从海尔文化看经理人的作用.ppt

成功很简单 从海尔文化看经理人的作用 杭启君 伟大的企业从来不是天生的 而是打造出来的 什么叫做不简单 能够把简单的事情天天做好就是不简单 什么叫做不容易 大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 海尔的发展 海尔是20世纪中国出现的奇迹之一 一个亏损147万元的小厂 16年后成为一个国际知名的企业集团 年销售额达406亿元 并保持80 的平均增长速度 海尔的无形资产2000年的评估值为330亿元 仅次于排名第一的红塔山 429亿元 第一个写进哈佛案例的中国企业 哈佛商学院的研究人员最近一直研究的课题 影响企业发展业绩的重要因素是什么 结论 第一 企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用 第二 企业文化在下一个10年内成为决定企业兴衰的关键性因素 过去 看一个公司的业绩仅仅看帐面 而现在 更多地要看公司的文化及由此产生的凝聚力 这是公司能否持久发展的关键 海尔成功的八大秘诀 要么不干 要干就要争第一 追求卓越的企业文化 明天的目标比今天更高 日清日高的素质管理 人人是人才 赛马不相马 重在行动的人才观念 先谋势 后谋利 高屋建瓴的品牌方针 否定自我 创造市场 以变制变的创新策略 卖信誉而不是卖产品 真诚到永远的服务 内有文化 外有市场 吃休克鱼 的扩张方式 国门之内无名牌 先难后易的国际化战略 第一部分 以人为本 从根本上讲 无论什么形式的经济活动 都是人在起决定性的作用 西艾夫爵士根据 辞海 的解释 企 就是把脚后跟踮起来 向前探望的意思 企者 就是 好高骛远 之人 因此 企业应该重视建立一种充满活力的目标 激励自身不断前进 老子云 企者不立 人踮起脚来站立 能站多久 因此 企业光有目标是不够的 还必须通过制定有效的管理过程 脚踏实地地去实现目标 把 人 拿掉 企 字就成了 止 人是企业中一切创新的源泉 失去他们 企业便不是企业 财富的三种来源 圈地运动 圈钱运动 圈人运动 土地与自然资源 资本 劳动力 一本论 资本管理 二本论 资本 人本管理 人本企业的特征 第一 在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性 第二 推动企业进行有效的学习 使之具备持续性自我更新的能力 第三 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起 鼓励员工为实现共同的目标和价值而共同努力 而不是局限在狭隘的自身利益中 第二部分 追求卓越 只要你是成功者 你就会有一种企业文化 不管你是否想要 而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司 约翰 科特天下有形的东西都来自于无形的东西 事实证明 获取技术 产品和服务易如反掌 而要重复一个企业的文化和经营方式则极为困难 这便是文化及组织能力日益成为企业成功的根本法宝的原因 黄金法则 企业最活跃的因素就是人 而在人的因素中 中层以上管理干部虽是少数 却在企业发展中负有80 的责任 关键的少数决定非关键的多数 80 20原则 企业里发生的任何一件过错 失误 管理者都要承担80 的责任 具体操作者承担20 的责任 海尔的口号 市场唯一不变的法则就是永远在变只有淡季的思想 没有淡季的市场卖信誉不是卖产品否定自我 创造市场要么不干 要干就要争第一高标准精细化零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的用户永远是对的 海尔的管理的模式 1 日本管理 团队意识和吃苦精神2 美国管理 个性舒展和创新竞争3 中国传统文化中的管理精髓海尔的管理模式 1 2 3 三种游戏与三种做事方式 下围棋 日本 讲究整体观 大局观 为了整体利益和最终胜利可以牺牲局部的某些棋子 打桥牌 美国 依靠紧密合作 针对敌手组成的联盟进行激烈竞争 打麻将 中国 孤军奋战 看住上家 防住下家 自己和不了 也不让别人和 海尔文化的目标 解决三个问题 第一 给人以公平感 如果不是事实上的公平感 