人才退出机制

人才退出机制 人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分 一 什么是人才退出机制一 什么是人才退出机制 企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要 在企业中持续实现人岗匹配 能力与 绩效 绩效与薪酬的匹配 以定期的绩效考核结果为依据 对那些达不到要求的人员依据程 度的不同采取降职 调岗 离职培训 解雇和退休等的一种人力资源管理方式 由此可以看出 解雇只是人才退出方式之一 而非全部 人才退出也包括暂时退出岗位接 受教育和培训 等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作 因此 退 出与解雇之间存在一个缓冲带 例如内部待岗 试用期制和离岗培训等 实施人力资源退出 机制 是为了保证组织人力资源团队的精干 高效和富有活力 通过自愿离职 再次创业 待 命停职 提前退休及末位淘汰等途径 让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退 出组织及其机构 实现人力资源的优化配置和战略目标 二 人才退出机制的二 人才退出机制的现现状状 1 国企人才退出机制状国企人才退出机制状态态 改革开放之前 国有企业中并没有人才退出机制 自从中央政府提出国企减员增效之后 在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮 企业隐性失业显性化 这是中国企业的一次集体人 才退出 这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员 而人才退出机制的目的是使企业人 才处于流动状态 在企业中营造能进能出 能者上 庸者下的竞争氛围 最根本的目的是通 过引入退出机制来给人才以危机感 促使他们始终保持较高的工作积极性 2 私私营营企企业业人才退出机制的人才退出机制的现现状状 就业市场化后 私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况 企业不与劳动者签订 劳动合同 只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员 而当企业不需 要时就一脚踢开 从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本 烽火猎聘 资深顾问认为私营企业尤其是在中国比较普遍的家族企业中 一方面是频繁的雇员流动 另 一方面却是人才退出的无序性和随意性 也就是说缺乏规范科学的人才退出机制 当家族企 业的规模发展到一定程度 超出家族成员所能应付的范围时 家族成员对企业发展不利影响 开始日益显露 家族情感 家族矛盾 成为企业进一步发展的 瓶颈 这个阶段的家族企业 应该雇佣非家族的成员来替企业主从事各种生产 当企业的规模继续成长 非家族成员越来 越多 企业内的分工也愈来愈细时 企业主必须在 人治 和 法治 之间作出抉择 如果不能 及时建立家族成员退出机制 势必会影响到企业的日后经营甚至会造成企业的衰亡 家族企 业需建立家族成员退出制度 妥善解决家族成员 吸收社会金融和人力资本是家族企业实现 持续发展的重要条件 在处理这个问题上的任何不恰当的做法都会导致企业经营的中断 给 企业带来不小的损失 因此家族企业必须建立健全人员的退出机制 三 建立人才退出机制的必要性三 建立人才退出机制的必要性 1 实现实现企企业战业战略的需要略的需要 企业战略是一组企业活动的决策 企业战略目标的实现依赖于一系列功能性战略 而这一 系列功能性战略中人力资源战略最为重要 围绕人力资源战略 制定相应的选取 用 育 留 等方面的管理制度 在人岗匹配的基础上 逐步实现企业的发展战略 使企业人才退出上升 到企业管理的层面 将其作为企业人力资源的正常职能活动 保证人才退出的程序化 规范 化 制度化 2 实现实现人才人才职业职业生涯生涯设计设计的需要的需要 职业生涯设计是指将个人发展与组织发展相结合 对决定一个人职业生涯的主客观因素 进行分析 总结和测定 确定其职业发展目标 并选择实现这一目标的职业 科学的人才退 出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划 有了人才退出机制 一些能力和绩效 低下的员工就会退出其占据的职位 让那些能力较高的员工有发挥优势 施展才华的机会 这必然会提高企业效率 提高人力资源的利用率 同时也激发后进者的工作积极性 这样就 会为人才开辟宽阔的职业通道 以更宽的职业发展道路留住真正需要的关键人才 3 提高提高员员工士气的需要工士气的需要 动力来自于压力 一个没有压力的企业也就没有动力 没有动力这个企业必定是死水一潭 中国企业过去实行员工终身雇用制 企业没有权力解雇员工 员工能进不能出 因此员工也 就没有任何压力 工作没有动力 而人才退出机制使员工处于流动状态 如果绩效不佳就会 面临降职 降薪 调岗 解雇的危险 这就使员工始终处于工作紧张状态 不断地为提高绩效 而努力 人力资源退出机制犹如人力资源管理中的 鲶鱼效应 对企业中的人力资源起到督 