是组织中工作关系 人际关系以及多种社会关系的中心 二 领导行为1 领导者2002年约翰 科特职位责任非职位责任 2 被领导者3 环境 领导者是任何一家工商企业的最基本而又最难得的资源 彼德 德鲁克 二 权力与政治行为 一 权力的定义 权力是个体影响其它个体 或群体 行为的能力 权力是一种控制力 又是一种影响力 权力从本质上说是一种资源 是一种财富 1 领导绝对不会错 服从领导六原则 6 总之 领导绝对不会错 这句话绝对不错 5 如果领导不认错 我还坚持他有错 那就是我的错 4 如果是领导的错 只要他不认错 那就是我的错 3 如果我没有看错 一定是我的错才害领导犯错 2 如果发现领导有错那一定是我看错 职位权力 个人权力 二 权力的基础 三 组织中的政治行为1 政治的概念那些不是由组织的正式角色所要求 但又试图影响组织中利害分配的活动 2 政治行为产生的原因组指成员的目标 利益和价值观的不一致 组织资源的有限性 决策环境的不确定性 个人因素高自我监控具有内控型控制点高马基雅维里主义对组织的投资感觉到其它的可选择余地对成功的期望 组织因素资源的重新分配晋升机会低信任度角色模糊不明确的绩效评估系统零综合报酬分配体系民主化决策以高压维手段追求高绩效自私自利的高层管理者 政治行为 低 高 期望的结果报酬避免惩罚 图引发政治行为的因素 3 如何提高自己的政治技能 制造有利于组织的舆论 建立良好的形象 控制组织的资源 使自己显得必不可少 让别人了解你的绩效 和掌权者建立联系 回避危险人物 支持你的上司 领导的作用表现在以下3个方面 能更有效 更协调地实现组织目标 有利于调动人的积极性 有利于个人目标与组织目标相结合 领导者 定义 发挥主导影响力作用的人 包括个人和集体 领导者是领导行为过程的核心 领导者的作用 采取手段激励个体或群体做好本职工作 实现组织目标协调群体内和谐关系 正式领导与非正式领导 正式领导 领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程 工作领袖非正式领导 靠自身特长而产生的实际影响力进行的领导活动 情绪领袖 领导的特点 示范性激励性互动性环境适应性 领导的功能 创新功能 组织领导方式创新 组织成员的创新活动激励功能组织功能沟通协调功能服务功能 工作服务 心里咨询服务 信息服务 领导的过程模式 1 有效领导的基础 权威是基础2 有效领导的行为步骤 计划委派贯彻评价奖惩3 有效领导的结果 领导权力来源1 职位权力 1 法定权力 指组织内各领导职位所固有的合法的 正式的权力 2 奖励权力 指提供奖金 提薪 升职 赞扬 理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力 3 强制权力 领导对其下属具有的绝对强制其服从的力量 领导权力来源2 个人权力 1 专长权力 指由于个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力 2 个人影响权力 指与个人品质 魅力 资历 背景等相关的权力 3 参考权力 有些人由于与领导者或权威人物有特殊的关系 可能形成比普通人不同的影响力 权力的性质 权力的作用 1 情境性影响作用2 依赖性双重作用3 不确定性潜在作用4 资源性是构成组织有效运行的必要条件 权力的构成 资源控制权奖惩权专长权 威信 领导威信的特点内在性持久性领导威信的作用决定领导者影响力的强弱提高领导效能的重要条件利于推进组织改革助于融洽领导者与被领导者的关系利于吸引人才 1 领导的影响力 1 权力性 强制性 影响力 传统因素 观念性 服从感职位因素 社会性 敬畏感资历因素 历史性 敬重感 2 领导的影响力 2 非权力性影响力 品格因素 本质性 敬爱感才能因素 实践性 敬佩感知识因素 科学性 依赖感感情因素 精神性 亲切感 第二节领导理论的研究 一 领导特性论 一 国外对领导者特性的研究1 传统素质论 亚里士多德 领导的特性是天生的吉普 领导应具备的素质 英俊潇洒 智力过人 自信 心理健康 外向而敏感2 现代素质论 现代领导品质理论领导者的个性品质是在组织管理实践中形成的 后天的培养可以造就有效的领导者 3 美国领导素质论 实际能力 创业精神 我国关于领导素质的观点 古代领导素质论 孙子兵法 将者 智 信 仁 勇 严也荀子 君的素养 尊礼 贵法 亲贤 爱民 纳谏 谦诚恭信臣的素养 忠顺 从道 智慧 端正人的素质基本相同 但由于习惯造就了各种各样的人韩非子 利大害小 臣议君裁 讽定而怒 二 我国现代关于领导素质的观点能力素质是核心政治素质知识素质能力素质身心素质 区分领导者与非领导者的六项特质 超越金钱的高尚追求高屋建瓴的哲学思考敢冒风险的经营胆略不断超越的创新精神求才若渴的博大胸怀知人善任的驾驭能力凝聚团队的人格力量 当今领导素质 领导班子合理的素质结构 年龄结构智能结构专业结构知识结构个性性格结构 一 勒温的领导作风理论 勒温以权力定位为基本变量 把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类 1 专制式领导作风2 民主式领导作风3 放任式领导作风勒温认为 大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体 