起码也是心里感受的公平感 第二 给人以施展才能的机会 让人感到企业的天地广阔 员工能翻几个斤斗 就给他搭相应的台子 第三 给人以成就感 哪怕员工有一点小改小革 也要给他们充分的荣誉 海尔文化的核心 体现对两部分人的尊重 对员工的尊重 对顾客的尊重 对员工的口号 人人是人才 赛马不相马 对顾客的口号 真诚到永远 海尔的监督机制 OEC管理方法本身就是一个监督体系 以目标量化分解和责任层层落实为前提 任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎 工作中的矛盾任何时候都会有 关键是 评判是非的标准只能有一个 市场观念 看你是眼睛盯着对立面还是眼睛盯住市场 企业的灵魂 所有成功的企业文化必须有非常强烈的企业文化 用这个企业文化把所有的人凝聚在一起 上百年的企业 不知道有多少东西都变化了 唯独它的企业精神百年不变 这非常能够说明问题 所以企业文化就是企业精神 企业精神就是企业灵魂 而这个灵魂如果是永远不衰 永远常青的 企业就永远存在 张瑞敏 第三部分 日清日高 合抱之木 生于毫末 九层之台 起于累土 千里之行 始于足下 老子OEC管理实际上是围绕着提高人的素质而提出和实施的 人的素质的提高 是一个永远的题目 什么叫做不简单 能够把简单的事情天天做好就是不简单 什么叫做不容易 大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 张瑞敏 OEC管理模式 O overall 全面的 E everyone everything everyday 每个人 每件事 每一天 C controyandclear 控制和清理 OEC 全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理 做到 日清日毕 日清日高 每天的工作每天完成 而且每天的工作质量都有一点儿 1 的提高 OEC管理模式 OEC管理可以概括为 总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核 OEC管理模式 总帐不漏项 把企业内所有事物按事 软件 与物 硬件 分两类 建立总帐 使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内 确保体系完整 无漏项 OEC管理模式 事事 物物 有人管 人人都管事 物 是指将总帐中的所有的事物通过层层细化落实到各级人员 并制定各级岗位职责及每件事的工作标准 为达到事事控制的目的 每个人根据其职责 建立工作台账 明确每个人的管理范围 工作内容 每项工作的工作标准 工作频次 计划进度 完成期限 考核人 价值量等等 为确保其完整性 每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效 OEC管理模式 管事凭效果 管人凭考核是指任何人在实施过程中 必须依据工作台账的要求 开展本职范围内的工作 在相对的自由度下 每个人进行创造性的能力发挥 力求在规定期限内用最短的时间 完成符合标准甚至高于标准的各项工作 OEC管理模式 管事凭效果 管人凭考核对管理人员是月度账加日清表控制 即每天一和表 明确一天任务 下班时交上级领导考核 没有完成的要说明原因以及解决的办法 对生产工人是 3E 卡控制 此表由检查人员每两小时一填 每日终了 将结果与标准一一对照落实 并予以记录 OEC管理模式 管事凭效果 管人凭考核通过自我审核后 附各种材料或证明工作绩效的证据 报上一级领导审核 即复审 上一级领导按其工作进度 工作质量等与标准对比 进行A B C分类考评 复审不是重复检查 而是注重实际效果 通过对过程中某环节中有规律性的抽查 来验证系统受控程度 工人工资每天填在 3E 卡上 月末凭 3E 卡兑现工资 斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置 就如同斜坡上的一个球体 它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力 如果没有止动力 就会下滑 为使公司在斜坡 