促和激励的作用 通过人才的退出机制保持企业人力资源的吐故纳新 在人才退出的同时为 企业注人新鲜血液 引入新的思想和理念 不断提高企业的创新能力 四 人才退出机制的构建四 人才退出机制的构建 人才退出的过程是一个循序渐进的过程 因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的 有效匹配 1 根据根据员员工的考核工的考核结结果决定人才的退出果决定人才的退出 通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的 通过定期的绩效考核 对员工的近 期工作表现进行审核和评价 然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策 如降职 降薪 调岗 退休甚至解雇 这样就可以定期检查企业中人岗匹配程度并及时进行调整 保持企业 中人员与岗位 岗位与能力的匹配 要做好这一环节的工作 缓冲是一个重要的步骤 所谓 缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业 企业要针对每个员工绩效考核 的具体结果做出恰当的反馈 比如 对于那些本来很有潜力和能力 但是被安置到不适合其 发展的岗位上而失去发展空间的员工 这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的 岗位上去 而对于那些有学习能力 由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来 说 这时的退出就是离岗培训或在职培训 只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业 需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果 2 重重视视解雇程序的管理解雇程序的管理 要做到刚性裁员 柔性操作 既然裁员关系到企业的生存 就只有理性正视 才能予以解 决 裁员本身是较为刚性的 但在裁员过程中如果过于刚性则会导致矛盾激化 使员工对企 业失去信心 裁员成本也必然增加 所以 企业在裁员的操作中要具有一定的柔性 即在理 性的基础上采取柔性化方式 对企业来说 裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的 心理失衡 降低裁员成本 而要做到这一点 就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计 划 把裁员程序化 规范化 制度化 以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效 3 做好离做好离职员职员工管理工管理 一些专业调查显示 目前国内企业超过 2 3 的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来 离开公司的离职手续 目前大多数跨国公司都建立了一套完善的离职员工管理方法 尤其对 于掌握核心技术和营销管理的高级人员 更有严格的离职管理方法 可口可乐公司的高层员 工离职都有严格的保密协议 除了 封口 协议 成熟企业也通过各种友好方式将离职过程做 得更具人性 2000 2003 年 朗讯裁员 8 万人 花了 80 亿美元来处理善后 在朗讯 被裁员 工除了 3 个月的高额补偿金外 如果员工 3 个月内还找不到新工作 公司还提供免费的就业 培训机会 4 建立建立 回聘回聘 制度制度 回聘即与业绩良好的离职员工建立长期联系 在企业经营状况转好时可以考虑重新录用 现在很多公司越来越重视招聘离职员工重回公司的方法 关注那些流失人才也开始成为人 力资源部门 甚至 CEO 直接的工作之一 员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的 但今天 的企业发现 感受过外界企业文化的离职员工通常更能体会到原企业文化的精髓 具有更高 的企业认同感 一些外界的人力管理调查机构曾测试过 回流员工再次主动离职率非常低 而且由于熟悉企业内部工作流程 能够更快地进入工作状态 减少招聘新员工的大量培训支 出 特别是裁员过程中离开企业的员工 其中大部分不是由于员工能力和过错离开的 相反 只是由于企业在实现不同的战略目标或者处在不同的发展阶段为了实现目标而舍弃的 在 伊利集团曾流行这样一句话 老板喜欢吃回锅肉 意思是指公司招聘了大量离职员工重回 伊利 这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法 5 注意法律注意法律问题问题 在建立 退出机制 的同时 不可避免地还要关注法律的要求 在和员工签订劳动合同时 应该注意相应的解除合同条款 避免在裁员时出现违法现象 在解除劳动合同时要按相关法 律和公司规定给予员工相应的经济补偿 避免由此引发争端 首先 退出方法要根据相关法 律的规定制定 必要时要向当地劳动部门咨询 甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案 确保退出方法的合法性 其次 