二 领导行为论 专制 权力定位于领导者 民主 权力定位于群体 放任自流 权力定位于个人 实行多数裁定的原则 家长式 没有领导的讨论 图 领导作风理论模式 对待他人态度测试 对待别人意见测试 皇帝的新衣 你怎么办 1 惩处裁缝2 不再见人3 照样去穿4 奖励小孩 A 得3个星B 得2个星C 得1个星D 得5个星说明对他人意见的态度 得的星多 善于接受别人的意见 领导连续流 坦南鲍姆 R Tannenbaum 和施密特 W Schmidt 1958年在哈佛商业评论上发表了 如何选择领导模式 一文中首次提出 三 管理系统理论美伦西斯 利克特压榨式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民主领导参与式的民主领导 领导四分图理论俄亥俄立大学提出斯多基尔和沙特尔教授领导的各种行为归纳为 抓组织与关心人两大类 领导行为四分图 管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克 Blake 和穆顿 Mouton 提出了关于培养领导方式的管理方格理论 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度 将领导者按他们的绩效导向行为 称为对生产的关心 和维护导向行为 称为对人员的关心 进行评估 给出等级分值 然后把分值标注在两个维度的坐标界面上 并划分成9个等级 从而生成81种不同的领导类型 对人的关心 对生产的关心 低 低 高 高 1 9型领导方式 特别关心员工 持这种方式的领导者认为 只要员工精神愉快 生产自然会好 这种管理的结果可能很脆弱 一旦和谐的人际关系受到破坏 生产业绩会随之下降 亦称乡村俱乐部型管理 b 9 1型领导方式 只注重任务的完成 是一种专权式的领导 下属只能奉命行事 可能会失去创造性或进取精神 亦称任务型管理 c 5 5型领导方式 既不过分重视人的因素 也不过于重视任务因素 努力保持和谐与妥协 亦称中庸之道型管理 d 1 1型领导方式 表示领导者付出最小的努力完成工作 亦称贫乏型管理 e 9 9型领导方式 表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气 亦称团队型管理 案例王义堂现象说明了什么 不到两年换一个 换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业 却在一个农民手里起死回生 1994年5月 当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时 该厂亏损123万元 到年底 王义堂却使该厂盈利70万元 第二年实现利税525万元 第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下 仍实现利税470万元 当年水泥厂多年亏损 再任命谁为厂长呢 难 有人说 让王义堂试试吧 王义堂 这提议让大家一愣 他是水泥厂所在地的农民 他怎么能当国有企业的厂长呢 可再一琢磨 认为王义堂有本事 他和人合伙开办的公司 个个盈利 县里与王义堂签订了委托经营协议 王义堂交10万元抵押金 企业亏损 抵押金没收 企业盈利 退还抵押金本息 还可按30 的比例得到奖励 谈起当时厂里的情况 王义堂至今记忆犹新 全厂413名职工 其中行政管理人员113人 厂长一正八副 各自为政 一个科室有五 六个人 天天没事干 来三五个客人 是一 两桌相陪 来一个客人 也是一 两桌相陪 20个月吃掉30多万元 上任后 王义堂把原来的9个正 副厂长全部免掉 但对原来的规章制度 没有改变 只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号 他规定 职工犯错误只允许三次 第四次就开除 不过 他到底也没开除一个人 倒是有二 三十个光棍汉主动调走了 因为实行计件工资后 这些人再也不能像以前那样光拿钱不干活了 于是 企业每小时水泥的产量从过去的五 六吨提高到十多吨 起初 有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意 但王义堂早上5点钟就上班 一天在厂里呆十几个小时 他的责任心 最终让职工认可了 针对王义堂现象 一位经济学家评论说 这是一个有普遍意义的典型个案 厂长 经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰 这不是纯经济学所能研究和解决的问题 在目前企业存在亏损的情况下 关注并研究王义堂现象有着特殊的意义 思考题 1 王义堂现象说明了什么 2 在当前 研究王义堂现象有何现实意义 参考答案提示 1 王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质 即真才实学很重要 同时还说明 王义堂采用的专制管理方式 在技术相对简单和成熟 而管理又比较混乱的情况下 具有很好的效力 2 在当前研究王义堂现象 有以下现实意义 A 国企改革应首先从企业领导人入手 B 国企改革的关键是管理创新 要建立科学的管理制度并严格执行 落到实处 并根据客观实际情况 适时调整领导人的管理方式 