市场 上的位置保持不下滑 就需要强化内部基础管理这一止动力 斜坡球体定律 A F动 F阻 M 即企业发展的加速度 其与 企业发展动力和 与 阻力之和 的差值成正比 与企业的规模成反比 A代表企业发展的加速度 F动代表企业发展的动力之和 F动1 F动2 F动3 F阻代表影响企业发展的阻力之和 F阻1 F阻2 M代表企业的质量 即规模 斜坡球体定律 海尔常谈到的动力有三个 一是基础管理的止退力 二是优质产品 优质服务 科技发展的提升力 三是创国际名牌 市场占有率扩大的推动力 斜坡球体定律 海尔常谈到的阻力有两个 一是来自企业内部自身惰性的下滑力二是来自企业外部竞争对手的压力 斜坡球体定律 OEC主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题 即管理对过程控制不细 生产制造过程中到处是 金 生产的投入产出比不合理 造成严重的浪费 海尔提出搞日日清 即每天对各种消耗和质量进行清理 找出原因和落实责任 做不到日清 不准下班回家 斜坡球体定律 用斜坡球体论来比喻 OEC在管理上的深层含义有三 1 管理是企业成功的必要条件 没有管理 没有止档 企业就会下滑 就不可能成功 2 抓管理要持之以恒 管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作 管理水平易反复 也就是说止档自己也会松动下滑 需要不断地加固 管理是一项笨功夫 没有一种一劳永逸的办法 只有深入细致的反复抓 抓反复 才能不滑坡 上档次 斜坡球体定律 3 管理是动态的 永无止境的 企业向前发展 止档也要跟着提高 管理无定式 需要根据企业目标的调整 根据内外部条件的进行动态优化 而不能形成教条 海尔的口号是 练为战 不为看 一切服从于效果 OEC的基本框架 OEC管理法由三个基本框架 目标系统 日清控制系统和有效激励机制组成 目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的 目标提出的高度必须依据市场竞争的需要 低于竞争对手就毫无意义 目标的实施首先是将总目标用目标管理的方法 分解为各部门的总目标 再由子目标分解为每个员工的具体目标值 从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上 在日清日高管理法中 目标的建立有这样几个重要特征 目标系统 1 指标具体 可以度量 2 目标分解对坚持责任到人的原则 各项工作都按标准进行分解 明确规定主管人 责任者 配合者 审核者 工作程序 见证材料 工作频次 从而做到企业内的每件事都有专人负责 使目标考核有据可循 3 做到管理不漏项 企业中的每件物品 大到一台设备 小到一块玻璃 都规定具体的责任人 并在每件实物旁边明显标示出来 保证物物有人管理 目标系统 目标系统就保证企业内所有工作 任何一件事情 任何一样品 都处于有序的管理控制状态 企业内的所有人员 上至总经理下到普通工作人员 都十分清楚自己每天应该干什么 干多少 按什么标准干 要获得什么样的结果 从而保证了企业各项工作的目的性和有效性 减少了浪费与损失 日清控制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统 海尔在实践中建立起一个每人 每天对自己所从事的每件事进行清理 检查的 日日清 控制系统 它包括两个方面 一是 日事日毕 即对当天发生的各种问题 异常现象 在当天弄清原因 分清责任 及时采取措施进行处理 防止问题积累 保证目标得以实现 二是 日清日高 即对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 70天工作水平就可以提高一倍 日清控制系统 日清 控制在具体操作上有两种方式 一是全体员的自我日清 二是职能管理部门 人员 按规定的管理程序 定时 或不定时 地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查 也是对员工自我日清的现场复审 组织体系的 日清 控制 可以分为生产作业现场 车间 和职能管理部门的 日清 两条主线 