要有书面材料记录员工相关行为 使人力资源退出具有充分 证据 最后 在人力资源退出时 要和劳动部门做好沟通 解释裁员原因 取得劳动部门的支 持 按照劳动法规定 确定补偿金额 五 建立企五 建立企业业人才退出机制人才退出机制应应注意的注意的问题问题 1 正确区分退出与解雇 流 正确区分退出与解雇 流动动的涵的涵义义 从某种程度上说 我国企业的人才退出机制之所以处于极不规范的状态 很大一个原因 是由于观念问题 尤其是对人才退出 解雇 员工流动的认识不清 通常人们都把退出同解 雇联系起来 认为退出就是退出企业 同企业解除劳动雇佣关系 但是 我认为退出应该包 含更多的含义 解雇只是人才退出的一个环节 完整的退出机制应该是一个连续的过程 它 是为了在企业中持续的实现人岗匹配 能力与绩效 绩效与薪酬的匹配 以定期的绩效考核 结果为依据 对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职 调岗 离职培训 解雇等 措施 由此可以看出 解雇只是人才退出的结果之一 退出也包括暂时退出岗位或组织接受 教育和培训等 教育培训结束后 如果能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作 因此 在退出与解雇之间是存在一个缓冲带的 如内部待岗 试用期制 离岗培训等 另一个认识 上的误区是把退出同员工流动等同 一直以来 我国企业由于管理体制尤其是人力资源管理 理念和体制落后 企业员工归属感差 因此备受员工频繁跳槽之苦 但是 许多企业并没有 从管理体制上找原因 而是想方设法堵塞人员流动渠道 通过在与员工签订劳动合同时设置 各种限制条款 如交纳押金 扣留身份证等来制约员工的流动 因此 这些企业总是把人才 退出同员工流动联系在一起 认为企业为获得和培养人才付出了代价 怎么能容许轻易的退 出 但事实上 人才退出也许会造成人员流动 但是这种流动是以绩效考核为基础的 其最 终结果是使庸才和不适合企业的人员退出企业 为更多的适合企业 有发展潜力的员工提供 更宽的职业通道 2 企 企业业吐故吐故纳纳新 裁新 裁员员与激励是同与激励是同时进时进行的行的 裁员 一直是企业和员工避之惟恐不及的问题 这种不敢正视使得很多企业和员工在真 正面临时 难于应付 事实上 裁员是一种 理性的人才退出行为 是企业或组织为了保持持 续发展 吐故纳新的必要措施 因此 只有以积极 理性的态度来正视裁员 才能使企业走出 寒冬 当然 企业一方面 应给予员工足够的重视和发展空间 另一方面 员工不能胜任岗位 就要被淘汰 裁员要上升到管理层面 建立人才退出机制 通过该机制激活人才创新 向上 的精神 形成人才流动的良性循环 人才退出机制可以通过企业的日常绩效管理来实现 将 优化流程 减少冗员 提高效率的工作在日常管理过程中完成 3 注重人才退出 注重人才退出时时的管理和安置的管理和安置问题问题 建立完善的人才退出机制 重视与人才退出机制有关的问题 尤其是人才退出时的管理 和退出人才的安置问题是非常重要的 例如 联想在裁员的问题上 集团为被裁员工安排了 周详的补偿计划 并为离职员工提供心理辅导 再就业支持等服务 人才退出的过程是一个 循序渐进的过程 因此良好的人才退出机 制应该是各个环节的有效连结和匹配 良好的人 才退出机制应该包括以下几个环节 1 建立适合本企业发展的人才退出政策 这其中必须包括人才退出的依据 标准和程序 并在招聘时向新员工介绍这些政策 这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策 疏通渠道 因为 企业招聘到的都是接受这一政策的人员 这样就避免了将来在实施退出政 策时遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷 2 定期的 公平的 公开的绩效考核 并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作 这一环节使企业人才退出的核心环节 如果做得好 就可以从退出机制中获益 如果做得不 好 不但不会起到应有的作用 而且还会影响员工士气和忠诚感 所谓缓冲是指员工绩效考 核达不到要求并不直接导致退出企业 企业要针对每个员工绩效考核的具体结果作出恰当 的反馈 比如 对于那些本来很有潜力和能力 但是被安置到不适合它发展的岗位上而失去 发展空间的员工 这时的退出就是指退出目前的岗位到新的岗位上去 而对于那些有学习能 力 但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说 这时的退出就是离岗培训 或在职培训 只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接 面对退出企业的结果 3 一旦需要解雇员工 重视解雇程序的管理 解雇无论是对企业还是员工来说都是一个 很敏感 很痛苦的一件事情 对企业来说可能会受到员工的反对和职责 对员工来说也许会 面临失业 因此 许多企业为了避免这种尴尬的局面 把解雇这一环节做得很隐蔽 当被解 雇员工已经离开组织很长时间了 剩下的员工才知道 而对于该员工被解雇的原因仍然是出 于猜测之中 这一做法不但没有降低解雇在员工中造成