C 国企改革要进行制度创新 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合 三 领导权变理论 1 菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效 其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应 a 三种权变因素 职位权力的大小 任务结构是否明确 上下级关系 b 一种分析模式 LPC 最不喜欢的同事 Leastpreferredcoworkerquestionnaire 量表 该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价 如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处 则被认为惯于命令和指挥 是只关心生产的领导 低LPC型领导方式 如果能对最不喜欢的同事给以好的评价 则被认为注重人际关系和个人声望 是以人为主的领导 高LPC型领导方式 菲德勒把影响领导者有效性的环境因素归结为 领导者与下属的相互关系 指领导者得到被领导者拥护和支持的程度 即领导者是否受下属的喜爱 尊敬和信任 能否吸引并使下属愿意追随他 职位权力 指组织赋予领导者正式地位所拥有的权力 极力是否明确 充分 在上级和整个组织中所得到的支持是否有力 直接影响到领导的有效性 任务结构 指下属所从事的工作或者任务的明确性 如果所领导的群体要完成的任务是例行的 明确的 可以理解的 成员有章可循 则工作质量比较容易控制 领导也可更加有的放矢 这种情况属于任务结构明确 反之 属于任务结构不明确 费德勒将这三个环境变量有意组合成八种群体工作情境 对1200个团体进行了观察 收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据 得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式 其结果如下图所示 菲德勒的研究结果表明 根据群体工作情境 采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度 当情境非常有利或非常不利时 采取以工作为主的领导方式是合适的 但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时 以人为主的领导方式更为有效 根据菲德勒的观点 领导行为是和该领导者的个性相联系的 所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的 当一个领导者的风格或方式与情景不相适应时 解决的办法是改变情景 使之与领导者的风格相适应 2 路径 目标理论由罗伯特 豪斯 RobertJ House 发展的一种权变理论 该理论认为 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标 并提供必要的指导和支持 以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致 目标 路径 的概念来自于这样的观念 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属 并为其清除各种障碍和危险 从而使下属的相关工作容易进行 领导者行为的激励作用表现在 a 使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效 b 提供有效绩效所必须的辅导 指导 支持和奖励 途径 目标理论的四种领导方式 1 支持型领导方式 对下属十分友善 平等待人 关心下属 但不太注意通过工作使人满意 2 参与型领导方式 做决策时注意征求下属意见 认真考虑和接受下属的建议 3 指令型领导方式 明确告知下属期望他做什么 怎么做 以及何时完成 在完成任务的过程中给予下属必要的指导 但决策完全由领导作出 下属不参与 4 成就型领导方式 向下属提出具有挑战性的目标 希望下属最大限度发挥潜力 并相信他们能够达到目标 第三节领导决策 一 领导决策的概念与类型 一 概念是指领导者在领导活动中 为了解决重大的现实问题 通过采用科学的决策方法和技术 从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案 以此实现领导目标的活动过程 科学的领导决策4个条件 要有明确的目标要能够付诸实施要追求优化决策是一种选择活动 二 领导决策的类型 按决策的重要程度 战略决策 管理决策和业务决策2 按决策结果的预测程度确定性决策风险性决策不确定性决策3 按决策的复杂程度及有无既定程序可循程序性决策和非程序性决策4 按决策主体 个人决策和集体决策 二 领导决策的心理特征 一 决策者心理行为层次 二 决策的心理障碍从众心理自我辩解心理偏狭与刻板 三 集体决策和个人决策 一 二者特点比较p221 二 个体决策与创造性解决问题影响因素 原型启发克服功能固着克服心理定式发散思维与聚合思维 三 集体决策的方式缺少反应独裁少数多数完全一致基本一致 四 集体决策中存在的问题 冒险转移 