两者结合就形成了一纵 一横交错的 日日清 控制网络体系 无论是组织日清还是个人自我日清 都必须按日清管理程序和日清表进行清理 并将清理结果每天记入日清管理台账 日清控制系统 日清体系的最关键环节是复审 没有复审 工作只布置不检查 便不可能形成闭环 也不可能达到预期效果 所以在日清中重点抓管理层的一级级复审 复审中发现问题 随时纠偏 在现场设立 日清栏 要求管理人员每两小时巡检一次 将发现的问题及处理措施填在 日清栏 上 如果连续发现不了问题 就必须提高目标值 有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件 海尔在激励政策上坚持的原则 一是公开 公平 公正 通过 3E 卡 每天公布职工每个人的收入 不搞模糊工资 使员工心理上感到相对公平 二是要有合理的计算依据 OEC的区域日清 生产作业现场 1 质量日清 主要对当天的质量指标完成情况 生产中出现的不良品及原因分析与责任人 所得红 黄质量价值券等情况进行清理 2 工艺日清 主要对当天的首件检验结果与其他工件 产品 指标参数的对比情况 工艺纪律执行率情况进行清理 3 设备日清 主要对设备的例行保养 设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理 OEC的区域日清 生产作业现场 4 物耗日清 主要对材料超耗部分按质量 设备 原材料 能源 人员素质等方面的原因与责任进行分类清理 5 生产计划日清 主要对生产进度及影响原因 实际产量 欠产数量 解决措施与结果 责任等情况进行清理 6 文明生产日清 主要对分管区域的定量管理 卫生 安全及责任进行清理 7 劳动纪律日清 主要是对劳动纪律执行情况进行清理 OEC的职能日清 职能日清是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清 它含两部分 一是生产作业现场 按 5W3H1S 九个因素进行控制性清理 对发现的问题及时填入相应区域的 日清栏 二是各职能部门的工作人员 按自己分工区域 分管职能的受控情况 问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理 填入个人的 日清工作记录表 职能日清所要解决的主要问题是 找出问题的原因及改进措施 分析责任 变例外因素为例行因素 测算职能人员的工资类别 5W3H1S 1 WHAT 何项工作发生了何问题 2 WHERE 问题发生在何地 3 WHEN 问题发生在何时 4 WHO 问题的责任者 5 WHY 发生问题的原因 6 HOWMANY 同类问题有多少 7 HOWMUCHCOST 造成多大损失 8 HOW 如何解决 9 SAFETY 有无完全注意事项 OEC的运行程序 日日清 的运行分三段九步 第一段包含三个步骤 1 召开班前会 明确当天的目标及要求 2 按目标和标准工作 生产系统按七项日清要求进行生产 职能系统针对七项日清 按 5W3H1S 的要求 从事瞬间控制 3 填写日清栏 由车间主管 职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见 OEC的运行程序 第二段 即班后清理 分五步 按组织体系进行纵向清理 4 自清 所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理 生产岗位填写 3E 卡交班组长 管理岗位填写日清工作记录交科 处 长 5 考核 由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认 然后报车间主任 6 审核 由车间主任根据当天对各班组情况的掌握 复核各班组 3E 卡 确认后返回班组 本人填写 日清工作记录 报分厂厂长 OEC的运行程序 7 分厂厂长审核各车间的 日清工作记录 登记分厂日清台账 并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理 同时各职能部门负责人审核所属人员 日清工作记录 并将当天职能部门负责人审核所属人员 日清工作记录 并将当天职能分管工作出现的问题 