戴尔员工培训法则解读

戴尔员工培训法则解读戴尔员工培训法则解读 戴尔员工培训有什么法则 小编收集了一些相关的资料供 大家参考 戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展 计划上 并创造性地构建了 70 20 10 员工发展体系 戴尔的 学习与发展都是基于 70 20 10 的原则制定的 全球电脑直销公司 戴尔有许多值得其他企业学习和借 鉴的培训方法 比如其独创的著名的 太太式培训 以及 70 20 10 式员工学习发展计划等 戴尔认为 想要做得更好 不 能仅仅注重商业结果 而是要不断培育和发展知识型员工 尤 其是在经济不景气的大环境中 这才是解决危机的最好办法 培训理念 不要粉饰太平 通常戴尔在面试新员工时 第一件事就是了解他们处理信 息的方法 比如他们能以商业概念思考并确实了解现实社会的 商业计谋吗 他们对成功的定义是什么 他们对戴尔公司的计谋 知道几多 然后 负责招聘的戴尔方面的人员会故意否决他们 的定见 原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力 并 且愿意为自己的看法辩护 之所以看重员工的质疑能力 是因为戴尔需要的是对自己 能力有足够信心并且坚持自己信念的人 而不是一味保持表面 和谐 避免冲突的员工 具体到公司对员工的培训理念上 就 是 不要粉饰太平 意思是说 不要试图把欠好的工作加以 美化 问题早晚会出现 直接面临最好 事实上 从新员工培训开始 这种 自我批判 的精神就已 深植于戴尔的文化中 通过培训 戴尔将随时质疑自己 随时 寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中 戴尔试着由 上至下确立起如许的行为模式 聘用具有开放观念的人员 并 把他们培育为领导者 公司要求 这些人在犯错的时候必需能 够接受他人公开的反对或纠正 以促进公开的争执 鼓励理性 的 能人治理制度 与此相应 戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲 若是戴 尔开始觉得自己功成名就 便会把自己推入他人的光芒之下 终将黯然失色 为此 公司出现问题后 城市以积极的态度正 面迎接问题 而不否认问题存在 从不找借口搪塞 戴尔试着 用这种斩钉截铁的态度去面临所有错误 坦白承认 公司遇 到问题了 必须进行修正 戴尔很清楚 若是自己不这么做 别人这样做了 成功就会属于别人 员工发展框架 70 20 10 戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展 计划擅埽公司有一个名为 70 20 10 的员工发展框架 在这个 体系中 他们会集中 70 的员工通过工作经验来不断学习和提 高 20 的员工通过辅导和指导提高自身 而另外 10 的员工 则进行正规学习计划 根据这一模型 10 的雇员的学习重点 是在正式的课堂 他们的正规培训课程包括基本技术的培训和 办理能力的培训 而重点放在领导力的培训擅埽另有 20 的雇 员的学习重点是接触不同领域的人和事 做跨领域的项目 比 如鼓励员工参与 bpi 业务流程再造 或者在公司内部不同部 门寻找不同的教练 其余 70 的员工则是在工作的过程中 学 习经验再造的机会 戴尔的学习与发展都是基于 70 20 10 的原则制定的 另 外 该原则还应用到戴尔的绩效办理 招聘等其他人力资源发 展的领域当中 工作中学习 戴尔中国员工不断地接受各种课程的培训 每一年 戴尔 中国的员工都要接受人均 50 小时的培训和教育 获益于多种 多样的职业发展培训课程 这些课程内容广泛 既包括工作所 需的专业 技术培训 也包括沟通技巧和管理能力的培训 现 任戴尔大中华区市场总监孙伟伦介绍说 戴尔十分重视 工作 中学习 每个月都有学习的项目 可以给员工两天假去学习 你可以任意自己挑课程 要去学习不用请假 跟你的经理说 一下就可以 这种培训的课程分为两种形式 一种是 e learning 形式的网上学习 一种是面临面的课程讲授 以戴尔对销售人员的培训为例 戴尔对公司销售人员接纳 的是 太太式培训 所谓 太太式培训 就是把销售经理比喻为 销售新人的 太太 销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠 叨 鼓励 让新人形成长时间的优良销售习惯 从而让销售培 训最终发挥作用 培训由培训经理和销售经理一起完成 销售 新人不仅向直线经理汇报 还要向培训经理汇报 培训经理承 担技术培训和跟踪 考核本能机能 负责每周给销售新人排名 并用 e mail 把排名情况通知他们 销售经理承担教练和管理 本能机能 通过新人的最终执行 达到提高业绩的目的 先是 为期三周的集中培训 由专家讲解销售的过程和技巧 邀请有 经验的销售人员来分享经验 然后每周末召开会议 销售经理 与培训经理都参加 检查新人上周进度 评论争执分享工作心 得 分析新的销售机会 制定下周的销售计划 销售经理与培 训经理 新人们一起评论争执新人的成长 下一步的走向 最 终 太太 在工作中能够自觉指导新人应用销售技巧 及时鼓 励新人 有效管理新人 太太式培训 的效果非常惊人 用数字可以说明 戴尔销 售代表每季度平均销售额是 80 万美元 没有 太太式培训 的 时候 新人第一季度平均销售额为 20 万美元 经过这样培训 新人在第一季度的平均销售额达到 56 万美元 远远高于以前 销售新人 20 万美元的销售额 发展知识型员工 近年来 戴尔中国的业务和市场不断扩大 为满足业务显 着增加而带来的对人才的大量需求 年来戴尔的人才库 也有了明显增加和储备 截至今朝 戴尔中国员工数量已增加 到 6 000 多人 是 1998 年的 18 倍 同时 戴尔不断扩展其中 国设计中心的规模 增加了 200 个新的职位 使该中心的总人 数达到 600 名 成为戴尔在美国以外最大的设计中心 仅仅在 过去的一年里 为确保能够提供卓着的客户体验 戴尔中国的 技术支持和客户服务的员工就几乎翻了一番 戴尔管理层认为 经过聘用内部以及开发内部现有人才 可以填补组织中的人才缺口 在戴尔 人力资源管理方面有一 个员工内部推荐计划 即所谓的 租友 事实上许多员工都成 功地推荐了自己的朋友来戴尔工作 作为戴尔公司的成功文化 也