现象责任分摊的假设领袖人物作用的假设社会比较作用的假设效用改变的假设文化放大的假设 2 小集团思想p226美国杰尼斯 五 集体决策方法1 头脑风暴法奥斯本头脑风暴法 Brainstorming 是为了克服阻碍产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方法 它利用一种思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 在典型的头脑风暴会议中 一些人围桌而坐 会议组织者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题 然后成员在一定的时间内 自由 提出尽可能多的方案 不允许任何批评 并且所有的方案都当场记录下来 留待稍后再讨论和分析 一般参与者为5 6人 且参与者中不应该有领导者 会议时间不宜过长 为60分钟左右 2 德尔菲法德尔菲法 De1phitechnique 是由美国兰德公司奥拉夫和海尔默等人在20世纪50年代初提出的 最早应用于预测 后来推广应用到决策中 德尔菲法是专家意见法的进一步发展 是一种向专家进行调查研究的专家意见法 它是以匿名的方式通过征询专家的意见 决策小组对每一轮的意见进行汇总整理 尔后再反馈给每一个专家 专家们在比较 参考别人意见的基础上再提出新的意见 如此反复 意见逐渐趋于一致 最后得出最终结论 其大致过程为 第一步 拟定决策提纲 就是首先确定决策目标 如设计出供专家回答问题的调查表 对答案的要求 对问题作出肯定或否定的回答 并标明概率大小 对判断的依据和判断的影响程度做出说明 对决策问题的熟悉程度做出估计 第二步 选择专家 这是德尔菲法的关键 所选择的专家一般应是有名望的或从事该项工作多年的专家 专家的人数一般为10 50人 但一些重大问题的决策可选择100人以上 第三步 提出预测和决策 发函或请个别专家面谈 要求每一位专家提出自己决策的意见和依据 并说明是否需要补充材料 3 提喻法 哥顿法 4 方案前提分析法5 非交往型程序化决策术 四 领导决策的科学化与民主化 一 决策的科学化注意区分程序化决策和非程序化决策注意决策的目的 条件和标准注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法要建立和健全科学决策的支持系统 二 决策的民主化参与的含义和作用实行参与的先决条件鼓励职工参与决策的方法 第四节领导效能评估与行为监控 一 领导效能的含义就是领导者在实施领导过程中的行为能力 工作状态和工作结果 即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统结合 领导能力领导效率领导效益 二 领导效能考评的指标 一 用人效能 二 决策办事效能 三 时间效能 四 组织的整体贡献效能 三 领导效能考评的办法 目标考评法员工评议法定量分析法时间效能方面用人效能方面办事效能方面整体贡献效能方面比较考评法模拟考评法公文处理口试小组讨论 案例与故事敲石头 责任 事业 有三个人同在建筑工地工作 这三个人都做同样的事情 敲碎石头 但是当被问及自己所做的事到底是什么时 答复却完全不同 第一个人的回答是 敲碎石头 第二个人的回答是 赚钱养家 第三个人的回答是 帮助建造教堂 同样的工作 三个人的认知方式却大不相同 敲石头的 目的就是为了敲碎石头 赚钱养家的 为着一份责任 只有第三个人是幸福和快乐的 因为他所从事的是一项事业 四 领导行为的监控引咎辞职问责制弹劾制 第五节提高领导的有效性 一 组织对领导工作的要求6点二 领导者自身素质的提高三 领导者选聘 一 选聘的标准1 领导者应具备的组织和能力2 职位的要求 二 选聘的途径1 组织内部招聘2 组织外部招聘 内部来源的优点 1 管理者对组织情况较为熟悉 了解与适应管理工作的过程大大缩短 上任后能很快进入角色 2 选任时间较为充裕 对备选对象可以进行长期考察 全面了解 做到用其所长 避其所短 3 利于鼓舞士气 提高工作热情 调动组织成员的积极性 4 手续简单 费用低 内源选任的缺点 1 近亲繁殖 形成思维定势 不利于创新 2 易于形成错综复杂的关系网 任人唯亲 拉帮结派 给公平 合理 科学的管理带来困难 3 备选对象范围隘窄 易受管理人员供给不足的制约 外聘的优点 1 来源广泛 选择空间大 2 外聘的管理者不受现有模式的约束 有利于组织创新和管理革新 3 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 外部招聘管理者的缺点 1 难以准确地判断其管理才能 2 费用高 3 易造成对内部员工的打击 2007年2月26日一早 青岛2007年山东路人才市场首场大中专毕业生招聘会还未开始 领取入场券的学生就已将现场围得水泄不通 两万人争611名额哈市事业单位招聘挤哭报考者 三 选聘的方法情景模拟法实绩考核法分解协调法面试 四 领导班子结构一个合理化的领导班子的特征 1 梯形的年龄结构 一般中年40 50 2 互补的知识结构3 配套的专业结构4 叠加的智能结构 思想型领导 组织型领导 实干型领导 智囊型领导5 协调的气质结构 科学运用领导艺术 Remember Whatmattermostishowyouseeyourself 