解决的措施 遗留的问题 拟采取的办法汇总报公司副总经理 8 公司副总经理复审后签署意见和建议 反馈各管理者 并汇总报总经理 OEC的运行程序 第三段为整改建制 即 9 由各职能部门会同有关部门 岗位根据 日清 中反映出的问题进行分类分析 在提出解决措施的基础上 制定和完善相应的管理制度 提高薄弱环节的目标水平 并作为下一循环的依据 天下大事 必做于细 天下难事 必做于易 天下大事 必做于细 老子 天下大事 必做于细 严 细 实 恒 严 即严格要求 日日清 工作法要求所有的体系 所有的员工必须严格按规定的内容 时间 标准逐日进行清理 对工作中的成绩与缺陷严格奖惩 细和实 即分工细 责任实 强调三个 一 即分解量化到每一个人 每一天 每一项工作 大到机器设备 小到一块玻璃 都清楚地标明责任人与监督人 有详细的工作内容及考核标准 形成环环相扣的责任链 做到了奖有理 罚有据 恒 即持之以恒 海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作 而每天都做得好 就是一件难事 天下大事 必做于细 丰田认为 许多制造业工厂中任何时刻都可能有85 的工人没有在做工作 5 的人看不出来是在工作 25 的人正在等待着什么 30 的人可能正在为增加库存而工作 25 的人正在按照低效的标准或方法工作 追求卓越生产 在整洁的环境下 工作的感觉会大不一样 很大程度上是管理者和工作的思想意识决定着生产作业的状况 如果你接受事情总会出差错的观点 那么问题一定就会出现 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了 这是常有的情况 那么事情定会如你所想 如果你觉得交货时滞长是所在行业的特点 那么这也一样会如你所愿 纪律胜于一切 纪律的价值在哪里 英特尔公司高级副总裁虞有澄有一段论述 有关纪律在庞大的组织中的作用 军队也许是最好的例证 每一天准时开始 一切都井然有序 所有的武器随时保持清洁 事实上 士兵所接受的第一项训练就是纪律 原因很简单 在战争中 严谨的纪律是致胜的关键 在商场上 纪律同样重要 纪律胜于一切 在战争中 绝不允许士兵有任何借口 借口就意味着死亡 军队需要这种精神 企业也需要这种精神 忧患带来活力 没有危机意识和忧患意识的企业家 不配做现代企业家 企业最大的危机和挑战不是来自外部 而是来自内部 不是来自竞争对手 而是来自自我 企业主体只有不断走出自我 超越自我 才能使企业本身有所突破 企业主体只有不断奋进 不断创新 才能使企业得到拓展 成功的企业主要看两点 一是能否创新 二是能否不断打破自我平衡 战胜自我 市场链 市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标 把内部目标转化成每个人的目标 把市场链完成的效果转化为每个人的收入 对于员工来说 人人都是一个市场 人人都有一个市场 每个人都要由过去的 对上级负责 转变为 对市场负责 具体做法就是 SST 机制 即 索酬 索赔 和 跳闸 把简单的事做好就是不简单 日常工作的小差异会造成整体效果的大差异 香港兆峰集团有限公司主席李兆峰说他成功得益于做点滴小事 看人的素质如何也看小事办得如何 我看现代企业 一文中 阐明了现代化首先是人的现代化的道理 现代化的主体是人 目的也是为了人 因此人的意识和价值有着特殊的地位 他认为在现代化生产中 谁拥有高素质的人才 谁就能在竞争中取胜 SST SST 机制 即 索酬 索赔 和 跳闸 索酬就是通过市场链为服务对象做好服务 从市场中取得报酬 索赔体现出市场链管理流程中部门与部门 上道工序与下道工序间互为咬合的关系 如不能 履约 就要被索赔 跳闸就是发挥闸口的作用 如果既不索酬也不索赔 第三方就会跳闸 闸 出问题 为有源头活水来 大河有水小河满 员工不应是小河而是源头 如果源头不冒水 大河肯定就干枯了 用户才是小河 从大河中得到收益 又反馈给源头 这就是源头所需要的利益 每个员工不要认为自己在链条中就是一个环节 实际上应该是一个源头 每一个源头都应该是满的 只有把每个员工的积极性调动起来 成为喷涌的源头 企业才会充满活力 第四部分 赛马不相马 只有当存在追赶和超越的目标时 马才会跑得更快 奥维德 罗马诗人企业或事业惟一真正的资源是人 管理就是充分开发人力资源以做好工作 企业管理的杰出实践者杰克韦尔奇也说 我全部的工作是人 优秀领导者应当像教练一样 培育 自己的员工 给他们提供机会去实现他们的梦想 管理学家汤姆彼得斯 人的质量决定产品的质量 第一流的素质才能造出第一流的产品 素质究竟是什么 海尔人的一般解释是一种自我的约束能力 对个人 不断提出新的进取目标 对企业 具有强烈的事业主 责任感和奉献精神 员工的素质就是领导的素质 在海尔 只能说干部素质差 不能说普通员工的素质差 如果说员工素质差 那干部起什么作用 对此 张瑞敏有一句非常严肃的话 部下的素质低不是你的责任 但不能够提高部下的素质 是你的责任 员工的素质就是你的素质 只有落后的干部 没有落后的群众 作为领导 没有抓好员工 就不能抱怨员工的素质 说了不等于做了 做了不等于做到位了 第五部分 真诚到永远 令顾客满意是海尔公司成功的秘决之一 在中国像海尔这样的公司是深得消费者人心的 香港 远东经济评论 创名牌 核心在于产品的高质量 海尔始终靠高质量推销产品 而不是以价格取胜 高质量 的内涵不仅仅是符合工厂或国家规定的标准 更意味着不断向顾客提供超出期望的满足 顾客增加值已成为世界一流公司的竞赛名称 产品有缺陷等于废品 在质量上留有 后路 职工丧失了追求高质量 高标准的意识 所生产的产品没有竞争的锐力 而一旦短缺经济时代过去 拿不出有生命力的企业将无法生存 1 的差异意味着什么 传统的观点认为 质量管理的目的是把错误减至最少 这本身就是一个错误 应该努力的目标是第一次就把事情完全做好 也就是达到 零缺陷 的质量管理 这是质量管理的一个全新境界 它将质量管理的重点 由事后的检查转向生产过程中的控制 同时 它不认同 人难免会犯错误 这种根深蒂固的看法 主张任何缺陷都不能接受 不论缺陷大小 1 的差异意味着什么 人类和大猩猩 黑猩猩的DNA极为相近 只有1 的差异 但就是这微不足道的1 把人类同动物区分开来 一个由数以百万计个人行动所构成的公司经不起其中1 或2 的行动偏离正轨 高质量的内涵 消费者对质量的肯定 是一家公司投资回报最重要的来源 比起其他的因素 如市场占有率 研究与开发 营销上的花费等 都来得重要 一个品牌如果获得消费者对其质量的肯定 那么 这个品牌的价格和市场占有率便能够随之提高 从而增加企业的边际利润 高质量的内涵 品牌的力量本质上是顾客感知质量的力量 美国备受推崇的品牌策略专家大卫爱格才会把顾客感知质量列为强势品牌资产的四大要素之一 其余三要素为品牌知名度 品牌忠诚度和品牌的联想 消费者对一个品牌所代表的质量的看法 往往会影响它们对这个品牌其他方面的认知 高质量的内涵 创名牌 核心在于产品的高质量 高质量 的内涵不仅仅是符合工厂或国家规定的标准 而是适应市场的需求 利用高科技来创造市场 引导消费 具体地说 一是不断向用户提供意料之外的满足 二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言 高质量的外延就是要发展规模经营 使产品在高质量的基础上 形成合理的竞争规模 把名牌这块蛋糕做大 赢得巨大的经济效益和社会效益 使企业一直保持上升势头 高质量的内涵 质量的概念是大质量的范畴 包括设计 生产 销售 服务等 质量也不仅仅局限与生产线上 连接待员 门卫对待客人的态度等都有质量的内容 即使在大举扩张的过程中 海尔也没有偏离过质量驱动战略 高质量的内涵 全球经济增长近几年始终徘徊在2 4 之间 可1997年世界前20位顶尖价值品牌的销售增幅却高达40 我国品牌价值最高的前20名企业平均增幅却是28 而且我们是在低起点基础上的增长 专家认为我们即使是50 的增幅也不及世界名牌1 增长所带来的效益 惟有海尔 创业16年来始终保持80 以上的增长速度 高质量的内涵 企业创造市场的前提就是创造概念 如果一个概念都提不出来 用户怎么知道企业是卖什么的 我们理解的概念 就是在企业内部要形成一种概念 表现在企业外部 应该是必须找一市场需求和产品之间的结合方式 海尔品牌的个性 我不只是为了赚钱 我也有自己的主张 先谋势 后谋利 只