正确认识权力的来源 五 领导艺术 一 待人艺术 知人善任关心爱护 助人发展正确处理员工的错误尽量以发问代替命令 善于沟通 1 对待下级的艺术 表扬与批评的艺术 表扬发现 欣赏不能太具体扩散 牢记对事又对人 批评允许 接受明确具体单独 忘记对事不对人 2 对待同级的艺术 积极配合不越位擅权明辨是非不斤斤计较见贤思齐不嫉贤妒能相互沟通而不怨恨猜忌支持帮助而不揽功推过 3 对待上级的艺术 找准自己的角色和位置 做到出力而不越位善于将自己的意见变成领导者的意见 要掌握不同领导听取意见的特点 采取相应方法反映意见 要使自己意见有科学性 可行性 容易被领导采纳 要选择适当的时间 地点和场合提出意见 建议中要有几种方案 留给领导者选择余地 点出问题的成败利害 使领导者有紧迫感 适应上级的特点和习惯开展工作与上级领导者的交往要适度尊重而不恭维服从而不盲从亲近而不庸俗 二 提高工作效率的艺术 领导者必须赶领导的事任何工作都要问三个能不能 能不能取消 能不能与别的工作合并 能不能授要不断总结经验教训 不回答下级 这事怎么办 反问 你怎么办 提高会议效率 建立良好的会风 准时 简洁善于运筹时间要精兵简政解脱人际关系 举例 在一场胜败攸关的与敌交锋中 某炮兵连长亲自充当阻击炮手 英勇无比地发挥了他在前些年炮兵生涯中超群的炮击本领 战终于打胜了 在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分 对这件事的最合理解释是 A 该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B 炮兵连长过分邀功自傲 激怒了该军领导C 炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D 炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手 案例分析1 反思失误 新春伊始 是许多企业回顾成绩 展望未来的时候 尤其是那些效益好的企业 更要在此时表彰一番以鼓舞士气 然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂 此时却组织全体员工认真学习该厂 发展中的五大失误 等重要文件 并要求各单位结合本部门实际 深刻领会文件精神 找出本单位和个人工作中的不足与失误 制定措施加以改进 掀起了一个以 反思失误 提高认识 统一思想 为主题的学习热潮 古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目 已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列 特别是1994年 该厂实现销售收入5 96亿元 利税3 29亿元 各项主要经济指标创历史同期最高水平 可贵的是面对辉煌的成绩 该厂处优势而不忘看困难 谈成绩而不忘谈失误 1994年底 在王效金厂长的亲自主持下 真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思 以现代规范的企业制度审视自己走过的路 总结出了发展中的五大失误 人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展 跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制 营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要 市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制 职工在生产技术上的主观能动性 创造性发挥不够等 该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论 为配合并推动各单位的学习 该厂宣传部门还采取在 古井报 开设 我看五大失误 专栏等多种形式 在全厂范围内广泛 深入地开展讨论活动 全体古井人通过这次学习讨论 从失误中总结经验 吸取教训 从而提高了认识 统一了思想 以保证在以后的工作中扬长避短 不断提高工作运行质量 为古井 1995年进一步强化市场建设 实施名牌战略 发行B股 深化股份制规范改造 导入CIS战略 再创新辉煌 打下坚实的思想基础 问题 读了本文之后 你对王效金厂长的管理风格有什么看法 2 这个案例对你有哪些方面的启示 分析提示 1 读了本文之后 首先他的管理风格是善于及时总结 按科学管理的要求 进行深刻而全面的反思 总结出了发展中的 五大失误 其次相信群众 通过学习讨论 在总结经验和吸取教训中 提高了认识 统一思想 为企业再创辉煌打下坚实基础 2 这个案例对我们有以下的启发 搞好企业的领导工作 领导者必须有战略的眼光 搞好企业的领导工作 领导者必须善于总结 及时反思 搞好企业的领导工作 领导者必须善于发动全体员工 充分调动他们的积极性 搞好企业的领导工作 领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质 案例分析2 建造 大家庭 企业家们常常号召职工 以厂为家 以公司为家 试图